贝特小时候就喜欢玩曲棍球。虽然他已经不再玩冰上曲棍球了，不过他还会想方设法召集朋友来玩这种活动，在当地的体育馆玩曲棍球，其中还有几个是远从俄国来的移民，他们第一次打球那天，他和一个名叫克里斯蒂尔的家伙交上手。贝特很快就了解克里斯蒂尔是这群人里面不加思索的负面思考者。他总是跟每个人说他们做错了什么事，而不是他们做对了什么事。
负面思考是工作导向型的人，这种认识的人往往都想较正确地做事，而力图不做错事情，什么事情该做，该在哪里做，什么时候做，谁来做，还有应该怎么做的标准只有一个，那就是完美。
人类在相互交往中寻求安慰、价值和保护。
——［英］培根
如果别人有什么短处、缺陷或没有做好的事阻止他通往完美的路，那么一切事情就都会达不到完美的标准了，当刚刚出现错误的时候，负面思考者就感到绝望不已。负面思考者认为只有自己才是唯一愿意而且能够正视所发生的事的人，而他对于任何人、事、物都可以找到可议之处。
思考方法对的人常常抱怨指责，也有人陷入完全的被动和冷漠的绝望中，负面思考者有着非凡的能力，能够利用思想、语言，偶尔加上点行为来浇灭别人的希望，并且能在希望火若燃烧起来之前就把它扑灭了。表面上看起来好像是为了避免人们希望过高，避免将来大失所望。他们会说：“凡是升上去的必然就会掉下来。”而落下的却是永远也升不上去。
在所有的头痛人物里面，负面思考者的人往往会对人起到潜移默化的作用。负面的特质会破坏动机，抑制发展，导致别人消沉和绝望。其实，负面思考者并不是有意要让每个人日子都难过的。只是他们真的相信事情就像他们说的一样无望。从相反的角度去思考的人，往往对过去的失误而难过，就停留在过去的回忆中，而一蹶不振，负面思考者这种根深蒂固的假设影响了他们所有的看法。
应付负面思考者的关键是要对他们心存同情，而不是心存鄙视。而且为了长远之计，你也要有远见和耐心。
你可能永远都不知道，而且也不需要知道他们在生命中面对考验所必须克服的障碍，或是他们必需生存的环境如何。你要明白，为什么有人性格怪异、不可让人理解，那是因为受不堪回首的往事的困扰而造成的。
卡耐基他们在本书的后面论态度那一章中，向您建议分离的技巧，帮助你获得远见。把与负面思考者的交往和令人更为不快的事情加以比较。或者你也可以自问：“一百年后，他们这种负面的态度又有什么重要性？”
虽然有时候你已经尽了最大的努力，但是事态还是一成不变，请对过程保持耐心。有时候行为上改变慢如“老牛”，但是在过程中保持耐心是值得的，生命中很少有比负面思考者获得勇气、排除恐惧、重新生活更令人感到喜悦的了。这种新的思考架构会改变你对他们负面言行的反应。
和负面思考者交手时，你的目标是从处处找碴、对改革无动于衷和拒绝改进的境况，推向问题被解决。可能你毫无方法来阻止负面思考者的影响，但你可以把“负面”者的意向转向正确。
与这潮流共进的应付负面人物最糟的做法是尝试对他们解释事情没有这么糟，这样只会让负面人物更想要说服你，事情真的是已经非常糟，而且还会继续更糟下去。原本你想要说服负面人物变得积极，结果你却变成负面消极。但是数学归数学。两个负面人物合作时不会变成积极。换个方式来说，想要说服负面思考者变得积极，就像陷入“泥潭”一样，越想走出却陷入越深。因此应付负面人物的第一步便是他们要多消极就让他们有多消极。
把他们当作一种资源，负面思考者在你的生命中可以有两种重要的功能：
第一，他们可以成为你的性格塑造者。
第二，也可把他们当作警世钟。
三日不见面，莫作旧时看。
——［英］道原
举重可以帮助你锻炼肌肉，便要举重。所以如果你想要锻炼自己的性格，可以选择和负面思考者在一起，但是依然保持积极的性格，因为逆境适合锻炼人的性格。不要想把负面人物变成正面人物，而是要让自己保持积极的态度，才可以避免失足掉落深渊。你心中这样想：“我这样做是为了适应生命中的挑战。”为了帮你做准备，负面思考者的任务正是要锻炼你的性格，毕竟这个世界充满了挑战。内在力量的激发可作为接受挑战的报酬，因为人格特质是快乐生活的重要源泉。而且如果你想找点快乐的话，下次你的负面思考者开始用消极的言行来影响你时，把手轻轻地放在他们的肩上，看着他们的眼睛说：“谢谢你把事情做得这么好。”这么一来他们可能会觉得不解，不过他们不会再说些负面的话，而觉得有人这样重视他们而备感乐趣。
负面思考者对于即将来临或可能发生的问题具超先性的战略眼光和超远认识。卡耐基讲道，有一家公司的主要管理阶层里面就有一位负面思考者。下属有任何的新点子或是行动计划都会先拿给她看，在采取行动之前先问问她的意见。“苏，我想这个棒点子里一定有很严重的错误，你来看看。”这是一种策略，如果你发问、倾听，并深入探究的话，就会发现负面人物的忧虑也是不无道理的。这样可以让你和其他人避免采取盲目的行动。通常负面人物会察觉到别人所忽略的重要问题。虽然负面人物会把这些问题扩大推广，但事实上，可能你不知道的问题会比他们的负面行为对你伤害更大。
每个人大概有“一概而论”的时候，而所有的沟通多少都有些概论的成份。人们决不能犯“一概而论”，那样做受害不浅。如果遇上两三个心情不好的人，就说今天所有的人心情都很糟。负面人物面对问题的看法便有这种倾向。他们只重视一些可能出错事的微小部分，然后从这些细节概论说：“所有的事都有问题，没一件事是对的，根本就行不通。”这时候你就该加以复述和澄清，回到明确的问题上。你若能对事情的理解越明白，找到解决的方法就容易。
有一位参加卡耐基他们讨论会的太太告诉他们一个有关她先生泰勒的故事，她把她的先生描写成一个典型的负面思考者，负责计划的两个人开始感到紧张起来，害怕会失些什么。于是他们决定带她先去泰勒参加会议，心想如果会出错的话，鲍伯可能是最先辨识并指出计划问题的人。确实没错，他甚至指出恐怖分子攻击轿车的可能性。但是，复述了他所说的并问清细节之后，他们也标出了好几项真正可能发生的问题，并且在临行前做了防范的措施。
敞开心门负面思考者对时间真实性的感受也与人不同。如果你想要他们尽快做决定只会迫使他们更慢下来。如果一直逼他们采取行动，不仅会让他们完全停下来，就像“沙子”进入了齿轮殃及到“马达”。虽然你很想把他们踢开，把他们排除在外，不过，你不能当面加以拒绝，但是比较明智的做法是让他们有思考的时间，并敞开心门让他们随时可以进来。
你可以用下面的说法来指出门是敞开的：“如果你改变主意了，请告诉我们。”或者“如果你想出了什么办法，请再回来找我。”或者“你何不花点时间想一想，如果你想到了什么预防问题的点子，再回来向我报告。”虽然现在世界上每个人都感受到愈来愈多的压力，必须在更短的时间内做完更多的事情，就如一条笔直的跑道在起跑虽慢了，可当你跑到终点时你会想到这里面的道理。
运用极端反应当其他较大的孩子还醒着你怎么叫一个两岁的孩子上床去睡觉？那就运用极端反应吧！当他们说：
进入社交界以后，千万不能被任何事情冲昏头脑，遇事要小心提防，特别要提防最讨我欢心的事。
——［法］巴尔扎克
“我才不想上床睡觉”时告诉他们：
“好！你们不能上床睡觉，必须整夜熬夜！”
于是他们便说：
“但是，我好累，我想上床睡觉。”
对了，这里要告诉你的好消息就是这种作法对负面人物也行得通，这可能是因为他们原来就处于一种对立的状态。卡耐基曾经观察过一位很杰出的治疗师把这种技巧用在一个很沮丧的病人身上，病人尽力请求治疗师说明自己无望了。治疗师在其他的方法都告失败之后，开玩笑地同意他说：
“好吧，算你赢，在我治疗过数以千计不快乐的人里面，说你最比较沮丧，可见你是最无能的人了！”
这病人看起来颇为震惊，想了一会儿，回答说：
“别开玩笑了，还没到那一步！”
又有一次，卡耐基碰巧听到一位高级主管向他的助理抱怨公司里面的员工是多么没有效率、没有能力，连一件事情也做不对。他的助理脸上表现出了最认真的表情，然后建议：“你说得没错，我们把他们都拖出去，毙了他们，再放把火把房子给烧了！”这位高级主管笑了笑，自己承认：“算了，不会那么严重！”
把这项极端的原则用在负面思考者的身上时有两种方法。
第一种方法是在他们之前提出负面因素。“我的想法是这样，而我觉得这其中也有这些问题。”如果负面思考者听到你以实事求是的态度来处理自己的想法，也许就会感到满意了。
其次，便是同意情况的确是不可救药了，并且更加夸大其严重性。坚持即使是他们也无法想出问题的解决之道，把难办的问题交给他们。“你说得没错，是没有希望。事实上，即使连你也没有办法解决这个问题。”从反面去思考问题和行为，跟你说事情可以做，而且该怎么做时，你会很惊讶。
承认他们的好意，如果你愿意在他们的负面行为反映出你的好意，负面人物可能会真的相信。于是他们请求完美的作风便可以一种较为有用的方式表达出来。你要表现得好像负面思考者的反馈是很有用似的。要感谢负面思考者坚持有这么高的标准，注意细节，又愿意说出来。
如果事情真的可以顺利解决，那时请不要说：“我不是告诉过你了吗！”请你反而要邀负面思考者来一起庆祝胜利。从相反的角度去思考计划成为一伙的负担，但是你的说法和行动都要表现得好像胜利的获得要归功于团队努力。有时候这种做法会让别人对负面思考者的观感大为改变。但更重要的是，这可以改变他们看待事物的方法。
卡耐基认识一位团队的领袖便是用这种策略来应付队上的负面思考者。在这个团队历经四次不同的授奖晚宴之后，这个负面思考者把他们都拉到旁边说：“你知道吗，我为我们这个团队所做的工作能得到表彰而感动。我对于以前很多我认为是真实的事情已经不再那么坚信不移了。而且我也在想也许你们才是对的。有些事并非那么难办是完全可行的，而且失望也未必不能避免，人不是那么怯弱，有信心迎接挑战，战胜挫折。也许真的是……虽然我还有很多怀疑……但是也许这只是我的怀疑而已。”嗨！小改变可能从此就大有不同呢！
“美苏曲棍球紧张关系的缓和”
每一个头脑清醒的人都知道，和一个疯人说理非但没有效果，而且还会使错误的印象更深地印在他反常的头脑里。
——［英］特雷塞尔
刚开始的时候，贝特真的不想理睬克里斯蒂尔的负面言行，但是每一次比赛结束时他都让人心情恶劣，最后他终于和那几个俄国人见面，并且和其中一个人发起了冲突。既然和平始于个人，而且贝特曾经是一本《如何化阻力为动力》之书的作者之一，因此他决定努力达成和平共处的目标，下一次比赛的时候，贝特向克里斯蒂尔建议他们可在同一队打球，虽然对这种决定两人都有点意外，但是因为彼此的技巧正好可以互补，因此打得很好。克里斯蒂尔对于曲棍球有点完美主义的倾向，贝特也是。他们两个都会为比赛的不同差异而喜怒不同，比如他们会为了合作无间而得分同感振奋。贝特和克里斯蒂尔一起打球之后，贝特才明白克里斯蒂尔为什么对他会失望了。他们的球员有一半的人一心只想赢球，对于打法根本不在意，另外一半则根本不知道自己在做什么，这就是克里斯蒂尔负面言行的由来。具有讽刺意味的是，原来贝特以为克里斯蒂尔会是最难缠的人，结果却变成他的曲棍球赛中的最佳搭档。他们两个合作无间，现在剩下的唯一问题是要如何凑到足够的人数来打球，由于克里斯蒂尔的出言不慎起到反面作用使其球员心里产生隔阂，实在很难找到其他愿意和他们一起打曲棍球的。
有一天贝特对克里斯蒂尔说：“我想你希望别人能学习好好打球这一特点是很棒的。”
当然，克里斯蒂尔的回答是带困惑的：“什么！”
贝特解释说：“是这样的，虽然你很在意大家是不是可以把球打得更好，因为你花了很多时间在跟他们说他们做错了什么。”
“如果你不想要他们学习到正确的打法，为什么要多此一举，是不是？”
他说：“只是想……”
倘若要让你的目的起到良好效果，那么请最好做到“说做就做”。所以每次他们一起玩曲棍球，克里斯蒂尔开始要批评别人的时候，贝特就会走近他说：“谢谢你帮他。”或是“很好，这样他下次就知道该怎么做了。”再不然就说：“很快地我们就都会传球了。”
经过一段长时间的沟通联系，有一天晚上贝特和克里斯蒂尔在球员休息室，贝特决定试试看结果如何。他说：
“克里斯蒂尔，你很在乎别人的学习，是不是？”
他说，“是，没错，那又怎么样？”一旦负面思考者接受别人给予他们动机一些正面投射，就准备好对别人的问答有了反应。
因此，贝特就说：“你有没有注意到队上的人都没有进步？”
他沉默了一下，陷入沉思，然后很忧心地说：“是啊，……贝特，……你想会不会是……嗳，他们可能都这么笨吗？”
贝特强忍住笑意，然后说：“我不知道他们是不是很笨，不过如果是沟通的问题，现在所做的行不通，那就试试别的方式吧。我们一直告诉他们做错了什么。何不只跟他们说要怎么样正确地做，做一段时试试，会出现什么感受？”
没错，克里斯蒂尔对这个点子没有抱太大的希望，不过，他倒是愿意试试看。结果发生了一件有趣的事情。他注意到如果他跟别人说如何正确地做，人们就会正确地做。但是如果他跟人家说做错了什么，别人就会重犯同样的错误。他感到做正确的事情，对别人可起表率作用。而且随着其他人技巧的改善，克里斯蒂尔这个俄国人，也成为队上有价值的球员之一。
以卡耐基认识的一位经理为例，他受雇管理一个长期士气低落的办公室，他设计并实行了一个很聪明的政策来处理抱怨和负面言行。如果有哪一个员工说了负面的话、想法，或是纯粹抱怨而没有建设性意见，就必须放一个两角伍分的钱币到“负面罐”里去，其实这只是个腌菜罐，上面不仅贴着原有的标签，甚至还留有一点腌黄瓜的香味。所有放在罐子里的钱将被用于公司每个月举行一次的“感谢上帝，今天是星期五”的派对上。
知识使人变得文雅，而交际能使人变得完善。
——［英］富勒
结果发生了两种值得注意的情况：其一是，当罐子很快就装满的时候，人们便开始注意，原来他们是多么消极。这种发现对员工有相当深远的影响，他从这个罐中看出了他们的缺点和不足之处。其二，是每个月一次的聚会都非常能够提振士气，大家都非常喜欢。结果，员工会夸大同事件的负面性好把更多的钱放进罐子里，才能举行更大更好的派对。“负面”的影响逐渐消除，工作场所的士气也大为提振。于是派对从星期五改到星期一，名称改作“感谢上帝，今天是星期一”派对。经理以生产力提高了的理由说服公司来负担派对费用，而那个被留作纪念的腌菜罐则退位到食物柜里当饼干罐，罐子上以鲜明的字体写上：“否极泰来”。
“……实在是可怕。”达明思发起牢骚。
安琪倒抽了一口气，看着达明思挤出一丝微笑，“是啊，你说过很可怕。”
安琪开始在她面前的拍纸簿上涂鸦。这是今天早上达明思第五次要中断她了。这还不够糟，更糟的是安琪的部门还有十六个像达明思一样的“牢骚大王”。她从别人的话语里明白了以前的经理为什么会提前退休。安琪本来还以为其他的经理只是在开玩笑。结果她很痛苦地发现他们说的是真的。以至于她无法在忍受到在十分钟里能坚持做事，因为总是会有人抱怨东、抱怨西。“我怎么样才能做完工作呢？”她暗想。
“呜，达明思，关于那个盒子和那个烤肉架实在是很可惜。”安琪想如果她同意达明思的说法，达明思就会停下来，不过她错了。
“你根本就不知道有多糟！”达明思又再度燃起热情地叫了起来，“怎么说呢……”她又把整件事重说了一遍，然后添枝加叶大谈其痛苦。
这些抱怨完全是在浪费时间。安琪实在看不出这有什么意义。当这些抱怨进出她的意识之际，开始对自己抱怨起来：“他们为什么会这样？我为什么要受这种罪？”
在人们一生中都听过三种意义不同的抱怨：有帮助的、有治疗性的和可憎的。
有益的抱怨者要人们注意一些应该被注意的问题，而且随着抱怨的被注意，还会有一些选择或是解决的方法随之出现。这对事业、制度和关系的成长、发展和改善确实有所帮助。大部分沉默的大众有问题的时候，并不会往会造成伤害的方向想，丽只有抱怨。少数在工作中直言问题所在，以寻求解决之道的人确实是同仁、家人、雇主和公司等。
更有种抱怨是性质方面的原因。人们偶尔都需要发泄、倾吐，说出他们自己的挫折，偶尔一点小抱怨真的可以帮助人们解除现代生活的压力。把你的压力告诉别人，排泄郁闷和忧愁，而牢骚宣泄是一种方式。
牢骚大王的行为是沉溺于自己的忧伤和苦恼中。这样的做法和释放压力关系不大。如果陷入迷茫忧思之中会越陷越深而不能自拔。达明思就是这类型的抱怨者。她从来没有提出任何解决的方法，而抱怨也只是不能减轻她的苦恼！
人类的脆弱，使我们进入社交圈，共同的不幸，使我们的心互相联结在一起。
——［法］卢梭
如果你能透过了解之窗来看，你就能够开始对这种难缠的行为有点了解。发牢骚的人往往是从另一个角度去思考问题的。两种行为都源于想要把事情做对的动机。负面思考者可以看出以及应该怎么做，现状不能实现他们的目标，他们就备感失望。但是牢骚大王则是完全看不出可以怎么做和应该怎么做，不过他们倒是有办法看出过去和现在出差的事有哪些。
牢骚大王可能会隐约地感到事情应该和现况有所不同，但却不清楚该怎么改变。这使他们完全无法有效地来处理他们不喜欢的事，于是就来找你。换句话说，如果他们的生活是有计划的，他们也跟计划格格不入！也因为这种无助的感觉，所以牢骚大王说起话来，并没有像负面思考者那么坚定。他们的声音之所以有典型的牢骚味全得归于以下三种要素：由于苦恼繁多沉重地压抑着他们，造成精神负担，而且随着他们发现并收集的问题愈来愈多，这个担子也就愈来愈重；努力诉说所有不对劲的事，但是却又无能为力；有劳而无功的感觉，因为他可能提不了任何有用的点子，大概也无法改正错误。
必须应付牢骚大王的人，有时候会像安琪一样，自己也成了牢骚大王。由于到后来很难区分那些抱怨是谁的，所以必须应付他们的痛苦就成比例上升。
有四种自暴自弃的举动只会使情况更糟，卡耐基称之为应付牢骚大王的四不政策：
第一，不要同意牢骚大王的说法，因为这样只会鼓励他们继续抱怨。
第二，不要不同意他们的说法，因为这样他们会觉得有必要反复诉说他们的问题。
第三。不要想试着为他们解决问题——你也无能为力。
第四，不要问他们为什么向你抱怨他们的问题，他们会把这句话听成这是你要他们从头再把故事说一遍。
而下面也有三种态度上的要求将有助于帮你应付这种问题人物。卡耐基称之应付牢骚大王的三必政策。
其一，对他们不可能的标准和似乎求无止尽的负面言行要有耐心。
其二，对于那些无法控制生活的可怜抱怨者要有同情心。
其三，对于引导他们专心于解决问题的冗长过程要有决心。
倘若你真的应付“牢骚大王”，你的目标就是跟他们合作形成解决问题的联盟。解决问题的人和牢骚大王差别在个人对待问题的方式：解决问题的人在看问题的同时，一双眼睛已经一边在找解答了；这种人发牢骚时已觉得孤立无援，随后又把问题说得比实际还严重。因此对于时常抱怨的人和他们周围的人，你所能尽的最大力量就是帮助他们找出解决之道，共同来消除无助的感觉。你一定要贯彻始终，这种策略有时候一次就能把牢骚大王治好。因为无助感消除了，就没有必要再发牢骚了。
攻取重点，这大家都知道！当别人在对你抱怨的时候，你最讨厌的事就是倾听，但是和牢骚大王相处，你就是需要倾听。卡耐基建议你在听的时候，手上备着纸笔，好把他们抱怨的重点写下来。
卡耐基提出这个建议有好几个理由。一是，牢骚大王喜欢这个声调，因为这么做让他们觉得你在倾听，他们甚至可能会推测你正在接受他们传送来的痛苦，也默认同意。二是，这对复述和澄清有所帮助，而复述和澄清正是下一步策略。最后，如果你能把抱怨的重点写下来，那么只要听对方抱怨一次就够了，因为如果他们开始重复抱怨，你马上就可以听出来。
比之处在一群愚蠢而讨厌的伴侣中，倒还不如独自一人更好些。
——［法］蒙田
中断并明确说明以技巧性地打断抱怨来掌握谈话，并要求牢骚大王的帮助。然后提出澄清的问题。明确地知道问题之所在，因为笼统的问题是很少可以被解决的。沿着你的重点线，找到“发牢骚”的重点在什么地方，这样牢骚大王会感到你是在完全地倾听并了解他们。
有时候牢骚大王没有办法说得很明白，就会“牢骚”问题蕴藏在心底中，根本没有先仔细检查过。如果是这种情况，那么你可以指定或建议他们再去收集更多资料，并告诉他们在某个特定的时间内把收集到的资料带回来给你。这样会让他们有所期望和等待，而不是让他们处在一种无助的状况。
转移焦点到解决之道上，因为牢骚大王通常是含糊的抱怨，把一些笼统的问题倾倒而出。他们对问题只发牢骚而不是寻找、等待机会去处理。一旦你开始对每一项抱怨一一问明白。牢骚大王就发现他们必须面对特定的问题。这时候就可以问他们：“你想要什么？”对于某些牢骚大王，这个简单的问题就可能把他们推向以前从来没有思考过的方向上去了。你可能听到的答案是“我也不知道”，这时候你可以说：“猜猜看，随便说说，如果你知道，会是怎么样？”然后以期待的眼神看着他们。
还有一些牢骚大王在思考过你的问题之后，会提出与实际不符的请求，譬如：
牢骚大王说：“我一个人做三个人的工作，我想要再多雇三个人。”
也许你必须说：
“是啊，我知道你工作得很辛苦，但是我们都知道老板不会再多雇用三个人的，所以问题还是没解决，你到底想要什么？”
如果他们答案毫无道理，只是一味地揣测，就要指出他们的错误认识，这一点是很重要的。跟他们实话实说，然后再问道：“根据这些事实，你想要什么？”如果他们想出合理的答案，那么就问要怎么做来实现他们的想法。
指示他们未来的路如果人们感到无助，帮助他们树立美好愿望的信心。如果把解决他们告诉你的问题变成你的责任，那么你必须让牢骚大王知道你的进度。你可以提出帮他们和他们所抱怨的人安排会面。你可以请他们把问题写下来好作追踪，如果对方是伙计、同事或家人，你可以安排时间让大家聚一聚，进一步来讨论问题：“你虽然比我更清楚这个问题，我建议你往后的六个星期追踪一下这个问题。请在这一天告诉我三个可能的解决方式和建议做法……我们再看看下一步该怎么做。”
划清界限，如果复述、澄清和问清方向都没有办法使他们有真正的改变，就最好把思想区分开吧！如果你的牢骚大王来找你抱怨，而且看起来没有停止的打算的话，你必须控制场面，断然地停止这种情况。面对唠叨不休的抱怨，你必须站起来，走到门口，平静地说：“看来所说的毫无方法来处理，再继续说下去对我们也是无益，如果你想到什么办法，或是对这些问题有不同的看法，请务必告诉我！”请不要让他们以“但是……”和“你不了解……”之类的话再把你拖回循环中。要重复“我说过了，如果你改变了看法，或是想出了解决之道，请告诉我。”来挡住牢骚大王的抱怨。
如果他们还不能会意，那么就加上一点非语言的沟通，比如送他们到门口或你自己走开。
如果对象是同事或朋友，那么划清界限必须做得比较不着痕迹：
“玛丽，我很重视我们的友谊。但是如果于事无补。抱怨也没有用。如果你想要和我谈解决的方式或任何问题以外的事，我的大门是敞开的。”
如果你是牢骚大王的经理，就必须控制场面，和抱怨划清界限，因为这种行为可能比本书所讨论的任何其他行为更会对团队精神造成破坏和摧毁。
如果你要别人喜欢你，或是改善你的人际关系；如果你想帮助自己也帮助别人，请记住这个原则：真诚地关心别人。
——［美］卡耐基
“如果你不想谈论解决之道，那是你自己的事。但是我不想再听到抱怨，也不希望你对周围的人抱怨来使他们分心。如果你的目的是用什么方法来解决，我随时欢迎。”
卡耐基他们在一次讨论会上遇见凯撒琳。她决定从她那十七位牢骚大王身上获得点什么，而不要象以前的经理那样提早退休。六个月之后，卡耐基收到她的一封来信，描述了她以非常创意的方法解决了牢骚大王的问题。凯撒琳把她的发明叫做问题日志，有点像是船长的航行日志。
过了一段时间，人们开始注意到他们的抱怨有人理会，建议也已付诸实行，他们那种无助的感觉逐渐消退，遇到问题的时候，甚至不用去写问题日志，而能主动去解决。凯撒琳骄傲地跟我们说：“现在他们是十七个能够解决问题的得力伙伴。”
华是一家州政府机关内的经理。他要应付的不是一个特定的牢骚大王。而是无数的负面唠叨人物，这些人时常发发牢骚影响工作。办公室里面最广为流传的一句话就是：“反正这是政府机关，凡事一成不变”，而且“也没有人会听我们的建议。”
华认为驳斥这些说法可以解决他们态度上的问题，华撕了一张纸，订在墙上，标上“明天会更好”。往后的几个星期，只要他把某一项建议付诸实行。也就把它写在这张表上。过了三个星期，纸上写满了改变的证据，于是他把这张纸留在墙上，又在墙壁放上一张纸。他继续把好的改变列出来。如此反复这样做下去，直到整片墙壁都贴满了为变得更好而提出的建议纸片。
虽然这些纸张贴在墙上，但效果却使“牢骚大王”们改变了许多，人们了解到他们并非无助，而且确实有好的改变，即使这是个国营单位！人们不再只是注意杯子空的部分，而开始注意到装了水的那部分。起初象“瘟疫”出现他们周围的感觉，今天却被新颖和高昂的士气所替代。
