有时提案都已一再催促，但是负责执行的单位却似乎是不为所动。所以必须一一检视实施提案的程序，并使用系统的做法预防提案的搁延。
E县的H工厂拥有许多富有创造性且想法极具现代感的优秀人员，但公司的执行单位似乎每次都让他们失望，因为他们所提的提案总是很少真正地被实行。例如有一次为了要提高某机种的产量，他们又提出了一份报告，却仍未见采用。
因此这些研究人员便研究该如何让执行单位执行他们的提案。最后提出了下面的方法：
在社交界如同在戏剧里一样，具有一个角色非常重要；公众需要知道他是应该发笑还是应该赞叹。
——［法］莫洛亚
每一份改善案调查后，都加上一份提案单，如此可一目了然这份改善案是如何调查并得到什么结论，再将这份提案单交给负责人B先生，由B先生决定是否采用，若决定采用再加上改善指示双联单一并交给负责执行的部门。执行之后，执行科便向原来的提案部门提出实施报告，并将改善指示双联单的第二联交给提案部门的主管。
而在另一方面，让提案部门的主管拥有一份提案单的影印本。如果过了一段时间后，实施报告未送回，他可持着提案单影印本去促使报告单位完成。
果然过了三个月，一切都上了轨道，这当然是研究人员的一项大成就，但上级主管的配合也是功不可没。
虽然打着“请踊跃提出意见”的幌子，但实际上，上级主管仍掌握绝大的权力。如果你提出了一道提案却久久未被批准，那么我想你的改善热情也将降至冰点。如鱼失去了水的感觉，提案也需有好气氛来配合。
相信每个人都会有这样的经验：每天早上我们去挤公共汽车。车子一来，好不容易挤到车门边，心中边祈祷边想：“也不差我一人，后面的人请推推我吧！”一踏上车子，便兴高采烈，但随即又想：“这车子这么挤，我为何不再等个十分钟，坐下一班车岂不是更舒服？”就这么一瞬间，人的想法就有那么大的差别，而往往后面的想法会推翻前面的想法。令人深思的想法这不过是立场不同罢了。
公司内部的情形又如何呢？每个人都做自己的那份工作，做自己的事，讲自己的话，总是认为自己的做法与想法是正确的。但是要将A与B、C与D的职位调换一下，又会有怎样的改变？公司是否还能正常？
假如你向科长提出你的建议，但他却不采纳，你感觉怎么样？你会认为科长是否有人情味？卡耐基的提案调查经过周密的思虑，所以绝对有十足的把握。他不接受，岂不是对公司的事太漠不关心了？就这样，虽然你和他之间仅隔着一张一米宽的桌子，却觉得两人之间好像隔了一道墙，什么意见都无法沟通。
但你若静下心来看看自己的情形，你将发现自己不也对其他较你年轻的职工扮演科长的角色，打着“请踊跃提出意见”的幌子，却不接受他们的提议吗？
每个人心中都会想：“具有十年、二十年资历的老前辈当然会有他的一套想法，而且他们都是过来人，过的桥比我们走的路还多。提出与他们相反的意见岂不是违反了常理？”每人从这个心理角度出发看问题，守着自己的看法与职责，对于想获得他人的谅解都感到无能为力。
曾经有一次卡耐基提出了一项议案，却遭到公司上下的一致反对。他的构想是：随便选一天在工厂做个岗位角色替换的试验。这是为了增进职工之间的相互了解，希望大家走出自己狭隘的境地，向外扩大见解视野。但终因大家的反对，此提案便不得不流产了。
原本我还为这提案不被采行而懊恼，但随即想起其他公家单位曾试过以PR为目的的“一日邮局局长”、“一日消防队长”，但总是无法得到突破性的改善。想到这些，卡耐基不得不放弃这种不切实际的想法了。
其实若不实行职位对调倒也无妨，因为地位职务的确需要一定的能力经验来配合。若大家都自我封闭在自己的“象牙塔”内，形成无法超越的一股障碍，那就是公司之悲了。
一个人从另一个人的诤言中所得来的光明比从他自己的理解力、判断力中所得出的光明更是干净纯粹。
——［英］培根
如果卡耐基问你：你知道广告海报的效力吗？你一定会认为我未免太瞧不起人了吧！但是如果广告海报不是用来刺激看的人的情绪。而达不到人们注意的目的，那岂不是太没有意义了？
去年安全周刚开始时，有人慌慌张张地跑到安全协会说：“我是××工厂的经理，过去的安全周我都找借口搪塞，所以都躲过了检视者的巡察。但是今年真倒霉，竟然拒绝不了，只得到你们这里来报到啰！给我两三张安全海报，另外再给我十五张注意单，我想这样应该够了吧！”那位女职员还未从诧异中反应出什么？
这位××厂的经理是否被检视员刮了胡子，这不得而知，但我实在为他的行径感到可悲。安全周在日本全国举行已很久了，对于它的意义和它的成果，我们都不难了解，没想到仍有敷衍应付的人。
像卡耐基经营一家染料厂，每年对于安全周总是全力以赴。卡耐基认为觉得这是一项很好的制度，因为从这个活动中，我们不但可听取安全巡视人员的建议，并可对他们提出我们自己的一套看法，请他们为我们设计一套企业书。过去一向都是由安全委员会公布安全周的日期，商量经由准备周的准备而期待安全周的来临，待安全周结束后，再开会检讨。1935年，当时的东京工厂会的会长丸山巡视了工厂，并颁发优良安全设施的奖状。而在那几年，这个工厂间或连续获得产业福利协会会长（即社会局劳动部长）颁发的安全周奖状。并不是我自夸，卡耐基经营工厂总是主动与安全协会的检视员配合，并有效的实施安全措施。
做其他事也应该像安全协会的人员一样，在安全周要实施前，先印发“安全周指标”的小册子，让所有参与的人员都能充分了解，如此实施起来便能收到事半功倍之效。
卡耐基一向都是以6月中旬为准备期，首先按过去安全周的记录统计作出安全成绩检查，再将成绩与自己往年与同业的成绩作比较，看看自己工厂的情形如何？什么地方有问题，什么地方比较好，不好的地方应该如何改进？改的地方又应该如何维持？将这些细节都检查过后，再于安全周时与安全检视人员沟通并交换意见，且尽量整顿，务必使安全周的活动能顺利进行。
像卡耐基的工厂而言，每年大家总是以期待的心情来迎接安全周，不知你服务的工厂，是否也如此呢？
有时，学校里所学内容是理论与现实二者联系不上，所以在学校的那股盛气凌人的傲气也渐渐被磨平。有一句俗话说：“丈八灯塔照远不照近”，这话也就是说，有许多不曾怀疑的地方，实际上是最需要改善的。
A先生到公司已三年，担任的职位是技术员。他刚到公司时，雄心勃勃将公司的种种技术问题和知识问题都提出来加以检讨，并私下悄悄的下定决心，希望能成为公司里为数不多的专家。但是当他实际工作后，却像泄了气的皮球。因为对只接受了学校那些纸上谈兵理论的A先生来说，面对着偌大工厂的许多技术，他手忙脚乱茫然无奈，后来逐渐地才了解了机械的构造和原理。
在他进到公司的这段期间，他也曾想过二三个改善的方案，但总是自己先泄了气，觉得现在的一切都是经过前辈们努力而来的，当然是最适合公司的了。A先生想：“在这里有多少学识渊博且经验丰富的前辈啊！就那些不成熟的构想怎么比得上他们的呢？”渐渐的，他开始觉得思考实在太麻烦了。
在和羞于表达感受的人交往中，必须要会掩饰，装糊涂。
——［德］尼采
因此他开始过着下了班回家，吃过饭、洗过澡，看看杂志，想想明天的工作便上床睡觉的单调生活。其实，对这样的日子他也认为单调。他也不是全然失去恒心与毅力，在其心中仍有一股高昂的斗志，只是不得舒解，这种愁绪无法倾泄，他觉得很痛苦。
终于有一天，从一部西洋电影中明白了一个道理。这部片子有个画面是两个女人轮流在体重机上量体重，原本体重机归零时，指针是朝下，而人站上去后，指针便转半圈，停在与眼睛差不多高度的地方；过去他一直以为当指针归零时是朝上，而从未怀疑，今天才知道原来体重机归零时，指针是朝下。从这部影片中他明白了许多事情。
事情本来就是如此。你若环顾四周仔细观察，必可发现有许多事必须去改进，但因为你已经习惯了那些既有的事物与形式，所以往往熟视无睹。这是因为以前总认为它对而不加以怀疑，再度分析才会发现其中有许多破绽需要改进，倘若真的改善也未必产生与以往不同的现象。
从此A先生不再郁闷也不再痛苦了，因为他已了解“怀疑为改善之母”的真正含义了。
什么事都不是随心所欲地都能做好，那种急于求成而不切实际造成必然失败的例子是不胜枚举。中奖的侥幸心理是绝对不适用于企业的推展的。并不一定要有100％的成效才是好，一次只要改善10％，就是件值得高兴的事了。
当卡耐基要立改善案时，以一个立案当事人的立场而言，当然是希望能有100％的成效。但是当他真正去执行它，才发觉困难重重，很难按他预想的目标来获利。假如有一个改善，改了之后只能收到20％的成效，公司内部便必然会有许多年轻人群起反对，因为年轻人具有那种现代意识的急功近利、急于成功的思想。而且认为，既然必将改善后只能得到20％的成效，那还不如不要改。
像这种例子在公司里真是不胜枚举。当然。若有其他可收到更多业绩的改善案，卡耐基他自然是不会放弃。但若实在有某些原因而办不到时，不要因为它仅有20％的成效而将之放弃。即使只有1％的成效，他也应该去实施，更何况是20％呢？若其效果真能有20％的成效，卡耐基都该心满意足了。
有的人可能会认为仅得20％的成效的改善案，实行起来简直是“举而徒劳”之事。卡耐基认为社会革命可分为流血革命和不流血革命的两种。若要你二者择其一，你当然希望选后者了。而公司也相同，它就像是一个小社会，若要将整个社会现有的结构守全瓦解再重建比较容易，而要以现在的情形为基础加以改善就不易了。实际上，没有一个社会容许你作完全的瓦解与重建，因此就需要有高度的耐心和不懈的努力了。
相信各位都有这样的经验，每当学校一放暑假，每个人总是踌躇满志的订了一大堆计划，决定要学这学那，做这做那的，但往往到了学期又再开始时，才发觉自己什么也没做到，而为之懊恼不已。如此的计划连续订了二三年，心情也连续懊恼了二三年。由于不能实现，再无制定计划的念头。其实当你在计划改善案时，不要认为它只能得到50％的成效便不屑去做它，否则你将连10％的成效也达不到。因此卡耐基奉劝诸位：“万丈高楼平地起”，虽然改善后的成效可能不尽如人意，但10％就10％，20％就20％。只要有效果，努力便不算白费。或许有那么一天，天时、地利都来配合，所有的问题，便可迎刃而解，而你平时的努力便可在此时开花结果，你就会取得显著的成就。
卡耐基在H公司研究如何改善生产管理时，遭到工程科一群顽固的横加阻挠。这使卡耐基意识到：一个人小小的特权意识，可能就是公司发展的极大阻力。
人与人之间相交往的结果就是把责任感强加在人的身上一种不得不参与别人问题的任务。
——［英］穆尔卡
耐基想起前年奉派到H公司进行生产管理改善的那一段经历，就有一种苦尽甘来的感觉。
当时H公司的“日程管理”是交由工程科全权负责。现场作业则交由班长负责，一切都未逾越“工程管理”的范畴。为了要满足工厂的要求，常常看到负责人满头大汗的在厂内跑来跑去，指挥这指挥那，便认为自己是尽力地做到要求了。殊不知一旦工厂要求增产，他便忙不过来了，所以在管理方面便亮起了红灯。因此，卡耐基被派到H公司来对生产管理作根本的改善。
卡耐基一到H工厂，首先对当时的现况逐一分析，找出问题所在，并订立实施方针，交有关单位处理但是经过几次的召集、说明、恳谈，工程科的人员却一点也不配合，甚至还作对，例如将计划案的重要资料藏起来，迟延“日程管理”的对策报告，班长也不报告实施经过，甚至对于指示也不忠实去做。看来他们仍不改过去的作风，似乎更加肆无忌惮地按从前的方法做。
为此，卡耐基苦恼不已，百思不得其解。卡耐基决定要彻底查出他们之所以不愿配合的原因，因此便将工程科的人员找来问话。
对于提的问题，他们总是避重就轻的回答：“太忙了，哪有时间向你报告”或是“已经汇报过了啊！你没收到报告书吗？喔！大概是给忘了。”尽说些逃避责任的话，却一点也不告诉详情究竟是什么。既然问不出什么名堂来，卡耐基决定放弃这条线索，由各方面搜集情报并加以分析，经过仔细的研究后，卡耐基发现了问题的症结所在，原来工程科的人害怕过去的特权因生产管理的改善而被剥夺。这个特权是什么呢？原来过去如果没有工程科的人员在场，工作便无法进行。而今，经过改善后的生产管理，那种以“特权”概念的想法消失了。
为了解决这个棘手的问题，卡耐基恳切地向工程科的人说明：“如果现在你不配合，将来可能问题会愈闹愈大。”并警告他们说：如果不按改善的方法去做，将找另外的人来取代他们的地位。软硬兼施后，又诚恳地告诉他们：“你们应该发挥你们的才能，成为改善生产管理后的工厂负责人，如此不论是对你们个人或是对公司整体而言，都是最聪明的办法。”
从此，他们不再作对了，而且成为卡耐基事业的好伙伴，为推动管理改革方式实施中的关键人物。
当卡耐基订立改善案时，如果硬性规定他人遵循卡耐基的方法去做，必会引起反感。而要获得他人的通力合作与关心，过程或许非常复杂，但实际上，这道复杂的过程才是捷径，因为“欲速则不达”啊！
每个人都有优越感，而觉得处处比别人强。表面上或许没有表现出轻视的态度，但骨子里却压根儿就是瞧不起别人。嘲笑——就一凡夫俗子而言，是无可避免的感情流露。
作为人都有好的与坏的两面性。只要你一受同伴的排挤或蔑视，必会发怒；而相反的，若他人凡事都征求你的意见，你就会有一种被重视的感觉，而感到心情愉快，做起事来也干劲十足。
所以卡耐基了解了人类的微妙心理后，在希望职工与他的改善案配合时，就应该让他们有参与感，并有受重视的感觉。
一定会有人说，那多么麻烦啊！一来要花很多的时间，再则可能因太多人参与作决定，反而无法得到一个好的结论，这样认为是毫无道理的。根本就不必这么自找麻烦。只要找一个优秀的人员来立改善案，叫其他人跟着做，不就得了。在企业中实行民主也要有个限度啊？
人际关系在社会上是一种资本，若要它经久，就不得不节用。
——［俄］列夫·托尔斯泰
当然，卡耐基也不完全否认他们的说法，但是仍坚持采用“参与式”的管理结构，虽然这种管理结构在时间与决定方面的确是有点缺乏效率。但是，你应该也听说过：“三个臭皮匠胜似一个诸葛亮”吧！有时候甲没有想到的问题，乙想到了；乙解决不了的问题，甲却能轻易地将之解决。一个人能力总是有限，一个人也不可能自己就完成改善方案计划，否则就必然做得不全面，而无法做得十分完美。因此，若不让其他人员参与，他们总是围绕着改善案的不足处而大发议论缺点。而且改善案毕竟不是他们自己研拟出来的，所以往往不能将心比心的为他人着想，而妄下一些错误的批评，做起来也是心不甘情不愿的，这样对公司而言，岂不糟糕？
所以应当让所有的人参与作决定，使他们了解整个方案的详细过程与结论。如此一来，即使在立改善时花了不少的时间，却能在执行中得到加倍的报偿，不但可以获得大多数人的支持与合作，而且会在执行过程中取得良好效果。
一向清闲的效率科长Y先生，最近倒成了大忙人，工厂各处都在找他。这是因为他最近推展的一个新措施发生了效率。所以说，有时一份简单明了的事务工程分析表比长篇大论还要来得有用，且易令人信服。
不善言辞的A科长，有天跑去找效率科的Y先生说：“我向新到任的总经理说明工作的情形，不知是不是我的方法不对，他竟然完全不了解我话中的意思，为此我真是懊恼不已，也到处去学习说话艺术，不知道是否天生就样的，就是不善于表达，而这种个性也不是一下子就能够变过来的，不知你是否有什么好办法？”
听完A科长的诉苦后，Y科长便传授了一套诀窍给他：“你不妨做个事务工程分析表，用此表向总经理分析说明即可。”
过了几天，又见A科长愁容满面的出现在效率科，对Y科长说：“现在可出纰漏了。上回你不是教我制作事务工程分析表向总经理说明吗？果然效果极佳，总经理一看便明白，根本不需要我再多费唇舌。并又赞许这办法可行，但问题来了，他竟然叫我将科里大大小小的事都制事务工程分析表，你说该怎么办？能否请你帮帮忙？”
Y科长外表显得很诧异，好像不知该如何解决才好的样子，但心底却暗自高兴，认为这真是他大显神通的良机。
推进事务的效率本是Y科长的职责所在，在过去他也常常抓住机会建议上司采用事务工程分析表，但总是得不到回响，一而再、再而三的遭遇挫折，使得他对这项工作已渐渐失去信心。但现在竟然有了转机，对方竟自动上门，良机出现怎可丧失？
于是Y科长便亲自去A科长的下司说明制成事务工程分析表的好处，并且极有耐心地教导他们制作此表。刚开始，大家都觉得太麻烦了，而在背后批评说：“这样的表怎能发生什么效果呢？真是愈搞愈糊涂。”最后也就认同了。
Y科长看时机已成熟，便建议A科长根据作好的事务工程分析表来改善科内的事务，A科长一听很不高兴地说：“我的科内根本没有什么需要改进的地方。”Y科长听了只是笑笑，并将几份最有问题的事务工程分析表摊摆在A科长的面前，自问自答的逐一分析。
A科长本来还不太搭理，但慢慢的，他也被卷入讨论的气氛中，一下说：“啊！他们怎么这样做呢？真是的……对，太奇怪了。”一下又说：“这个步骤太麻烦了，应该可以简略一点。”他对工程分析表的讨论也饶有参与意识。
Y科长立刻说：“现在我们大致分析一下，不就发现了很多需要改进的地方？我们应该再多花一点时间，让负责人来试试。”A科长很合作的回答：“嗯！这方法不错，还请你多帮忙。”
无论什么时候，没有必要就不要用话去刺别人，哪怕是很轻微的。
——［苏］特里丰诺夫
就这样A科长开始在他的科内从事改善工作。因为有了这个转机，工作效率大为提高了。于是公司内便设立以事务部门总经理任委员长的事务改善委员会，而Y科长也是其中的委员之一，并成为这个改善委员会中的活跃人物，到处忙碌地做各种事务分析。
最近Y科长总喜欢自我解嘲地说：“我忙着转台就够了。”这话几乎成了他的口头禅。但经由他的大力推展，现在的事务改善已由制作事务工作分析表阶段进步到制作事务处理基准书的阶段了。
被分派去改善“库存管理”的王先生，花了将近半年的时间去研究并做PR。可能使PR的效果非常显著，竟使得检查过于严格。职工们开始大发牢骚，管理工作出了问题。这原本是极佳的改善案，为什么会有这样的问题呢？
大概是半年前吧！大家对于库存量的数量把握，没有一个明确的规定，都感到相当疑惑。
有人说：“实际库存与清单上所列的不吻合。”大家意见极多，认为这样将阻碍生产的进行。王先生对“库存管理”极有兴趣，要自动要求上级派他到这个部门去兼做改善工作的事情。
光只是详细调查来龙去脉便花了一两个月，而这个部门的管理之差也令人咋舌。另外，不良好的堆积、过剩物的堆积等问题也层出不穷。仔细追查，才发现问题出在做法上欠妥。负责工程的人总是以“紧急使用”或“上级命令”为借口，随意进出仓库取库存物。所以库存量便无法与清单所列的数目相一致。但明知有这个问题，仓库部门的人却又不知该如何来解决，以致形成这样的局面让王先生来改善工作。
王首先将差异的原因分类，然后就应该杜绝的大差异和应该避免的小差异提出第一次报告。
为了避免再发生错误，他为仓库部门的人员做了在职训练，并恳求部属的谅解与合作，就这样忙了半年，才逐步摆脱以前不良局面。
但是过了不久，大概是效果太显著了，部属们又开始发牢骚说：“怪不得不发生的小差异也要更正。”的确也是如此，王先生或许是太追求完美了，只要稍有点小差异他便要指责，甚至还硬要找出犯错的人。若由经营的观点来看，是无可非议。由小错误的原因会造成大灾难的出现。
不过，若由职工的观点来看，有时因为个人习惯的不同，例如评法因人而异，都可能造成差异，实在不能硬说谁是谁非。
批评越来越严厉了，甚至有人说：“如果再这样下去，干脆恢复以前的制度算了，以前再怎么随便还不是应付得过去，现在忙得半死，战战兢兢的，却仍要被批评。”
王先生不知自己到底是那里做错了，为什么要受如此严厉的批评呢？
有些工作场合认为追求“安全”是懦夫的表现，例如土木工地便是如此。所以若要激励他们，就应该利用一些表彰的方法，例如揭示“个人连续无事故日数”来防止灾害的发生。
你若对土木工人谈“安全意识”的重要性，他们必嗤之以鼻地说：“别开玩笑了吧！这么胆小，还想到这种地方来工作。”
对于我们这些管理人员而言，土木工人自认为对的方法，真是叫人为他们捏一把冷汗，工人们面对“安全周”认识浅薄，于是想要对他们采取“违反安全规则者处以重罚”的措施，因为除了这种强制的规定外别无他法，但此法的效果如何却又令人怀疑。像架鹰架、搬运重物、土木营运等这些吃力工作地点，是工地问题最容易出现的场所。但问题是这些土工们根本不以为苦，他们将自己看成“苦行僧”，认为发生意外事故是上苍对苦行僧的磨炼，不应拒绝或避免。
没有交往，人类连最简单的活动也不可能进行。
——［苏］扎采宾
一直到了一年前，卡耐基认为事情不能再拖下去了，便召集重作业科长、轻作业科长、安全科科长、工地安全技师、人事部训练主任等，召开了“安全会议”，并多方搜集资料，将问题分成安全作业、安全规则及安全心理三方面来检查。
重作业科长叹息地说：“工人们不按全规则去工作原因，说来可笑：只是因为同业之间竞争，如果使用安全帽等安全用具，一定会被嘲笑，似乎意味着戴安全帽上工是无‘男子汉的风度’。”
大家商量的结果，认为应组织工地安全委员会，并在安全技师的指导之下，每周定期召开安全教育会议。安全委员和安全技师更是勤快地到工地巡视，训练科也定期举办第一线监工人员的在职训练。他们的焦点都是对准“安全”。为引发工人的注意，播放了“安全作业”、“工具的正确使用法”、“快快乐乐出门、平平安安回家”、“同心协力工作”等影片。
结果，工地委员会的心血没白费，意外的伤害事件减少了。而这样的成效究竟是因为哪一项措施而得的呢？或许“快快乐乐出门、平平安安回家”的这部影片发挥了功能，但最首要的成效还是揭示了“个人连续无事故日数”。
这项措施就是在工地的门口挂上工人的名牌，并在名牌下面标示“个人连续无事故日数”。每当要下班时，如果你当天没有受伤，就可将你的“个人连续无事故日数”再加上一，如果不幸你那天受了伤，那即使你本来的“个人连续无事故日数”是265或301，也得擦去而填上“零”，最后又得重头开始进行。
炫耀自己的记录极佳是人之常情，而且眼睛长在人脸上，记录若太差也实在觉得面子挂不住。所以每个人都会尽量小心，注意安全，而使自己的纪录不致太差，并希望比别人好。这种做法乃是针对人性弱点而实施，所以并不会造成任何伤害，反而利用了这种竞争的方法，使工人纠正了原本对“安全”毫不在意的心态。
龟兔赛跑故事中的乌龟与兔子，相信大家对它们一定非常熟悉。而工厂里的工作人员也可分为两种：一种是工作稳扎稳打如“乌龟者”，一种是极有工作效率但又极情绪化如兔子者。所以橡实中也可能掺杂有栗子，在时间计量上不能忽视两者差别。
年轻时卡耐基曾在一家拥有150名职工的工厂做时间测量研究员的工作。有一次，主任从3名工作特棒的员工中，让卡耐基为他们做工作效率的时间测量。
B、C在一定时间内的工作量大致与卡耐基原先预期的相符，但A的工作量却整整超出2/10，真让卡耐基出乎意料。因此，卡耐基对他仔细观察，发觉他对装卸的工作极为纯熟，技术的确相当不错。但是连续一星期后，A直嚷吃不消。他对卡耐基说：“平常别人做一天的工作，我只要做半天便可完成，剩下的时间我都用来休息。每次休息时，只要给班长看到，一定会挨骂。可是要把我的工作记录与别人对比，却不比别少多少。更不公平的是，我的薪水一向比别人少，因为班长说我有能力却不肯多做，总是偷懒，其实我做的快势必要比别人费神，所以要我持续做一整天，实在是不可能的事。这次被选出来做测量，我并希望尽量和B、C配合，要我这样工作一天实在忍受不了，宽恕我吧！”
不知你是否能体会当时卡耐基听到这些话，心情是多么复杂？
记住人家的名字，而且很轻易地叫出来，等于给别人一个巧妙而有效的赞美。
——［美］卡耐基
当你制定一套计划向职工公布并组织实施时，往往不能马上就被他们接受。你应让他们自己先摸索一番，给他们一点缓冲时间，他们认为这套方案是可行时，定会主动执行，这种绕道是必需的，它将使职工心甘情愿地实施你的计划。
某天，卡耐基到工厂参观工人实际操作的情形。这时，就在卡耐基的不远处，有一位工人正在操作机器。一位班长走到他的身边，不由分说地便抢过他手上的器具说：“为何不照我的指示来作，来，来，让我示范一次给你看。”班长示范完后看着卡耐基，一副“我就是这样指导员工，不错吧！”的表情。卡耐基又看到工人似乎不太高兴。卡耐基认为这样不好，便把班长叫到身边说：“你的这种方法的确不错，操作方式各人能力不同，决不可强制接受。”于是，便告诉他“作业指导”的方法：
“从前我在Y工厂当班长时，有一次工厂试做一项新产品。因是初次尝试，所以连工作指导表都没有。按照零件的形状与径度来判断，制定了一套方法希望工人们实行。但他们觉得我的方法不好，便能从自己的思维角度去认为怎样做，说什么如果按他们的那一套方法去做，可以节省许多时间。我知道当时若再吹嘘自己的方法有多好，他们不愿接受，而继续按自己的思维模式去施行。”
班长以诧异的眼光望着卡耐基，似乎对他的开明无法理解。卡耐基接着说：“过了一段时间，再去看看他们的工作成果，发现产品是做出一些，但精确度都不够，连他们自己看了都觉得很懊恼。这时，他们便主动要求按照我的指示方法去做，而且产品做出来，真的还不错呢！”
班长听完后，若有所悟地说：“说的也是，能让他们由摸索中了解你的那套方法的确不错，并不是浪费时间，而是应必然走的过程。”待他说完，他们两个二人不禁发出会心的一笑。
天天开会不止，觉得疲惫不堪，担心会得个神经错乱症。通常人们都将开会地比喻成掷骰子，意即无法按照自己所希望来进行。那么，你想知道，如何能使会议顺利进行吗？
无论大公司、小公司，或是各种不同经营目标的公司，都会有某种类型的会议需要召开，当然这些会议有的无什么用处，有的效果却极大。
但是卡耐基常可发现许多公司不懂得该如何开会，浪费人力与时间，而效果不佳。以下几点意见，希望能够给人们一点有益的参考，帮助你顺利且有效地开会。
卡耐基认为，开会最让人苦恼的是不能如期进行，虽然大家都知道开会的时间，但往往都会迟到，使会议无法按时展开。
能采取什么方法保证会议按时进行？首先，当通知他们开会时，应给予他们如下文件：
开会通知，敬请参加
议题：新进人员训练方法
场所：六○一室
时间：6月8日
集会：下午2∶50
开会：下午3∶00
这里最值得注意的是集会与开会的时间应相差不过15分钟，由于时间间隔，会议如期进行效果定会颇佳。
会议的进行最紧凑或松散，完全看会议主持人的组织艺术。如果主持人能按下列几点进行会议，必可得到极佳的效果：
第一，不要事前将会议的程序与内容发给与会人士，这样容易使他们注意集中关键部分。
打动人心的最高明的办法，是跟他谈论他最珍贵的事物。
——［美］卡耐基
第二，应当准备一面黑板，主持人一边报告，一边将重要议题写下。这种方法虽然比较浪费时间但可吸引与会者的注意力，效果显著。
第三，与会者中总有一些发言非常踊跃和一些很少发言的人。对于发言踊跃者，卡耐基认为，应当加以控制，而让一些不太喜欢发言的人发表他们的意见。怎样才能做到这个要求？平时主持人就应与发言踊跃者多加联系，并要求他们在开会时少说一点话，而让一向不发言的人多说话。要做到这一点也不是一件很简单的事，最重要的就在于主持人要有耐心，静心等他们发言，并将他们发言的内容写在黑板上，让他们有受重视的感觉。如此一两次下来，在开会时就会积极主动地进行发言了。
第四，遵守开会结束的时间是主持人的责任，但是遗憾的是许多人都未能遵守。主持人应在开会前了解全部议程内容并配合时间，使会议能在预定的时间内结束。应清楚开会时间长和短影响到效果如何。
第五，往往会议一结束，大家便急着离席。身为主持人者，应当在会议即将结束时，明确地告诉大家下次开会的议程、时间与地点，并应对这次的开会内容作一详细中肯的结论。如果要让某些人参加下次的会议，就应在这次会议结束时，交待他负责下次会议的各项议程报告，这样做会有给人以强制感觉，不过收效却良好。
人是有丰富感情的，在开会时也极易受会场气氛的影响。要想使会议开得极为成功，就应当注意会场座位的排列与整个会场的气氛。如果气氛效果好，那么会议就预示着接近成功。
接洽会、研究会、工程会等名目繁多的会议，每天都在不同的公司、不同的时间展开。
倘若你对开会方面很成熟，请你回想一下开不同的会时，是否都有一种特殊的会场气氛，而这种气氛当然是视会议内容、预算、技术等不同而互异，卡耐基认为会议的参加人员、会场大小和席位的排列方式，这些会对会议产生着不可轻视的作用。
如果有充分的空间，而每个人的席位也都分得很开，那么你将会发现每个人在下决定时都非常慎重小心，不太受他人的影响，并且决定出来的会议相当完美。有趣的是，几乎所有的重要会议都是以这种与会者少、空间大的方式召开。
如果会场空间极窄，参加者将会场挤得满满的，那么大家都会悄悄地与邻座交换意见，会场秩序一定闹哄哄，所通过的会议内容不会完美，并且开会变成无结果。当然这种会场的排列方式有个优点，那就是可以听到大多数人的意见，但要小心的是这些发言中可能掺杂着一些不负责任的言论，主持人应当去伪存精，维持会议的品质。
人比想象中更容易受会场气氛的影响，所以小心布置会场，能收到极佳的效果。例如在桌上摆一盆花，如果会议进行中，有人过于激动猛拍桌子，主持人的一句：“小心一点，别让花瓣散了满地。”不但会平静那人的心情，而且也缓和会场的气氛。
综观以上诸点，你将可发现，会场气氛如何能对会议是否成功起着重要作用。
有的工厂只着重生产方面的作业研究和改善，而对事务却很漠视。在这种不健全的企业中，导致办事员的工作效率低下，一点进步也没有，这究竟是怎么一回事呢？
卡耐基任职的这家工厂是以生产导向为主体，所以生产部门极为健全，有经理、直属试作股、产品技术股等，而且为推进生产合理化，对作业研究和作业标准化的推展更是不遗余力，极受公司上下的瞩目。
在受到溺爱便会忘形这一点上，所有的人都和孩子一样：因此，既不应当对人太宽厚，也不应当对人太优柔。
——［德］叔本华
但与生产部门成强烈对比的是事务部的办事员，就如“盲人骑马”一样，除了按一定路线进行外，几乎是数十年如一日，毫无进展。经过卡耐基的仔细观察，发现这家工厂位置极为偏僻，附近没有其他工厂与他们相竞争，事务部门也认为采用新管理方式不必要，自然也就不会有任何发展了。
从大学校门走出的办事员，自恃能力非凡。在公司工作时，不考虑为公司利益尽职尽责，在这种心理状态的驱使下必然影响其他人，进而影响全工人的工作效率。
管理层觉得相当严重，必须加以改革，就从去年夏天开始施行TWI的改善法，并举办种种工作讲习，但因管理者也不了解改善的方向与提案，所以进行得并不顺利，办事员也改不了以往的那种作风，似乎又有继续保持的趋向。
卡耐基看到这种情形真是忧心如焚，便在事务部也设立和生产部门相同的健全阶级制度，并奖励每个办事员努力研究改善方法，引进新的管理技巧，希望他们并不只是做一名纯粹的书记人员，而能成为一个真正的商人，否则，即使生产部门再努力，整个工厂也无法提高水平。
由于总务科向来事务繁忙，而无暇于顾办公桌上文件，使得有一些无聊的人想去偷看。一方面卡耐基求总务科的职员将桌上文件收好，别让人偷看了，另一方面卡耐基应要求自己：不要去偷看他人的文件。
上司总是这样叮咛总务科的职员：“当你要离开座位时，应将桌上的文件整理干净，笔要插好，印鉴要放回抽屉里。”当然，这些规定的确都是总务科的职员应该做到的，但是卡耐基认为，也应体谅这些可怜的职员，这些职员们忙得不可开交，工作那么多，有的又是那么紧急赶紧去办都还怕来不及，那有空去整理桌上的文件呢！而且，若是总务科职员的办公室在是独立的房间那好了，但不幸他们的办公桌往往彼此相连，处在一个不甚宽敞的大办公室内，就在这样的环境中保护好工作文件秘密真是太难了，每个人走过，常会问你一句：“你在写什么？……”或是瞄一眼你桌上的文件。
卡耐基也常告诉其他的人：“即使他人桌上的文件摊着，你也不该偷看。”这点看似容易，但人往往有着好奇心理，要他们在礼貌上做到这点几乎是不可能的事。当别人走过你身边，你若立刻将文件遮起，别人就会说：“哼！有什么了不起的大秘密啊！”搞得双方都觉得不愉快，但你又不得不忍耐。有时又因为赶着去做其他事，桌上文件未收拾便走了。回头一看，让你哭笑不得，因为桌旁常会围着一群好事者在抢着看文件。
究竟这些问题的错应是偷看的人还是被偷看的人呢？其实要探讨这个棘手的问题，要杜绝这种情况，只有采取给办事员一个独立的“自由空间”。
无意义的“闭眼睛盖章”。
若想要事务合理化，就应当谨慎地盖章，否则“闭眼睛盖章”，就好象造佛像未赋予灵魂一般，没有一点意义。
卡耐基说常可以在公司里听到许多职员这么抱怨：“我们的科长总是看也不看，就在我们呈报的文件上盖章。”如从好的方面来看，可以说是科长信任自己的下属，放手让下属负全责，会使下属觉得自己的能力非同一般。
卡耐基在无意间曾听到某企业的一名年轻职员的一段话：
一个人在为情势所迫，时不时也会和他厌恶的人和平共处。
——［俄］陀思妥耶夫斯基
“有一天，我正在找一件急办的公文究竟卡在哪里？最后终于在D科长的一堆尚未办的公文中翻出，我要求他赶紧为我办，他看了一眼，便在公文上盖了章，我不禁想：他究竟不了解为什么要盖章和盖章所代表的意义？如果是一些不重要的文件那也就罢了，如果是件重要的文件却因他的随便盖章而出了纰漏，那该怎么办呢？”说得好像是合情合理，现在让我们来看看科长又是如何为自己辩解呢？
“最近大家常说职务需查分明确，并说我们这些主管总是不分青红皂白，拿起章便在文件上乱盖一通。这样说是冤枉了我们，因为每次送到我手上的公文总是没有写明文件种类，更没有将责任究竟如何划分明确写上，这样的文件叫我怎么有耐心看完它呢！所以在要求我们仔细阅读文件之前，最好消除那些在写文件时未标明文件种类的不良习惯才行。”
听完这位年轻职员和科长谈话，你有什么感想呢？其实要提倡职务明确化和审慎盖章之前，应当注意到细节，也就是要让文件的格式设计合理化，那么责任便会很清楚了，管理者在盖章时就会特别小心谨慎了。
最近，许多公司都纷纷编印公司内部刊物。这种刊物不但可以让职工了解本公司内部的状况，还能起到公司职工家庭相连接作用，具有很大的意义。
公司与职员间的沟通几乎已成了现代管理的重要课题，并且也渐渐考虑到职员家庭影响职工的重要作用，希望能获得职员家人的协助，让职工与家庭方面共同促进公司的大力发展。
当卡耐基开始注意职员家人的举足轻重地位后，才发现沟通是不容忽视的。如果其家人对公司有不满，或对公司的某干部起反感，引起双方争议，起到不好的影响。这种例子真是屡见不鲜，例如过去日钢与室兰的争议，就是因一群持强硬态度的家庭主妇所引起的。
以往这种公司内的周刊都是以公司内部的职工为对象，现在大家了解职工家人对职工影响的重要性后，就将这种周刊扩大到职工家属中，让每个职工家属都能对公司充分了解并深切关心。
怎样办好这份周刊呢？周刊的投书栏是个开放的园地，让职工家人自由发表自己对公司的建议，或是提出他们对公司不满的地方。如此一来，公司可针对这些问题加以改进或是将一些误会解释清楚。而文艺栏则开放给家庭主妇和职工子弟，刊登一些他们投来的稿件，为这份周刊增加一点乐趣。为使这份周刊能确实送达职工家属的手中，往往都以投邮的方式来进行。
另外在公司创立纪念日或是安全卫生周表彰工作努力的职工时，周刊上不但刊登受奖职工的名字，更刊登其家人的名字，因为职工的成功背后必有一合作协力的家庭，应理所当然地在周刊感谢其家属，并且致赠一些实用的家庭用品给他们。
这是微不足道的小事，并不需花太多的金钱或时间，但却能使职工家属对公司产生亲切感，并可直接影响到劳资双方的关系。
这是一个因一场工厂干部与女办事员的排球赛而化解积存已久的不良人际关系的实例。
S工厂最近对内做了一项大改革，将整个生产流程都改为自动化，但没想到这样的改革却为工厂内部带来了大风波。所有工厂内的职工都纷纷抱怨这种令他们无法适应的改革方式。职工气愤而无法排泄，所以大家都把气出在主张改变并执行改革的一群女办事员身上。因此，工厂干部与女职员间的关系已恶劣到无以复加之地步，渐有剑拔弩张之势。
公司领导为此而担心，决定采取措施缓解他们的矛盾，大家绞尽脑汁，最后决定以排球作为他们沟通的桥梁。
对付掌权者，要运用技巧和策略，必要时得学会回避、拖延和推诿。
——［德］歌德
这些组队的娘子军和干部根本没有打球经验，所以他们一上场便闹了许多笑话，又由于干部与女职员之间年龄上差别较大，看起来就像父女一般，更增添了一些趣味。
比赛完后，大家握手言和，笑了。好像过去的那些不愉快都随着这场球赛而烟消云散。通过球赛而达到了目的，因此公司决定利用每天的中午休息时间让公司内的职工自由组队参加比赛。
运用巧妙的方法，就可使公司内的紧张气氛趋于缓和，所以身为管理者实在应多对这方面下工夫，必能收到意想不到的效果。
每个公司因为工作重点的不同，都会有较受重视和较不受重视的部门。在较被忽视的部门，他们的工作效率往往极差，缺乏生趣与活力，但若组成一支“工厂剧团”，气氛将完全改观，你相信吗？
“提高士气”一向是管理者孜孜以求的目标。如果他是被派到较举足轻重的部门，这个课题将更显重要。如果你只是一味对下属说：“公司各部门地位平等，毫无高低之分。”相信也是于事无补的，你应当承认这项事实，并试着在接受这事实的情况下，克服职工的低落情绪。
卡耐基曾被派到一家公司内的一个无足轻重的部门当科长，当时卡耐基的心情也极不佳，到任的第一天便对下属说：“是来这儿管仓库的。”这是犯的最大错误，因为当说完这句话后，便听到有人这么说：“这个新科长也未免太过分了，对我们这种不受重视的部门还要这样挖苦。”卡耐基意识到这种消沉气氛将影响整个部门的工作绩效，便下定决心要加以改革，希望在部门内酿成一股和谐亲切的气氛。卡耐基方法是在部门内，把这个部门的工作员组成一支“话剧团”。
卡耐基自己写剧，并将部门内的人员组织起来，即使连工友与女职员也都加入剧团的演出，他们共同为自己的剧团取了个名字叫“苍洋剧团”，取其广瀚无边之意。为了提高他们的演出兴趣，而让职工们演总经理等重要角色，而让真正的管理人员扮演较低微的角色。自己每次不是演小工友就是演马僮，但也别有一番乐趣在其中。
卡耐基这个业余剧团常在闲余之暇排练，在这些不定时的排练时间里，常发现一位平常很少开口的老工人总是很热心的指导其他职工演戏。卡耐基觉得纳闷，便问他是否对演戏非常有兴趣。他说：“戏剧对我来说比吃饭更重要，所以我常研究戏剧的表现方式，所以多少有点心得。”在和他切磋琢磨后，真是不得不使卡耐基对他刮目相看。另外还有一位是部门内的头痛人物，他平常总是不满这、不满那的乱发牢骚，但在卡耐基剧团排练时，他表现的却是非常认真，忙于捉摸自己的角色。
如果没有在部门内组成这一组话剧团，那么平凡的老工人永远只是平凡的工人，爱发牢骚的不满分子也永远是爱发牢骚的不满分子。但卡耐基这种组成剧团的方式，却发现了他们在戏剧方面的潜能，他们排话剧中摆脱了工作中的烦恼。这种利用闲暇的嗜好来改善组织气候的方式，效果显著。当然“戏法人人会变，只是巧妙各有不同罢了。”你也可利用阅读、园艺……可采用别的方法来达到提高职工的士气。
城市生活的繁忙步调容易使人精神紧张、焦虑不安，而工厂生活亦然。但如果你懂得幽默的妙用，将发现社会处处是愉悦的花朵。
二次大战时期的“沙丁鱼电车”时时在脑海中浮现。
由东京发出的电车上人拥挤不堪，犹如罐头里面的食物一般没有一点空隙。每个乘客脸上都显得十分不耐烦，脾气似乎是一触即发。大家怒目相视，只希望车子开得快些以便从这班拥挤的车上解脱出来。
人们相互希望得越多，想要给予对方的越多……就必定越亲密。
——［德］海涅
车子到了第二站，车长说：“这一站是××站，下车的旅客请别忘了随身携带的东西。若忘在车子，那么我只好接收了。”大家听完这一段话，全都无意识地摸摸自己的随身物品，好像若忘了会给车长拿去似的。
车长的话是他本职工作中应该做到，由于这么一说，使得整个车上的气氛变得较为祥和。就是喜欢这位车长的适时幽默，他能够适时的抓住乘客心理而使之注意力转移，这种机智与幽默是值得钦佩的。
让人们再来看看一般的情形。当乘客正因拥挤而大发雷霆时，车长往往还要气呼呼地加上一句：“别人能挤，你就不能挤啊！”因此，乘客要上车总是拼命地挤，如果自己挤上了就相当高兴，还希望车子赶快开，大家的心理是这般焦躁不安，如果此时的车长不适时地加入一些笑话与幽默，那么他的话就会像公司里上级的命令一般无人理睬，因为所说的话不逢时势，即使幽默和气也无济于事。
这个道理用在公司也是行得通的。如果当公司开会时，大家的意见冲突互不相让，只要有人适时讲一两句高级幽默的笑话，必可使会场气氛整个扭转。但千万要记得的一点是：幽默一定要有创意，要因时、因地、因人而有不同，不能一成不变的所谓“幽默”，否则会适得其反。
自我介绍在说话的艺术中应属最单纯最易把握的一种，但仔细观察，将发现很少有人能够中肯、得体地完美表达。那怎样做到恰如其分地自我介绍呢？
上个星期，公司派卡耐基主持新工人的讲习座谈会。因为大家都是生面孔，所以请他们先做个自我介绍。虽然明白个方法不太好，卡耐基仍用时间的方式记录他们的表达。
一般正常且有效率的自我介绍时间应该是两分钟，但是卡耐基发现能真正在两分钟左右结束的，只占了1/4，其他有的长达6分钟，有的短到只有15秒，虽然时间花得有长有短，但都不具效率。
卡耐基仔细分析，发现不管时间花得无论是长短，他们都没有将自己充分地介绍出来，时间花得短的人往往只介绍了自己的身份和名字，而时间花得长的人则是绕了好多圈子，让人不明白他到底表达了什么，说话的时间比没说话的时间还少，时间几乎都浪费在“啊！我是嗯……啊……”这些无谓的连接词上，有的严重得在两分钟之内不发一言，而后又不得体地说出一些话，真是让人啼笑皆非。使说话和听话人二者都感难受，且又白白浪费时间。
如果要使自我介绍中肯而有效率，千万不可随便，更不应浪费听者的时间。应该在事前自己先打好腹稿，分析一下内容的重点和所需花费的时间，如果你能养成这个习惯，便可成为一位善于说话的人了。如果每个人都善于说话，那么说话的效率便是百分之一百了。
12点的钟才刚响，餐厅的窗口就被饥肠辘辘的职工挤得水泄不通。如果人巧于运用OR，将可在此发现OR的可贵。
现在的工厂设施都极为完备，餐厅，交谊厅等一应俱全。王先生上班的工厂也不例外，在工厂的地下室有外包商经营的餐厅。但是每天到了中午总是令人不悦，因为为了吃一顿饭，花费排队时间比吃饭上还要长。
王先生常常在想：“真是劳民伤财，浪费那么宝贵的休息时间。”因此他立即进行分析，想尽各种方法，最后终于想到OR的排列等待理论。极其容易地把问题处理了。
原来，餐厅卖面条的那个窗口之所以特别拥挤，那是因为在窗口的柜台上摆着有葱、辣椒等佐料，而且汤匙和筷子也都摆在这个窗口外，大家由窗口接过面条后并没有立即离开，因为还得挤向左边拿筷子、汤匙，再挤到右边拿佐料，虽然窗口内的服务已经无事了，后面人们也无法上前再买餐饭。队伍也无法往前进。
人再深居简出也难免与人交往。
——［英］艾·迪斯雷利
王先生了解了问题的所在后，发现解决的方法实在非常简单，改变佐料及筷子、汤匙的位置即可。因此他赶紧向服务员建议。
过了两三天，当他再到餐厅时，看到汤匙、筷子和佐料已都摆在桌上，窗口也不再那么嘈杂了，这真是自进公司以来，第一次轻松愉快地吃一顿午餐，服务员直向他道谢，并多给他一份油炸花枝。
商店服务水平怎么样，顾客的第一印象很重要。如果你经营的是一家以招来客人为主要的目的的商店，那么你应费心去建立良好的形象。
前些日子，H夫人想到市内的百货公司购物，又想起有一张即期汇票尚未兑现，便先到百货公司附近的那家银行兑现。
那家银行位于繁华的街上，附近是高级住宅区，这家银行以服务优良而闻名。H夫人踏入银行，门口的守卫立即恭谨有礼地对她说：“欢迎光临；”，并客气问明她的来因，将她带到兑现的窗口去。H夫人将支票由皮包中拿出，窗口内的服务小姐先是客气地说声：“欢迎光临！”并立即递给她一张领钱的号码牌说：“付款在第四窗口，请稍候。”H夫人在支票后签了名，便坐到沙发上等候。
坐在沙发上的H夫人一边等待一边想到自己家中附近的那家邮局，服务态度和此地真是有天壤之别，服务小姐们似乎天生的一副铁面孔，让人感觉很不舒服。而自己虽然不是此家银行的固定常客，但他们仍如此亲切地接待，真是令人高兴。不一会儿，那边柜台喊了她的号码，她赶紧跑去，窗口小姐又亲切地问：“让你久等了，请问领多少钱？”她报了数目，服务小姐将钱恭谨地交给她，并送给她一盒火柴，且一再道谢，H夫人感到心里暖融融的。
出了银行后，她便到百货公司去，因为要为女儿买一套衣服，便直接坐升降梯到四楼。此时正是年节刚过，百货公司内人员稀少。她径自走到少女服装部，只见几个服务小姐背对着她在聊天，夫人轻喊：“小姐，对不起……”但她们好像没听见似的，仍自顾自地在聊天，H夫人只得走到她身边向她们请教，小姐们那种置之不理的态度让H夫人怨恼，随便看看便离开了。
从H夫人的这一段故事，便可以发现服务态度就是商店给予顾客的第一印象，卡耐基认为，应该让顾客有受重视的感觉，让她们觉得进到你的公司就好像进入悦人心目的花园一般。第一印象如果差，再想努力挽回，也收不到良好效果。
有的主管不管大事或小事，总喜欢把部属叫到身边，似乎认为这样做才会把事情交待得明白。其实如果你懂得去利用电话，将使工作更有效率。
电话几乎已成现代人生活中不可缺的一项交通工具，但往往发现很多公司并没有善加利用，使时间与人力浪费。当然，这么说并不表示凡事皆可利用电话来联络，例如对上级报告重要事宜就应该当面呈报，又如问候久病未愈的同事也不宜电话传达关怀之意。但是，若是一些需要立即解决或是不太重要的事务，则利用电话将可节省许多时间。
当然，是否可利用电话还需要看上级的态度而定。例如有的上级认为下属应该当面报告，否则便是对自己无礼；有的上级认为应以节省时间为要，不必徒劳往返。所以为了使电话发挥最大的功效，是否用电话应考虑领导的个性如何。
用电话还有个好处就是当上级有客人来访时，你不但不必久等，上级也能迅速处理，而不会引起客人的不悦。所以不能将电话看成毫无生命的机器，它实际上是管理者的好帮手。
人走进喧哗的群众里去，为的是要淹没他自己的沉默的呼号。
——［印］泰戈尔
你是否有这样的经验呢？一接电话，对方劈头便是一大串只有他自己才听得懂的话，搞得你丈二和尚摸不着头脑。如果你碰到这种问题该如何解决呢？
下面抄录一段电话内容，不知你听了会做何感想？
A：“给你打这个电话真是对不起。”
B．“没有关系。”
A．“其实我昨天的的确确已经将那东西寄出了。”
B．“喔！”
A．“结果那边竟然说没收到，真是怪事。”
B．“喔！”
A．“结果我这边……”
B．实在忍不住，只得问：“请问您是那一位？”
这一段对话，A倒是说了不少话，却无半句达到实质内容，甚至连自己的名字都未报出。究竟是谁要寄给谁的东西，那东西是包裹，挂号信还是限时邮件呢？这样没头没脑地说了一大堆，又叫人如何去了解呢？
让我们再来看看另一段电话内容。
A．“喂！喂！那个信件是那边的人寄给我的，但因为他们今天早上已亲自来和我读过，所以想把那个信件拿回来。结果我今天早上到你们邮局去拿，他们竟然不给我，这究竟是怎么搞的。”
B．“先生！对不起，是否能请您告诉我您的大名，还有您所谓的信件是什么？”
这是一桩发生在邮局的例子，你看到后也会觉得太有乐趣了。但可悲的是，在现实生活中，这种令人迷惑的电话内容还真不少呢！卡耐基，当我们打电话时，一拿起听筒就应像新闻记者一样直截了当切入主题，如此不但让人听来清晰明白，处理事情也可较为迅速。倘若说些毫无着重指出的关键部分，只有令人觉得厌烦罢了。
如果一个公司内的人际关系极为冷漠，将会使其中的工作人员感到单调乏味。卡耐基曾担任一家工厂的主任，当时他发起一项庆祝生日活动，所花经费极少，却使工人们的人际关系大为改善了。
常常听到许多工厂主任这么抱怨：“这么大的一个工厂，里面的职工有好几百人，该如何去增进整个工厂的良好人际关系呢？”所以当卡耐基当上工厂主任时，就把“人际关系”列为公司的重要任务来办理。经过努力，并且运用了许多关怀职工的方法，所以效果极佳，下面就举一个“庆祝生日”的方法供您做参考。
这个方法就是每天早上在打卡钟旁将当天生日的职工名单列出，然后在旁边列一行小字：“今天是各位职工的生日，当您见到他们时，请向他们道贺。”另外还吩咐总务科长负责购买花束给当天生日的职工。不论是科长还是平凡的职工，一律都送，而且在花束上只写“×××！祝生日快乐”，而不加上头衔。这些花都是由生日职工所属的那一科的科长亲自送出，并且说：“生日快乐”。
这些交代给下属，规定他们一定要做到的事。而自己每天也必到工厂巡视，在进入工厂前，先看看今天有那几位职工过生日，然后走到他们身边祝他们生日快乐，在不耽误他们工作的时候，问候职工家庭情况怎么样？并希望他们能将对公司不满的地方说出，往往这些关怀问语会使得职工有受宠若惊的感觉，这实在是一种极佳的感情沟通方式。
人的社交根本不是本能，也就是说，并不是为了爱社交，而是为了怕孤独。
——［德］叔本华
倘若工人里少些“勾心斗角”，多些温馨与友善，到处充满祝福的贺词和浓郁的花香，是多么温馨甜美啊！如此不但能够提高职工的工作效率，更能为单调的工厂工作带来一些无价的生机。
三、用智慧做生活的强者
负面思考是工作导向型的人，这种认识的人往往都想较正确地做事，而力图不做错事情，什么事情该做，该在哪里做，什么时候做，谁来做，还有应该怎么做的标准只有一个，那就是完美。
