当购买新自动机器却不知怎样用它时,还是用老机器好。以高倍的代价却让买来的自动化机器在一旁闲置无用,岂不是太浪费了。所以工厂要自动化,一定要有充分的计划。
C公司的D工厂,利用自己制造的原料制成化妆品和药品,并包装成小包出售。
相熟的人表现出恭而敬之的样子总是叫人感到可笑。
[德]歌德为了要让工厂自动化,D工厂买进了自动洗瓶机、计量机、温度调节机等国外最好的机器。但是实际操作生产时才发现,这机器使用起来并非那么简单,于是便暂停使用,将之堆置在角落,依旧用老方法来生产产品。
此时,为了制订新工厂的建设计划,卡耐基便到D工厂参观,并向他们请教一些关于工厂自动化的问题。他们说:“虽然我们花了许多钱买了自动化机器,却不知如何使其产生最大效益。”于是卡耐基便问他们工厂自动化的经过,并详细了解机器的性能、构造及适用情形等。
卡耐基得到的结论是他们对机器的评价过高,让机器的工作能力超出其本身承受范围。于是他便建议他们使用机器时不能超过它的负荷量。
过了不久,卡耐基收到D工厂寄给他的感谢信,说机器用在负荷量较轻的地方果然发挥了效用。为避免再发生类似的事,在此,卡耐基提出有关自动化的12条法则:
第一,应有机器现况的详细资料,例如,动作分析和其他附带文件等。
第二,机器的选定和适用范围,应加以考虑。
第三,要充分了解机器原理、性能和构造。
第四,懂得机器的操作方式。
第五,了解机器使用的原料种类、性能和构造。
第六,计算机器的折旧率。
第七,了解机器之保养方法及所需费用。
第八,搜集机器之通融性及类似作业应用实例的具体资料。
第九,需训练专门技术人才。
第十,采用时效效果,注意时效的影响面,如:工数面、折旧面、编成面、品质面及费用面。
第十一,计划进行中应收集职工意见,不要一意孤行,特别要重视工艺技术员的操作经验。
第十二,计划、检查及操作各部门组织应明确化。
某机械厂投资了几百万元扩充机械设备,新设备令人刮目相看。可是,不久工厂却出人意料宣告倒闭了,他犯的错误是——
D工厂是某公司的主力工厂,职工约有一千名。某次,工厂为了接下一批大订单,于是花了约三个月的时间扩充厂房设备,为此花费数百万元资金。当扩建竣工后,新厂房令人赞叹不已,尤其是作业流程中添置使职工作业更具效率的补助设备。但是当工厂开始生产时,情形又如何呢?生产出的产品竟有60%不合格,而成型机的钻孔作业不良率也达20%,其他部分的不良率就更大了。
针对这件事,卡耐基提出几点意见:
第一,班组长所受训练指导的时间太短。车间主任每天早上都将班组长召集来开会,平均每天两小时,若问题较多,则会议可能要延续到下午,往往一开完会回到车间,问题已积压成堆。
第二,工厂对产品的制作方法研究得相当透彻,尤其是厂内的统一作业和机械效率法的改革,但唯独缺乏正确作业之训练,例如钻孔作业仍旧凭借手的触觉来从事,让钻孔定位装备白白地闲置。
第三,D工厂原本是向L公司购买钢材,后来因为M公司的钢材价格便宜,于是便将所用钢材规格交给M公司制造。这原本是采购部替公司省钱的一番美意,但却造成了不良率大幅度提高。而公司内部数次会议上都未找到解决方式。
思无不言在社交中肯定会给你带来危害;但一张坦率的嘴比一千张请帖还要管用。
——[英]洛·史密斯
第四,最后值得注意的一点是:这个公司总裁是一位三十出头的小伙子,一向以精明能干著称,但在决定单价给付条件上却过于“独裁”,造成一意孤行的偏失。
这个公司就因为这些原因,造成经营不善,而银行也不愿再为此合作,公司不得不倒闭。
所以企业经营者应当注意:第一,公司方针的拟定;第二,组织合理的编制;第三,设立明确营运法;第四,注意公司内部人员的地位、能力、权限、责任等归属问题。
S公司发生了成本差异的纠纷,经过对工厂实际情况的调查后,才明白问题出现在常被忽略的地方,改善后问题才得以解决。
S公司的生产以玻璃加工为主,但却发生了问题。
在两个月前,开始生产经过多次实验后的产品,不良品的几率很少,生产效率也极高,但是实际制作的成本却比预算成本高出许多,经过调查研究后发现了下列几点问题:
其一,工人随意进出材料仓库,挑选自己喜欢的材料。
其二,工人选择材料时,都选择品质较佳者,把剩余的材料纳入成本中。因而形成作业的浪费。
其三,工人不用的材料因符合规格,所以不能退回原料厂,处理上将它当成“残渣”浪费掉。
其四,存积了过多的材料,提高成本了。
其五,工厂主管接纳技术指导的意见,告诉工人不应任意选择材料,职工却没有做到真正的遵守。
其六,工人的说辞是因为做了好多次都做不好,只得选择较佳品质的材料来用。
经过调查,发现问题的症结所在:原因是出在材料规格和处理方法上,于是针对问题,卡耐基提出三点解决方法:
第一,应确定规格是否合适,若不合适应重新制定。
第二,应严格执行领取材料的手续。
第三,应当训练工人有组织的观念,例如选取材料应经过有关主管的同意。
当我在执行第一点的解决方法时,发现材料品质之所以有优有劣。问题出在制造材料的氢气管发生了故障,,压力极低,将之修复后,材料的品质就稳定统一了,再将后二项解决方法执行后,实际价格与预算价格相一致。
愈是多元化的生产,工程管理所使用的高级技术愈难。一位股长现正面临不良品堆积如山、交货迟延等问题;愈是努力研究对策,愈发现工厂到处都是毛病。
S公司的生产是以“种类少”、“产量多”为特征,而T工厂是S公司内众厂中的特例,即它是一家产品种类多、产量少的金属厂。它的难题连一周后的生产都无法预料,造成了交货迟延,不良品堆积如山,而使整个生产活动都受到影响。
为此张厂长就调机械厂内对工程管理极有经验的赵股长来处理金属厂的问题,目的能实现管理体系走上正轨。
而在金属厂中,已习惯种类多、产量少的其他三位各股长对于这次的改革均漠不关心,也不按计划去办,这样使赵股长沮丧不已。
赵股长为能具体抓住工作动态,便决定要在问题发生时发现原因,并找出其责任归属者,于是订下以下几点规定:
俗话说,即便是病人,聚在一起也比独处要轻松。
——[俄]屠格涅夫
其一:正确计算实际工数。
其二:简单明了的表示作业进行程序。
其三:就(1)点设立时间表,每一工程之起始时间必须详细记载说明。此点不只是在改革期间使用.并将继续地保留下去。若超出了工程时数。就立即通知股长并追究责任。
(4)就(2)点排定机器日程表,同时工程都表现在工程板上,以便一目了然的知道某机器在某日是做何种工作。各工程板以交货日期为基础,利用标准工数求出日程,以便与作业现况、缓冲时间及交货期相互配合。每一工程并应对完工日数、产品制造号码、工作量及交货日详加记载,插入工程板中。
各厂应按机器类别将最近七天的作业顺序排列在工程板上,工人便按板上预定目标来进行即可。
改革走上正轨之后,也偶而会发生一些脱轨的事。每次一发生问题便有人暗骂,或是当工人发现工程板上的预定目标更改时,便抱怨:“赵股长任务改变计划让人难以理解。”
但赵股长之所以会更改作业计划,原因乃是机器出故障,职工请假或材料不良重新再造以致迟延等。而且还有一些小问题,如作业准备不足,作业未标准化,工数不平均等。另外还需做机器的维护管理、总务管理及材料的品质管理等之改善。
厂长认为唯有在赵股长的努力下,才会使工厂蒸蒸日上,恢复正常运转。
高度技术固可表现能力,但对于像只是锁一个螺丝的这种单纯作业,常识是非常重要的。下面的例子就是证明常识的重要性。
厂常常使用的120kg/cm2 水泵调整器坏了,必须要卸下来修理。通常发生故障时,只需将插座拆下来修理即可。但由于这部机器的使用期间较长,插座的腐蚀相当严重,虽然前几天才换过弹簧,但是随着压力的上升,弹簧就会掉落,根本无法工作。
因此,必须将整部机品卸下来修理,但是因为水糟总有水溅到此机器上,所以固定机器的四根螺丝(5″~8″)已全锈;上一次的修理距今已有五年,若想将螺丝卸下,并非容易的小事。若是使用喷灯,又可能对其他部分造成损害;若想用力将螺丝转下,该处空间又太窄人便使力……花费时间而得不到答案,卡耐基为此叹了口气。
心想这也不是办法,就先试试吧!没想到螺丝外部虽然全部锈掉了,但因为内部上了许多机油的关系,十分容易地就把他松开了。
卡耐基这才想起五年前那位修理这部机器,现在已退休的老师傅。
像这种常会有水溅到的机器,螺丝的部分应该上机油,这是一种普通的常识,但人们却往往将它忽略了。所以由这件事就不得不让卡耐基佩服那位已退休的老师傅。
任何一家公司都有自己的权威人士担任公司重要职位,因为他们有权力,所以通常都不遵守管理规则,也因此常遭到其他部门的批评。这对组织来说,这种现象是不好的。
担任公司参谋工作的E科,包办了制订生产计划以至实际生产的一切计划工作,其他的部门也都相当尊重他们的计划,对于指挥其他部门也顺从。
这个部门当初是“人才荟萃”,有过极辉煌的业绩,但是因为人数愈来愈多,划分的小部门也就日益增多,形成了管理上的不方便。
例如E科的武先生对F科的要求与E科的赵先生对A科的要求就往往不同,使得F科与A科之间不能协调而引起冲突。若去请教E科的主管,得到的又是不同的说法。若指出他们的做法不符合管理上的原则,他们又以“哪有凡事都按规矩来做的道理”来为自己辩解。若是他们提出一项计划,预定某项工作应于何时完成,别的部门以“全力以赴”的行动加以合作,但到后来他们自己本身又会出现问题。
俗话说,即便是病人,聚在一起也比独处要轻松。
——[俄]屠格涅夫
有时对E科传达开会时间和内容时,却总是不能准确执行。若去问他们,又说改变了或是延期了;有时做得好好的,又中途停止,搞得其他科真是无所适从,在背后总是议论纷纷。
当然,不会有人故意要做出危害公司利益的行为,而且每个人对于应做事情的想法也都会有若干差距,但是一旦决定去做,就不该举棋不定,这种意识,计划科和其他部门来得强烈。
若以“计划是我制定的,可以任意更改”或“组织规章只是手段而不是目的”来办事。将会使其他科产生困惑,原本忠实协助的人也会因计划的中断或更改而觉得被戏弄。如此一来,结果不妙。
像这样的公司,制定的规章因A科的不遵守而迈出虚有的形式;虽然说他们每个人的能力都很高,难道近代管理理论是允许抛弃的吗?
某个班长会议上,大家提出了共同的烦恼:“事情均未按决定的方案来实行,”造成管理混乱的必然结果。
工厂管理的好坏,要靠什么来衡量呢?虽然每个工厂都建立了一套完整的制度,但是采用何种管理法,则可逐个加以讨论。而最重要的一点就是,是否按照决定的方法来实施。造成管理监督执行的困难。
某一天,工厂召开班长的研究会议,希望各位班长就上回观摩其他工厂谈谈感想。其中有一位班长就说:“使用器具的放置总是不能令人满意,而实际上,工厂早订有器具放置的规定,并指导工人实行,但却不见按照规定执行,不知其他班长对这件事的看法怎样?”
对于他提出的问题,其他班长也深表同感,于是大家作了以下的讨论:
第一,制定的规章是否合理?
第二,是否按照需要来规定,而让职工感到可行?
第三,实施之前,是否曾让有关的工作人员充分了解?
第四,指导方法上是恰当。
因此得以了以下的结论:目的应当明确,内容及制度应当易行易懂,指导方法则须适当。一般来说,管理者遇到是计划和实行二者常不一致。
班长们的这项烦恼,虽然只是一个普遍存在的问题,但是对负责人说,却是一件不易解决的难题。若凡事都按预定计划来进行,就可避免产生怨恨了。
工人按件计酬,而且没有产品检查制度。在这样的情形下,要真的不出现赝品才算奇事呢!
某纸盒厂去年接了政府的一张订单,订单上订了12种不同的纸盒2000万个,并且对纸盒的材质、切割、装订都有规定;交货期限一到,即派员来验货。结果有半数产品不合格,有些各类的不良率甚至高达70%,公司的损失也达到几千万元。
由于这公司规模较小,受不住这样的打击,只得宣告倒闭。
李先生是新经营者手下的一名职工,对原公司的倒闭做了以下的了解:
其一,过去的顾客多为批发商、食品商或电器行,在对产品要求上不严而接受如此严格要求订单,只能束手无策。
其二,工人乃按件计酬,只求量多而不求质精,所以每个人有每个人自己的一套做法,产品的规格无法统一。因此,若要产生规格相同、品质优良的产品,应有相应的检查制度相配合。
给恶人以帮助的人,到时候就要懊悔。
——[美]弗德罗
其三,工厂以为自己什么都可以做出来,所以即使接了严格规定规格的订单,也未提出问题。
其四,盒子的装订一向是采用装订机,而像将脚踏板延长一米即可以较省力的这种改善方式竟然始终没有人加以提出改善。
其五,产品的优良品和不良品总是混在一起,丝毫不分。
其六,使用的纸材是向外订购的,虽然品质都有详细规定,但是实际使用的都是成本较预算的较佳品,因为纸材的成本提高,相对工资资金必然减少,容易大大影响职工的工作效率。
李先生针对这些问题,不分昼夜的加以改进,总算让工厂慢慢走上正常的轨道。
机器故障会使得整个工厂的活动停顿,为此建立了机器修护班,正由于这个组织建立而使作业员认为机器班在就对机器正常维修而中断了。在这一篇中,让我们来谈谈“机器维护的天大对策”。
田科长任职的工厂是一家拥有180部新旧掺杂的机器的零件厂,厂内的冶炼工具完备,工作研究颇佳,工数也稳定。但是机器时常发生故障,造成工厂生产日期处于混乱状态。
过去曾为了此问题而成立机器修护班,但后来竟演变成操作机器是生产工作的事,修理机器则是修护的事,二者似乎毫不相干,这样,就导致无人对机器维护负责任。
因此田科长决定加强职工维护自己所操作之机器的观念,让他们明白:机器好,自己获利,机器不好,自己受害。如此一来,使工人们懂得了操作机器和机器维修二者同样重要。以下便是机器维护的六大对策:
第一,将同一工序使用的同一机种机器,每八至十二台组成一作业班。
第二,每一作业班选出一位负责的班长并编排工人的工作。
第三,各班都备有机器维护的工具。
第四,在维护管理的原则下,各班的机器修护都由班里的工人自行负责,修护班的只是负责建议与指导。
第五,修护计划适用于整个工厂,但机器修护的生产停顿期间、监督工作由班长来执行。
第六,以下列的计算法算出机器的维护率,若百分率降低扣工人薪资。
对策进行中,工人的怨声连天。
例如:加油器不知怎的不见了:某机器本来就是旧的,维护起来较吃亏;某机器的使用量过重;某机器根本无法修理等。为此,公司出面请在这方面有较高水平的王先生和周技师二人来处理此事。他们致力排除一切障碍。在他们二位的齐心协力下,工人渐渐养成了维护机器的习惯。而最令田科长高兴的是职工为了维护自己操作的机器,主动提出并研究有关问题,使得厂内有一股前所未有的蓬勃新气象。
年轻工人和仍具工匠气的老一辈工人之间的磨擦或在岗位上的不协调等问题,可用以下的方法来改进。
有一阵子,卡耐基在某加工厂担任督查的工作。那家工厂约有400名职工,并拥有旋转盘、切薄盘及研磨盘等优良机器。因为产品的缘故,所需的最后加工手续极多,因此和传统作业相同,工厂内也拥有许多技术纯熟的老工人,老工人们凭借年龄和资历上的优势,这对年轻工人的上进产生不利。
与世隔绝是不切实际的做法,与人交往是在所难免的。
——[美]爱默生
厂内的职工大半都很努力工作,但有的却会随意出入热气处理室、测器室,甚至到工具室上厕所,并随随便便的离开工作岗位。
而厂方对于工作认真者和不认真者却很难区分,最后终于拟订了下列的解决方法:
第一个方法:每名工人的工作台都须挂上名牌。如此一来,随意离开工作岗位的工作人员就减少了,且每个人的工作台也整理得较整齐。
第二个方法:决定加工产品的等级,按技术分第一、第二、第三级外四级。第一级者在名牌上标示红线三条,第二级者标示红线二条,第三级得标红线一条,级外者则只有名字。有些老工人只有红线一条,觉得很没面子,就会加倍努力。而工厂也规定只要你努力工作达到一定的标准,就可以升级。如此一来,激发了工人们工作的积极性。由于使用考试方式,给予升级,杜绝一些职工想以升级为目的而积极考试,这样,会使改革失去了意义,于是便在工作表上填写标准时间,工人于操作后再行填写实际时间,以生警惕之心。有时故意缩短标准时间,工人会认为负责人看得起他的能力,便更努力的工作,等他如期完成,别忘了给他称赞,并在可能的范围内,给予加薪或奖金。
第三个方法:在职训练。愈是老工人愈怕这种训练。有的人认为年纪都大了,还得接受这种训练,真是受罪。但是他们若不接受这种训练,便常会闹“用错了工具还不自知”的笑话。接受了这些训练后,他们对使用工具的常识也不自觉地丰富了,产品的不良率也大大降低了。
工程管理者懊恼是管理中往往有职权有人情时,即使再努力也不行。针对这个问题,卡耐基研究出一套方法,并称其为“工程心理学”。
当卡耐基开始负责工程的进行时,对于用人之难,让人费尽心机。
对于像卡耐基这种在职务的制度方面没有任何权限的工作人员而言,每回向资格老的组长或名气大的工匠催讨短期交货的产品时总是苦不堪言:尝到苦头的当事人是知道的。
是采用职权威严的情况下来达到工程按时进行,还是用主动参与作业来推动人情的进行,这是用人方面一个值得深思的问题。
所以这种负责工程进行的工作真是吃力不讨好,除非你的经验极力丰富,否则无法将你心中所想的完全说出来。如果你能将心中所想的全盘托出并且如愿完成,那么就可以说你在负责工程进行的领域中游刃有余,工作上可以说是“一帆风顺”。但是有很多事情常常是无定论可言的,例如作业之间突然发生意外、产量过剩或不足、职工请假等,这些问题常会突然地爆发,让负责工程人员的人无法想象和判断,如果你能将问题提出,过失就不在你;如果你未将之提出,一旦发生了意外,你就得负全责了。
卡耐基认为,大概还没有任何学校开过“工程心理学”这门课,我对它的诠释是:若能将上些无法说出的问题做全面性的解决,对负责工程进行的人员而言,其工作就简易多了。这也就是,将工程进行中发生的任何问题,按照心理学的观点认识,并把出现的问题限定在一定范围,进而可让问题与组织结合了。
我们举一个简单的例子来说明,譬如,对于职工工作迟延的督促,当然不好意思面对面地对他提出,可以以运用赏罚分明、停职方法来增进工作效率,这也就是用“情报传达制度”来解决问题。
当然这只是一例子,但是由这些个方法,可针对工程心理加以解析并且予以组织化,排除工作人员的辛劳,而合之致力于工程之进行。
这个例子是每个工厂都可能发生的问题。采用新设备使产品的品质提高,但相对的,也降低了生产量,这到底是怎么一回事呢?经过详细调查的结果,发现问题并不出在机器本身,于是W想出了解决的决策——
不要玩弄深埋在他人心底的东西。
——[奥]维特根斯坦
W的工作在过去的六年中,一直都是利用计时表来处理工厂的作业进度。在今年夏天,由于公司人员方面的调整,他被分配到精密工作的工厂,担任现场技术人员职务。
他过去所做的作业研究是以量产工厂为主,而今却来了个一百八十度的大转变,这次工作的工厂却要求精确度为主,而对于产品的要求多品种少数量的多元化经营。谁能知道他心中怎样想的,但认识他的人都为他感到不安,而实际上也是如此,自从他调任以来,每天总是忙忙碌碌,某个时候,他觉得自己仿佛在“冰窟”里上来一样,心中感到凄凉,不过,他并不为此而退缩,而是一往直前的努力着。
某一天,W的顶头上司下了一道命令,决定在工程会议上将所提出的麻烦问题彻底解决,而这也正是将作业改善空气导入工厂的良好时机。
这个棘手的问题就是工厂最近花了1000万日元,由瑞士购入一部在日本为数尚少的精密机器。自从有了这部机器后,产品的品质大大的提高了,精密工具的工作寿命也延长,但可惜的是这种机器只购入一部,无法替代旧机器提高生产量,于是这个问题,终于在工程会议上被提了出来。
过去这种精密厂的工作进行都是靠熟练技术工人的操作。
如今使用了新机器,这样使工人们得不到重用,这使得工作的进程极为迟缓,问题也极为严重,需立即处理。
于是W按照自己过去的知识和经验,提出如下解决问题的方案:第一,作现况分析。这点是利用刚被调来工厂的工作机器起动率为调查的资料。
第二,采用“分工原则”。一部机器只有一名工作人员来操作,工作效率必然不高。如果能够事先分析机器使用的确切时间,并计算工作所需的时间,可达到良好的预期效果。于是机器由两名作业人员来操作,一位正在操作时,另一位便在旁边计算接下来要做的工作所需之时间,这样合作,使机器的利用效率大为上升。
第三,采用“作业指导书”。不需硬性规定作业指导,只需将作业程序及计算结果记录下来,并作出相应的分析,必对操作有所帮助。
为了实行上列的三项解决方案,w先生和工人们仔仔细交流分析后,而一些细枝末节则由1人自由发挥。并且对于操作的抱怨认真倾听,这点是极为重要的,也是作业改善的一部分。
渐渐的,精密机器已发挥了它的威力,而组织内部的作风也被改进了。而W以前所感到的那股冷肃气氛也消除了。
有个班长性格非常倔强,自以为是。即使拿工作指导单给他,他也总是不理不睬,和他交谈就如同到了语言隔阂的外国似的,很难相处。而今终于有了使他心服并表示愿意和卡耐基合作的大好机会——
当像卡耐基在A公司服务时,是在“管理部门”,每每当卡耐基想将学校学来的那一套管理理论用到实际工作时,车间方面必会与他作对,又会不按他的指导去做。因此,只好亲自参与车间的实际操作。
可是,车间的状况使卡耐基感到意想不到,确实使他吓了一大跳,卡耐基竟然无法和他们沟通。那些极具工匠气的工人师傅们使用的习惯交谈用语,他竟一句也听不懂,而他的意思他们也无法了解。常常一见到他出现在车间,他们之间的交谈也会突然中断,使人感到非常苦恼。
卡耐基认为如此下去终不是长久之计,既然不能沟通就先去学习听懂他们的话吧!而且若自己不懂得如何去操作机器,那么该如何来向人说明机器的使用方法呢?因此,只要他有时间,意要与车间工人们在一起多多接触,与他们一起工作。
不尊重别人感情的人,最终只会引起别人的讨厌和憎恨。
——[美]卡耐基
就这样倒也相安无事地过一年,但当车间决定生产一种从未生产过的产品时,冲突便发生了。这批极具工匠气息的工人一向都是凭经验来从事工作,对于这种新型产品,众人备感无奈。卡耐基认为机会到了。便主动提出要为他们做工作指导,但这群工人对于自己的技术过于自信,只要有人对他们的工作加以批评。便非常激动,因此卡耐基只好采用间接的指导方式,利用作业指导单来指导他们。但是这群自以为是的工人根本不把他放在眼里,可无奈的是对新产品的生产技术却不知怎样做,结果不得不无可奈何地照卡耐基指导的去做了。
他们的确按照作业单的提示操作,而卡耐基也不敢怠慢,每天工作结束后卡耐基一定详细的检查一次,看看他们是否按作业单的计划进行。
终于,避免不了的“较量”出现了。按照往例,每当他们做完工作后,像卡耐基一定会再用工具检查一下。结果有一天,在做检查时,发现产品的左、右垂线竟然不在同一个平面上,于是就劈头便骂:“这是什么?垂线竟然左、右不一?”
同一瞬间。他们的班长脸色大变,那种表情似乎在说:“就你啊?只不过是个乳臭未干的小子罢了。凭经验做的产品,你还敢挑毛病。”并且不客气地瞪着卡耐基。卡耐基自觉有理,所以也不畏惧地回瞪他。
于是班长便默默地拿起工具来做检查,结果做了几次,发现的确左、右垂线并不一致。于是便不好意思的对其手下说:“监工说我们的工作不合格,重新再做吧!”说完便调头走了。工人们只好又重新开始工作,并且告诉卡耐基说:“我们的班长是神也!你这样整他,让他下不了台,以后可有你好受的了。”
但是自从这次事件中,班长和卡耐基合作了,只要一有疑问便跑来问卡耐基本人,并且虚心地说:“这样的确方便多了,我们试试吧?”他就在这样虚心受教下进步了。至于和他们之间的语言隔阂,也利用休息时间互相沟通了。
工人们按时上班,却不在职位上工作,并且固定的去做。卡耐基将之称为“抬轿子”。不论早晚只是跟着产品或机器跑,这是否意味着太没有计划了呢?
在少量多种产品工厂的工程管理,一般人都将之称为“抬轿子”:由以消耗热能的多寡来了解计划是否精密的这个角度来看,亦不难了解“抬轿子”的真正意义。
倘若能在制定计划上多下工夫,那在管理上便可轻松多了,职工也不会有恶性迟延交货或随便请假的事情发生。
职工一天到晚忙个不停,时刻不停地老和机器打“交道”,往往到了下午便疲累不堪,但却一点成效也没有,这是什么原因呢?
于是卡耐基便告诉他们,应该有一套详细的作业计划。令人惊讶的是,他们的回答竟是没有时间作计划。细察他们之没有时间作计划的原因,及是他们留在工作岗位上的时间实在太短了。
详细的内容卡耐基认为不需逐一加以发表,但得到的结论是他们常常列车间、设计室和原料仓库去,结果,效果却不明显。某公司的总经理曾以“多忙哲学”自我解嘲。这话是什么意思呢?可以用一句话来说明:“即使每隔一分钟就有一班车。但如果每班车都是空车,所以所赚也不多。”因此,卡耐基由离开工作岗位的观点来评估工程管理的绩效,并借由这个方法,让喜欢离开工作岗位的职工有自我反省的机会。
日常生活中的交往是令人生厌的。
——[英]华兹华斯
对于包于交货的产品。我们当然应该全力以赴。但是一天中,若是挪个几十分钟,平静地坐下来做计划或是整理资料,必能更接近合理的工程管理。这便是卡耐基由此事所得到的体验。
有一个好的构想并有精密的计划,这样的改善方案从表面上看来似乎是没有缺点,但却漏了最重要的两点——获利多少的详细计算。
有一天,卡耐基到公司拜访Y君,结果他对卡耐基猛发牢骚地说:“像每次提出的改善方案。总是得不到经理的重视。”看来他似乎已对自己失去信心。
因此卡耐基本人便详细地看了Y君的改善案,好像顺理成章,洋洋洒洒地写了十多张报告书,而且构想也极佳,那么问题究竟是出在什么地方呢?卡耐基再仔细地重看一次,最重要的部分他没有添上,也就是实施这个方案所需的经费和实施后能得到的利润等这些计算,他都没有列入。就管理者而言,技术效果固然重要,能赚多少钱似乎更为重要。于是卡耐基便将T技术师那儿听来的一段话原原本本地告诉他:
“某次我到A公司参观,发觉他们的管理者对改善方案的要求及职工对改善方案的小心翼翼都极令人钦佩。一个年纪已五十多岁却只有小学学力的班长满头大汗地正在计算,我问他到底在算什么。他说:‘我想改良工具,所以计算若实施了改善方案后能节省多少工时,而制造改良的工具又需多花多少钱。’如果我们不将这些利润及成本计算出来,这个改善方案即使写得天花乱坠,公司方面也不会接受的,而这也实在是非常必要的。”
若有问题发生,负责人便会马上为自己辩解,到了最后所下的结论总是:卡耐基实在无能为力。但若要他们仔细想想是否漏了什么,却都会有意想不到的改善收获。
从去年开始,因受经济不景气的影响,每个公司都为怎样缩减库量费尽心思。
卡耐基任职的公司也不例外。某天,公司经理指示卡耐基再去检查资料仓库的库存量。结果他们发现这种情形与经济的景气是否全然没有关系,因此有关人员便要在一起讨论问题的症结所在。
A君说:“购入X产品的日数至少也要半个月,所以现在的库存量实在无法减少,因为购入所花的时间实在太多了。”其他人也附和说:“即使经理希望减少库存量,我们也无能为力。”
众人各抒己见,B君站起来说:“的确,情形可能就是如此令人无能为力,但若能深入了解购买的详细过程,或许可以缩短一点购入日数。”他提议对购入日数的详细内容加以检查。
他的提议获得了大家的赞同。深入讨论结果发现问题果然是出在购买的手续上。原来的购买手续实在太麻烦了,光花在有关人员在文件上批示盖章的时间就得好几天。如果能够再简化这些烦琐的购买手续,势必可减少购入的日数。这样,在B君的提议中,使原本讨论成功却改善未成的事情得到了圆满的解决。
在公司里还发生过这样一件事:
公司干部到车间巡视,发现某单位的管理情形极差,便给予警告。
如果那个单位的班长理直气壮地回答:“地方实在太窄了,要转身都不方便,自然地又乱又杂了。我向车间主任反映过好多次,却从不得到重视。”
这位班长只会一味地抱怨地方太窄,却没有想到手边的工作量是否适当,更没有想到为了让地方宽敞一点,应该做什么改善等。如果这些因素都没有考虑到,即使为自己辩解成功,又有什么意义呢?
打动人心的最高明的方法,是跟他谈论他最珍贵的事物。
——[美]卡耐基
“管理”与“在职训练”两种措施人人理解,却仍有许多需再三检讨的问题。
倘若你以蛮横的方法迫使别人顺从你的意见和认识。那是令人屈服而不是使人信服。至于他为什么不能信服,那是因为他不了解的缘故。所以要使改善案顺利进行的关键在于使他人了解你的理论。
虽有良好的改革方案,却不进行实践,就不会有任何的成果,而能够促使改善顺利实行的因素就是让实行者了解提案内容和意义。有一天,甲向乙说明改善案,乙发觉其中有许多矛盾和不合理的地方,便大加反对,于是甲大吼一声:“你脑子是太不灵活吧!”意图强迫对方屈服。
以上所说的,是卡耐基访问X工厂时,亲眼看到的实例。
针对这个问题加以讨论,可以了解到“当地表明自己心中的意思时,其心里便有一股气由内向外冲出”。因此若对方提出了相反的意见,就好像两支箭一起射出,那冲突必然出现。
相反的,若他们能够倾听他人的意见,并随时保持询问对方意见的风度,相信必可避免许多不必要的冲突。
不知你打过棒球没有?当你要接球时,应顺着球势慢慢后退,如此球劲便会减弱。与此相似,当你和他人沟通时,若你将接棒球的那一套远用出来,必可使对方充分说出他的意见,并愿意倾听你的看法。
作业改善的提案和实施都不困难,而在实施这些方案时观念上不会容易改变。不管管理者如何诱导,没有改善观念的人,就没有改善意识,就像小丑逗人,不笑的人还是不笑。当发生这样的事时,你该怎么办?
改善成功的三步骤:
第一,使对方提出改善案。
第二,对改善案做审慎抉择。
第三,实施改善案。
相信你一定有这样的经验,只要以上的三个步骤有一项不齐全,改善案定无法顺利达成:一、二两项与提案者有关,一、三两项则与管理者有密切的关联。卡耐基认为,现在假设一、二是尾,一、三是头,那么二与三较容易分出顺序而不致出差错,头尾应相互配合呼应,若头这方提出“欢迎提出改善提案,万事如意”,而尾那边却一点反应也没有,改善方案的愿望也就消失了。
公司内部已实施很久的“三个月需提一次改善案政策”,目的是要让职工明白,“改善案”增改是职工本着应尽的责任。但如果处理有了迟延,必使职工的提案兴趣降低,所以公司对提案的处理和奖赏都有明确的规定。而过去所提的六十多个提案中,都顺利地实施了。由于开头部分一直都在灵活运动着不容置疑的,所以即使尾部不动,也不容易瞧出。不过,一个企业总是应头尾皆动才算正常运动,所以公司便强制命令尾部活动,结果倒还蛮成功,否则不会有六十多个提案了。
现在卡耐基再举个范例来说明:
规定每个工厂每个月开一次研究会,具体内容为:
其一,提出诸作业方案。
其二,由诸作业方案中选择一最佳方案。
其三,全部人员都参与“作业研究”。
理清头与冕二者的关系,并强迫其执行,可带动企业的活力,但有时我们也可保留头尾不明的怪物而与之相安无事的相处,卡耐基这种想法是否太贪心了呢?
只有对了解我们优秀品质的人,才能直率地谈论我们的弱点。
——[法]莫洛亚
以前未通过的提案,也许会因为其他案件的原因,而突然再受到重视。像这种情形,提案者有时会感到不悦,所以提案也需天时地利相搭配。
这件事发生在两年前A君便设计了一系列的架子,又想到资金因素,所以架子的材质都用木材而不敢用钢材。这次很顺利地他的提案便通过了。他觉得无比的荣幸。
后来因公司方针改变且公司的设备资金也增加了,并经过他人的提议后,公司又将这些架子的材质都改成钢材,但尺寸规格仍维持不变。不仅这样,而为了更充实设备,所以A过去申请都未获准的保健椅又被他人提出,而且竟然也获准了。
这段期间仅差一年,待遇却有天壤之别,使A君感到极不痛快,但也让他得到一个教训:原来提案也要靠天时与地利啊!
由此卡耐基想到一位前辈的忠言:
“要成功地完成一件事是很困难的,应有志同道合的伙伴和赞赏的人,事情才能顺利推展。”
曾经有一位总经理B先生利用巧计让他的董事长接纳了他的意见,你想知道他是如何巧妙用计的吗?原来这位B经理心想若是直接去找董事长,可能他不会接受,因此他便请另一位经理C先生帮他的忙,并对C说:“请你另外申请一项当初提出原始提案,我再提出修正后的新提案,让董事长考虑比较,相信一定能够让他接受我的提议。”果然,一切如其预料,董事长爽快地批准了他的提案。
重视提案灵活很重要,但改善方案内容上却最为主要。如果有了极佳的提案,就应当讲求提案的技巧,并造成公司内部的接受气氛,这也就是该如何使提案与天时地利相配合了。
第三章 生活中的智慧
一、生活中的处世金言
卡耐基他们建议你要妥善地处理没有履行的诺言。当有人犯了错,你说你们做的事不对,对方会认为你无理指责。因此,请把犯错和失信看成是帮助他们发展更深技巧的机会。有效地矫正别人是强化关系的有效方法。