工作＋思考=智慧
在组长代表也出席的科长会议上，有一位科长对组长代表的提案持怀疑态度，像这种组长与科长沟通情况的会议，却有那么心胸狭窄的人想阻挠，而这种人在科长级的干部中还不少。
有一天，在王科长主持召开的科长会议上，组长代表也出席参加。组长代表发言说：“昨天我们在组长会议上，提出了工作流程上的一些小问题，不过，上级未重视我们的问题。当然啦！可能是预算不足，或是营业组的人手不够支配，但是上级主管也应该给我们一个明确的回答或者与我们通通信息。”主持这个会议的王科长将此提案移到下次会议，而结束了这次会议。
一个人只有思想肮脏，才会在美好的人体中看到肮脏的东西。对这种人来说，衣装遮不住，他要看到的肮脏东西。
——［奥］穆西拉
第二次的科长会议上，王科长就针对上次组长代表所提出的议案征求各位意见。但是李科长认为在较高层次的科长会议上，不容许组长发言，尤其不容直接提出不同的意见。这样一来，整个管理层秩序大乱，这个提案就这样无用作废了。
原本王科长主持组长会议的目的是为了训练组长，并且希望能将组织中的管理问题具体化，并加以改善。大致上来说，管理上的问题，即是工厂中存在或出现的问题，而这些问题需要加以研究和解决。
但是一次又一次的会议，却没有真正地解决。王科长认为不应该让问题继续存在于组长之间，因此不但可在组长会议上加以检讨，甚至还可以在科长会议上提出讨论。
也就是说，他们有义务将这个问题当成科长之间共同研究的课题。而且，从另一方面来说，召开组长会议，并且让组长代表出席科长会议，其实质上还是为了让组长认识到自己被重视感。所以由他们提出议案也无可非议。但，令人感到意外的是，李科长竟然出面反对。
王科长认为，作为科长就是要发现工作中存在的问题，并且立刻加以改善。所以不论问题是由谁提出，或是提出问题者是否超越了职责，只要是应该积极改善的问题，就应积极解决。
何况，组长代表所提出的议案，也是他们努力研究后才得到的结论。这是他们自己无法解决的问题，所以希望能提给上级主管，并得到一个明确的指示。
所以，不能以过于注意组织中的职权分界限问题，最重要的是，如何去解决问题。
我们再来谈谈训练的问题。训练也不一定需制订一个明确的计划，只要一有机会就不该轻易放弃。就拿组长代表和科长一起研究议案的事来说，这就是一个很好的训练机会，可以让组长代表将自己的问题反映给科长。好不容易组长代表提出了问题，李科长却认为他超越了自己的职权而不能和他相互合作，这岂不是科长自己白白地放弃了训练员工的大好机会吗？
王科长心中念叨着，并且为今后组长会议和科长会议如何顺利进行而担心。
某工作部门的下属，若受到其他工作部门主管的监督提醒，会出现两部门领导反目为仇，而爆发冲突对立。而后大家又要开始争论管理组织应如何？职务程序应如何？却将问题的本质重点给忽略了。
有一天，H单位的主管向刘先生说了这么一段话：A单位的上司因为工作的需要，向H单位借机器；不久，A单位的职工，就到H单位的工厂工作，但是A单位的员工并没有按照H单位的工作规则来操作机器，而且他的操作方式，会可能导致危险事故的发生。于是H单位的主管就出面提醒A单位的员工，应小心操作机器；这位主管认为虽然不是自己的部属，但若不事先防范，等到发生意外就太迟了。但是事后，这件事传到A单位主管的耳中，他勃然大怒地认为其他单位的主管不应该干预他所领导的下属的行为。但这件事件实在是太紧迫了，若提前通知A单位的主管，再回来警告员工，可能意外就已经发生了。想不到这样一个良好的愿望，却使对方主管误解和不满。
只有审美的趣味才能导致社会和谐，因为它在个体身上奠定了和谐。
——［德］席勒
出现这种情况该怎样处理呢？
那天，刘先生的日记就这么写着：
由H单位主管的申述，我们可以知道类似的事很多，而且都未公开，并在组织内部蕴藏着。成了当事人的烦恼。这种现象若不加以解决，便会酿成问题，使得部门与部门之间，单位同单位之间发生龃龉，进而使得当事人心灰意冷。这种情形。管理者应当如何来对待呢？
在科长会议上，常会为了管理组织不合理或是职务权限应如何划分等问题而经常争论不止，并且每次开会，都重复着相同的论点，而真正的实质性问题却触不到，这个H主管的申述，就是权限问题的一个例子。
在过去，若发生这种问题，最高层的管理者就会将各单位主管的监督范围及权限划分清楚，凡不属于自己单位的员工或事情，便一概不得干涉，这是一种最简单的处理方式。但这样的问题就这种方式解决后，牵涉事件的主管常会觉得似乎缺少了什么，而这个缺少的“什么”，就是问题的重点所在。
有人认为组织重要，另有人却认为人比组织还重要。双方就在此问题上争论不休，互不相让。一旦发生了问题，就拿人际关系这种美丽的词语来搪塞，或是从科长管理的理论中寻求结论。
人们常将组织、人际关系和科管混为一谈，其实许多问题的发生，并不是靠理论便能解决的。
因为这些问题已被大家视作为理所当然，而加以冷淡、忽视，所以一旦事情闹大，就容易使科学管理与人际关系产生重大的冲突。
所以针对H单位主管的申述，我们应寻求具体的解决方案，而不是将之视为一表面问题，却不注意它内在的危机。
有些经营者自认为企业稳定，而不在管理上求改善。书架上虽有管理方面的书籍，却只是充个样子，因为他们从未将这些管理理论运用到实际工作上。
下面说的有这么一家工厂，看后会给你带来深思。
这家工厂是由公家经营的，专门制造公家所需的物件。厂内大约有五十名职工，还有总经理、技术员、事务科长、两名女秘书和工厂生产线的组长。
当去工厂参观时，总经理及技术员都不在，所以由事务科长带卡耐基参观工厂，并对卡耐基详细介绍工厂的情况。这位事务科长先生在办公室内为他作简介。卡耐基的眼光落在他背后的书架上。那个书架摆设了许多有关经营管理的书籍，还有增进效率手册、色彩管理、品质管理等专门的管理书籍。这些书在小型规模的企业是难以看到的，有了这一书架的管理书籍，仿佛给人以该企业规模很大的感觉。而更让人惊讶的是，他们还向卡耐基说明了参加OCS、wF、TWI等讲习的情形。后来又参观了工厂，但使人感到十分遗憾，简直这些书白占了这么大的书架。因为他们的工作设计和职工的作业情况都和一般的小企业没有两样，好象那书架上的书籍对他们是“爱莫能助”。卡耐基认为虽然他们是按照接到的订货量来组织生产，但实在可以在合理的范围内，自己制订生产指标来生产。产品虽然已有一定的格式，但在技术方面上他们可加以更新，去运用推进技术改进生产方式上努力，而不是永远按照几十年前设计的模型来生产。另外，使作业标准化，增进工作效率，制定一套合理的奖惩办法，都是他们可以努力的目标。
这种企业因为太稳定了，既无同行业的竞争又不冒商业风险意识。于是便忽略了管理知识的重要性。高层主管徒有丰富的管理知识，却未将之运用到实际工作上，岂不是太可惜了？
若要把感性的人变为理性的人，惟一的路径是先使他成为具有审美能力的人。
——［德］席勒
所以卡耐基认为做技术人员的应自问：
1．是否将你自己的潜能和学识充分发挥了——不要怕麻烦或是怕上司不能接受，而不能不知不觉无形中将自己学识和才能荒废了。
2．是否具有目前工作的充分知识——你是不是有意无意地让自己成为一只可怜贫乏的“井底之蛙”呢？
而管理者应该时时检查自己，是否因为管理不当而埋没了技术人员的才华，或是自己的管理知识不足而阻碍了企业的发展。
成天忙个不停的人，工作效率未必好。
有些人成天忙得团团转，但他是否真的很勤快呢？甚至到了下班时间，还有一大堆事情却还未完成，这是否意味他的忙碌是没有意义的呢？或许你会发现，像这种成天忙碌的人，工作效率是很不会高的。
有些主管整天踱来踱去，骂这骂那，书桌上的公文及资料文件堆积如山，似乎有忙不完的工作，卡耐基将他们称为“无事忙”。
若是你有事请，他会很不耐烦地转头说：“我很忙”。在你问题尚未说出前，就给你来个下马威。的确，他是很忙，但这种忙碌是否具有实质意义呢？相反的，有的人对每件事都处理得井然有序，不管公司内外，大大小小的事，他都能迅速亲自的处理，并且让人一目了然，甚至有时还悠闲地表现一些幽默和情趣。这到底是怎么一回事呢？卡耐基曾对公司内那些“无事忙”的主管作过心理分析，很不幸地，卡耐基发现给他人看，却完完整整地与效率和合理脱了节。
人们在做一件工作前，应当考虑如何用最简省的方法去获得最佳的成效，制订个详细缜密的计划，再着手去做。若只是因一时的兴起而从事工作，不但事倍功半，而且也不会成功。如果只是要将自己的忙碌告诉他人，我们便可肯定他所说“忙事”是无关紧要的事，因为一个工作有计划的人，是不会那么忙碌的。卡耐基说他认识一位公司的高级主管，那人总是笑脸迎人，悠哉自若却非常有效率。你们一见面，他会直截了当地告诉你：“今天我只有三十分钟能和你谈”或是“今天我的时间较充裕，我们可以慢慢谈”。有一次我为了一件重要事情去拜访他，他立刻就将事务科长叫到办公室；第二天，这件事情就解决了。由于他沉着，所以能很快地下决断；整天忙碌的人，是绝对没有这种“当机立断”的能力的。
无论是高层主管还是员工，若能在一天规定的八小时工作时间内将预定工作做完，才是一个有效率的人。我常看到有些人，要在下班铃响后，才开始紧张忙碌的工作。如果有这样的员工，必定也有这样的主管，因为他的无能，双方才能自味相投。如果一个主管认为这样工作毫无效率，那么员工必定不会有这样表现。
因为张组长的顽固，在工厂里引起一阵不小的骚动。一名胜任不了职务的组长是工厂的一个大“难题”，而顽固的张组长就可算是一位不称职的组长。如果顺利解决这个问题，公司将更加和谐地发展。
这件事是发生在几年前，当卡耐基在D公司当股长时，因为对张组长提了一些工作和作业规范的建议，竟为此发生争执、动口。当他们正在争执时，来了几个张组长的下属，他们一起攻击张组长：
“我们不清楚你们谈话的内容和争执的原因，但是组长你应该听从股长的指挥啊！我们早就对你不满了，平日一副道貌岸然的模样，早上和你打招呼，你是那么爱理不理，一副不屑一顾的表情，实在令人无法忍受。”卡耐基被突来的意外吓了一跳，而张组长也因为受下属出其不意的攻击，神态恼怒扭头走了。
我自己虽然不是画家，没有亲手制作美的力量，我却有审美的感觉、审美的理智，所以我才感觉到在我外面的美。
——［德］费尔巴哈
当时卡耐基立刻就问张组长的下属，为何要攻击自己的组长呢？他们说：“我们早就已经看不惯他的傲慢，今天好不容易碰到这个好机会，当然要好好地出出这口怨气。股长您就和他不同了，每天早上我们向您打招呼，你总是很亲切地回应，让人觉得好愉快。”
由于张组长这个人比较很有个性，整日没有笑容，所以大家便给他取了一个“青面獠牙”的绰号。
后来告诉张组长的下属：“有时间我要和张组长真诚地交谈一番。但是你们不应该对他持有成见，好好去工作吧！”我一边走回办公室，一边想张组长如此不受员工爱戴，怪不得他们的工作效率不高。卡耐基一走回办公室，就看到张组长在那儿等我，他生气地指着卡耐基说：“算你厉害！我要辞职！”卡耐基心平气和地说：“你为刚才的事还生气啊！让我们好好谈谈好吗？”他并不理会。他说：“我是一个有原则的人，是无法忍受他们那种无理的指责和对待的。”他坚持不听。
以后，卡耐基总是尽力地想去与张组长沟通，但他还是固执地不加理会。卡耐基还怕因为他们之间的冲突，影响到公司的秩序，只得答应张组长的辞职。几个月后，卡耐基从组长中重新选出一位组长，果然效率提高，整个组织和谐融洽。
赋予管理者合理的职权。
T组长不喜欢受他人指挥，常发脾气又爱打架，在工厂里是出了名的。怎样才能根除治理好他的缺点不足呢？这就是给予他合理的职务和责任。
H公司铸造部的合金工厂，制造了许多种半克以下的裁纸器零件，因为体积过小，所以在管理上极为困难。这条生产线的最困难部分，是在接近完工的最后一段上。而这个部分的T班长是由组长罢黜成班长的。T并不是不做事，而是他总是自以为是，只要有人给他提一点意见，他就很不高兴地和对方大吵一顿，有时甚至还抓起零件，往对方丢去。他是一个典型的难驯者，就是最高层的管理者对他是毫无办法。每次都只能安抚他，再找其他人来完成他的工作。
卡耐基到这家公司担任进度监督是一年前的事。对于T，他使出了所有本领，后来甚至还有讽刺、责骂、威胁等不得已的规劝方式，但情况却是越来越糟。最后，他实在无计可施，于是作了多方的检讨。卡耐基发现T虽然是班长，但大家都不把他当班长看。而H虽无班长之名，却好象是真正的班长。因为，他决心让T名副其实，便找股长商量这件事。获得股长的同意后，第二天，他就这样告诉T：
“造型部的班长，每天早上都要到厂里安排一下作业进度。因为工作上的需要，从明天早上我们也要开始实施，请您确实做到……”
T露出了诧异的表情，然后生气地说：“我每个月就拿那么一点点薪水，为什么要做那么多事？”卡耐基从他所说话的声调中达到预期的目标步骤，所以也没理会他，就静静地走开了。第二天，卡耐基还是同样地告诉他：
“……今天，要做这些比较急迫的工作，那些可以慢点，另外，那边的东西要先准备好……”T还是不说话，可我从他的表现中好像他有点认同合作。就这样被他凶了几十次，一个月过去，三个月过去，渐渐的他已能完成我指定的工作，而且不发脾气，有时甚至还能听到他的笑声呢！
从另一方面来看，原无名班长却名副其实的班长H，很高兴地说：“产量增加，也没有人再对我发牢骚，我觉得轻松多了。”
如果你想得到艺术的享受，那你就必须是一个有艺术修养的人。
——［德］马克思
卡耐基想当初事情会闹得那么糟，原因当然在T。但会使得T有那么无理的行为，对高层管理者应该最好“深思反省”。
不要以为你毕业于最高学府就应该支领头脑薪，也不要以为你办事快就能支领效率薪；事情未必像你想象得那么简单。就让我们来看一个同在一家公司的三兄弟的例子吧。
卡耐基说他常常在想：依恃着年资长久和从最高学府中毕业，脑筋却不怎么样的人，凭什么比只有高中毕业的优秀者领到更多的薪水？靠关系走后门却没有能力的人，凭什么比辛勤努力的人领到更高的薪水。
英国的一本袖珍读物上，有这么一段故事：
在东海岸的某一港街，有一家著名的毛皮公司。这家公司的工作人员中有三兄弟。有一天，他们的父亲要求见总经理，原因是他不明白为何三兄弟的薪水不同？大儿子杰斯的周薪是350美元，小儿子杰菲的周薪是250美元，三儿子杰亮的周薪是200美元。
总经理默默地听三兄弟的父亲说完，然后说：“我现在叫他们三人做相同的事，你只要看他们的表现，就可知道答案的原因了。”总经理先把杰亮叫来，吩咐说：
“现在请你去调查停泊在港边的C船上的毛皮的数量、价格和品质，你都要详细地记录下来，并尽快给我答复。”
杰亮将工作内容抄下来后，就离开了。五分钟后，便回来了，向总经理汇报情况。
杰亮因为总经理命令他要尽快，所以他就利用电话询问：一通电话就完成了他的任务。
总经理再把杰菲叫来，并吩咐他做同一件事情。
杰菲在一小时后，回到经理办公室。气喘吁吁地说他是坐公车往返的，并且将C船上的货物数量、品质等详细报告出来。
总经理再把杰斯找来，先把杰菲报告的内容告诉他，然后吩咐他再去详细调查。杰斯说可能要花点时间，然后走了。
三小时后，杰斯回到公司。
杰斯首先重复报告了杰菲的报告内容，说他已按照总经理的要求已将任务完成，为了方便总经理和货主订契约，他已请货主明天早上十点到公司来一趟。回程中，他又到其他的两三家毛皮商公司询问了货的品质、价格，并请可以做成买卖的公司负责人明天早上十一点到公司来。
在暗地里看了三兄弟的工作表现后，父亲很高兴地说：从他们三人的行动能力上给我最满意的答案。
由这个小故事，我们可以知道能力薪和脑力薪是有所不同的，只是人们常将它们混为一谈。
管理者如凭某种职权而拒绝采纳下属提出的意见，就会变成一意孤行者。下面所提到的工厂自动化的经过，能够让人们得到五点启示。
以下便是工厂改用连续作业线的经过情形。
工厂原本的作业情形，是分成许多二人一组的工作小组，现在打算改成连续的生产线作业，要在三十秒的流程内完成十五个作业程序。
如果这个改制的新方案出台能够成功，预期能为公司带来更大的利益。但是因为改制时需作整体变动，所以整个工厂便谣传要削减人员，搞得人心惶惶，大家都不愿意接受这个新的作业程序。尤其是K班长，他只有小学毕业，但技术纯熟，而且很受其他职工的爱戴。
卡耐基在着手进行改制的调查时，认为应先让具有影响力的K了解整个计划的内容。
一个关于美的判断，只要夹杂着极少的利害感在里面，就有偏爱而不是纯粹的欣赏判断了。
——［德］康德先
将整个计划的重点及来龙去脉告诉他，说明采用这种连续生产线，可以带来更高的效率和更大的利益，而且对下属的管理也较容易，又举出实例来加以解释。还告诉他，工厂要改用新的作业程序，需要拟定一套精密的研究计划，还需要技术纯熟者的协助。他刚开始认为输送带的作业程序不见得比技术纯熟的工人更有效率，并可能引起职工对这个计划不满和不愿接受。但经过卡耐基一再解说，他也就慢慢的接受了。
卡耐基便带着他去参观现代化的输送作业工厂，并且观测整条输送带生产的所需时间和制造出来的产品质量，也和他一起讨论作业程序应该如何划分，如何改善。
在K领班的一声令下，技术纯熟的职工就成了这个新计划的实验者，使得这个研究得以顺利进展。而且有趣的是，有时他们所提出的改进意见比管理者所提出的更好。从实验期间的结果证明正确中，工厂就改成了输送带的连续作业生产线，工作效率增加了百分之几十不说，瑕疵的产品也减少了，这样，又使管理者明白怎样才能管理下属人员。
以上就是卡耐基改用生产线连续作业的经过情形。
作为作业研究员的身份，希望管理者能做到以下五点：
①管理者所拥有的是权威而不是权力，要让员工心悦诚服，是让他们接纳你的意见，决不是凭手中权力去压服他们。
②管理者要懂得推销自己的看法，并让属下接受。
③倘若有职工和管理者一争长短的预兆时，管理者应该采取和他们一致的协同步调。
④除了固有技术外，人际关系上要切实重视。
⑤管理者切不可夸示自己的成绩。
经验是很重要的，而且依经验所作的判断往往是正确的。但是人们不能因为这样，就不需要OR、LP这些数学研究方法，运用OR方法会让你在探取情报上省去许多时间。
最近在管理方面，OR和LP这种艰难的数学研究方法已受到极大的重视。用这种困难的数学方法所算出的结果往往和经验评估的结论相同，但是若只靠经验评估而完全否定了这些新管理理论的价值，那是错误的。
美国曾经发生过这样的一件事：某工程师对刚开始引用线性计算方式的石油公司，花了很多时间，利用OR的理论算出某计划的变动数字和可行方案，结果和凭经验所作的推论只差几千美元之微，公司认为既然和花较少时间的经验判断法得到相同的结论，以花费经费来聘请工程师是不必要。于是便将他辞退了。
其他公司一听说此事，争相抢聘这名工程师，并着手进行线性规划的生产作业。
后来聘用那名工程师的公司认为，利用数学方程和经验判断法所得之结论相同并没有什么不对。能够清楚地说明了作业中的生产条件，实在就是作业研究和线性规划的最大优点了；而且这种数学法并不需要受经验的牵制，只要是稍有管理知识的人就能胜任。
正在生产的工厂，用OR算出的结果和经验判断法符合才是应当，倘若相差甚大，反而奇怪，一定不是数据算错就是资料有误，而且若是如此的话，公司早该关门大吉了。
从过去的经验判断法到现在的OR、LP研究法，其间经历了许多错误的尝试，但最终OR法是这其中最佳的方法之一，它可以给你提供准确的数据情报；什么部分应如何变动才会获得最佳效益。结论固然重要，但这种无法用经验判断法来获得的情报才是更重要的。
人们说，谈到审美趣味无可争辩，只是对于感性方面的审美趣味来说，这话才是对的。
——［法］伏尔泰
只要加上一个“0”，一千不会变成一万。只是写法用人的想法不同，但应该能让人一目了然，而且要避免笔误。
这是在M公司上班时的一段往事。有一天，配件科的钱科长发出急件的加工命令，检验科检查了产品的规格后，便交由作业员加班赶工。产品生产出来后，检查合格，送到了配件科，但是要配件时，才发觉尺寸完全不对，配件科的钱科长认为这是不可能的事，拿出图样来对照，发现外径67mm，而产品也是61mm，当然不合格。
钱破口大骂。又跑到作业员处，气势汹汹地说：“67mm尺寸你们不懂吗？这些年是做什么的？”当时卡耐基带班。他拿着图样问卡耐基：“这个字怎么念？”卡耐基说：“61mm”“这是67mm。”他说。卡耐基接着说：“喔，经你这么一说，真的像是67mm。”钱很生气地说：“你是带班，怎么可以这么不肯定呢？这像什么话？”
卡耐基想这样吼能会有什么结果？就劝他：“好啦！别激动了，抽根烟吧！”钱先生有点犹豫，但还是接受了，而且情绪慢慢地稳定下来。卡耐基选个适当的时机告诉他：
“你对今天发生的这件事有什么看法？如果有三个人和你持不同的看法，那就意味着是你不对。我看你到处叫骂，使我对你的教养产生怀疑。图样是画给别人看的，所以一定要清晰明白，才不会出错。如果你有时间，就将数字更改一下，现在更改挽救还有时间，你赶快负责分配，我一定与你配合，在交货期以前把货赶出来。”说完，拍拍他的肩，他“嗯！”了一声，点头出去。
产品终于在大家的通力合作下完成了。
公司要实施WF的工资计算法以前，先召集班组长举行一场说明会。但是，所有人的意见都好像被塞住的烟斗一般无法沟通。因为，在工厂的每个角落，无根据的流言正谣传着。
这是一个拥有六十五个职工的K公司，成功导入WF工资计算法的故事。
WF是一种新引进的工资计算方式，衡量的标准是测定用同一身体部位作同一距离的移动动作所需时间。耗费时间愈少，效率就愈高。但是若肩负重物快走，需要的是扁提配合晃动要有韵律，费力较多，时间也较不经济，自然不在WF的原则范围内。在WF的原则下，M／C的时间值都是由实际测量而得的。
董事长派了曹先生去向公司较主要的干部说明WF的计算方式和优点。这位曹先生的观念极为新颖，一心想在公司引入WF计算法，用以处理工资计算和管理。在他向公司干部说明前，已预先接受了十天的基本训练。董事长的设想是希望尊重员工的意见，若是大家反对，则暂停迟缓施行，直到他们接纳了曹的示范说明为止。
但是在班组长说明会上，班组长提出了肩负重物应如何计算时间的问题。当他们听到“用计速器测量”的回答后，众人于是不满意，认为如此一来，根本就不需要WF，因而大加反对。
曹赶紧向大家说明这种情形是唯一的例外，一般的作业都可以用WF正确的计算出所需的时间值。群众哗然，却把曹说的话当作一阵风吹过。
曹正为他们的这种不明事理而感到诧异，忽听一名班组长说：“现在公司裁员的招数屡出不穷了。”曹恍然大悟，心想他们大概是误解了公司的原意，以为公司是为了裁员才计划实施WF工资计算法，而且这种毫无根据的推测，已传遍整个公司，搞得人心惶惶，也难怪他们要反对了。
真正的美，是美在它本身能显出奕奕的神采。爱好时髦是一种不良风尚，因为她的容貌是不因她爱好时髦而改变的。
——［法］卢梭
像这种情形，他们之所以会坚决反对，丝毫不与公司的新政策配合，只是为了听信不实的谣传，基于自我保护的本能，而自发作出抵抗。曹心想若是不将他们心中的这个结解开，问题将永远无法解决。他于是毫不厌烦且详细地解释这个误会，终于成功的导入WF工资计算法。
站在近代企业经营的立场来看，A工厂就是一盘散沙。“成本管理”这种极需水分和养分的植物，根本无法在此开花结果。便因为张科长巧妙的运用人性诱导术，竟意外地让“成本管理”的种子在此萌芽。
E工厂是典型的多角化企业，生产也完全是按接下的订单多少来决定。在这个拥有八百名职工，资本额超过一千五百万元的大公司里，却每每为了要交货而茫然失措，工厂里的干部和工人大多已在公司服务多年，却按传统的管理方式来管理。有时，管理者也想做点改革，但组织内部似乎都没有那种能够接受改革的组织气候，他们觉得没有一套合理的管理制度还不是一样能够生产产品，制定一套标准的管理制度简直是太麻烦了。
但象这种冥顽不灵的公司也会受到潮流的影响。管理者也常常会呼吁降低生产成本的重要性，认为公司要想建立一套有体系的成本管理制度，只有建立标准成本制度，其它毫无有别的方法能胜于它。对于推展这种观念最积极的是计划科的张科长和A先生，他们决定先创造接受改革观念组织气候。
首先，他们决定设立“成本委员会”来启发员工。其实，这个委员会中的高级干部也没一个是真正了解成本管理概念的；而更重要的是，成本管理的实施地点是在工厂，而不是在公司，如果工厂不能了解并加以配合，则不论公司如何卖力也是无济于事，而且“成本委员会”也可能会遭到淘汰。
张科长与A先生心中是早已订好构想，决定由工厂作业分析和整顿指导人员做起。但是他们担心被误认为是只是空谈理论的纸上谈兵者，所以只是这么说：
“我们现在要建立一套有体系的成本管理，虽然大家都明白它的好处，但是要从何处着手确实是一个难题。我希望能和大家共同研究，希望各位能够提供意见给我……”
工厂实施成本管理意外的顺利，而且收效颇为明显，科长感慨地对A先生说：“现在我才明白，利用人性诱导术来激发员工的参与使他们的成就感感到满足，这是多么重要。”
“标准时间”如何订立得宽严适中是件麻烦的事。标准的订立者，现实情况和人际关系互相矛盾，究竟应采用何者的意见呢？
技术科李先生的职责就是订立“标准时间”，简称“ST”。
这个公司订定的ST，需经过工厂科长的同意，才可以施行。
某天，B科长把李先生叫去，告诉他新近订立的ST太过严格，应注意稍微放松一下为好。
但是李先生认为这次的订定标准是以上次的ST为基准，加上这次改革的时间，他相信这是最适当的ST。而且这次的更改并不是重新订立，很容易就可以由过去的ST推算而得。
所以李先生就详细的向B科长解释说明。但B科长坚持认为这样的ST不能为工厂方面所接受而予以拒绝。
成本科十万火急地催李先生交出新的ST，但因B科长拒不接受，李先生只好再想办法与B科长沟通，但B科长仍认为：“ST的时间过严，无论职工如何努力，仍然无法赶上ST步调。这么一来，实际工作还是实际工作，ST还是ST，二者不能互相配合，这不等于失去订立ST存在的意义了吗？”
一切时髦的东西总会变成不时髦的。如果你一辈子追求时髦，一直追求到老，你就会变成一个受任何人轻视的花花公子。
——［德］舒曼
李先生则还是坚持这次的ST并不严格，只要稍微努力便可以达成标准，而且这样才能刺激职工的生产潜能。但是李先生的坚持还是没有成功，最后还是达到妥协为止，将新订立的ST调松一点。
亲爱的读者，你对于以下三点有什么感想呢？
①、对于公司制定ST的看法。
②、B科长的态度。
③、李先生所采取的处理方式。
中小企业好比是一片未开垦的土地，它往往是依靠感觉、经验去开拓。在学校所学的那一套管理理论，根本就无法发挥。所以要想改革，就必须先开垦这片荒地。
刚走出大学校门的赵先生，满怀希望的回到他父亲经营的公司，担任经理的职务。他兴奋的想将工程管理。品质管理、人事管理等理论运用到工厂的改革上。但实际现实和理论二者之间相差甚远，不论作了什么努力，最后总是触礁：一而再、再而三的失败，让赵先生失望至极。
他实在想不出其中原因，于是便去向学校的老师请教，老师先参观工厂，了解赵先生之所以烦恼的原因：这家工厂是典型的中小企业，只凭直觉和过去的经验来经营。既无合理的管理制度，又无完整的员工作为基本资料。
老师告诉赵先生说：“你在学校所学的是相当正确的，你千万不能怀疑它的效用。只是现实和理论是有差距的，但只要你肯由小处着手，一点一滴的累积，便能慢慢地接近理想：千万不要泄气，你要知道，就象‘罗马’的造成也不是一天完成啊！”
“具体的方法是首先在工厂门口出示工作人员名牌，并指派每部机器的负责人，将负责人名牌贴在机器边，然后指导负责人如何维护机器和整理工厂。”
三个星期后，赵先生兴奋地跑来找老师，喜形于色地说：“我听了老师的话，从小处加以改进现在工厂干净多了，机器也不再出现损坏，职工的人事资料也慢慢弄完整了。公司现在正是一片蓬勃发展的新气象！”
有这么一句谚语：“登高必自卑，行远必自迩”，无论做何事都不能一蹴就成功的，要由基层一步一步做起，才会成功。
Y先生备尝了夹在两名管理者中当三明治的痛苦，不但做事没有效率，反而使他的工作热忱大大降低了。虽然他的朋友教他敷衍周旋之道，但Y先生是个有原则的人，不允许自己马虎了事……
Y先生所服务的公司虽然只是中小企业，可是“薪水”却不少，公司方面相当器重他，所以他一直是干劲十足。
公司慢慢的成长，已小有规模。上级赏识，员工爱戴，在条件这么好的环境下工作，一定身心愉快。Y先生的朋友都这么羡慕着。
但是到进入公司的第五年，他有了别人无法了解的烦恼。他的烦恼来自他的主管A和B，他们之间的关系并不和谐，意见常常冲突对立。如果他们两人能互相沟通，给予下属一致的指示也就好了。但是若照A的作法，比A更有权力的B则会叫他重做，搞得工作没有效率，时间也浪费了，而让他感到茫然失措。而且这种“两头马车”的管理方式，似乎有愈来愈严重的趋势。
A与B有空闲时间，就对Y先生吐苦水。互说各意，认为自己的意见及想法才是正确的；Y先生只得默默承受，暗地里却痛苦不堪。
在某一次的筵席上，Y先生向他的朋友提到这件事，一位在公关机关服务的朋友笑着说：
人的心理本性使人能够有审美的概念。
——［俄］普列汉诺夫
“你根本不需要为这件事烦恼，任何一家公司都会有这种情形发生，只要应付一下就可以了。”
但是对Y先生来说，这件事是不可能以“圆滑”应付了事。最重要的是它混淆了他的工作成效，所以他就并开玩笑的对A和B说：“请你们互相配合一下，否则，以后你们再这样指挥我可不听！”
要让A与B二者的冲突消失掉是不太容易的，若纯粹是他们二人之间的不和也就罢了。Y先生担心的是，由于A与B二者意见不一致，会使得渐渐成长的公司在经营方面亮起红灯！
一时兴起连发了许多命令，命令下达后又忘了，忘了之后又偶而想起，冒冒失失地跑到职工处要求成果。就这种无计划方式，把自己的权威丧失的老板，难道不是很可笑？
从学校毕业后就到小企业上班的赵先生，过了大约一年，跑到老师那儿诉苦说：
“我真拿我们厂长没办法，脑子一热就发了许多命令，命令下达后，又不立刻验收成果。若是执行他的命令时发生了问题，拿去问他时，他压根儿就忘了曾交给你这道命令，什么指示也给我；等到我忘了，他又拿出这件事来发牢骚。”像这样的厂长到处几乎都是！
厂长下达命令不能随兴而至，有构想固然好，理由充分更为重要。命令若下达，就该牢记并加以引导，能让下属们信服和充满干劲十足。
当下属执行命令发生困难之际，正是厂长发挥才能之时。如果想逃避责任，一开始最好就不要说，等到说了才又无计可施，这样做是对职工的许诺言而不实，必然引起职工反感。
因此，一个厂长下达命令时，一定要在心中详细考虑，并充分调查，且采纳职工意见，再将命令合理地提出。
这种道理谁都明白，但是真正做起来就不那么容易了，如此一来，厂长的威信便丢失了。古谚说：“话如雨下”，如果厂长未经计划的胡乱下达命令，那么他的命令就会像流出的汗一样，很快就蒸发了。
把服务业看成是救世主的人，不论来办事的对方是对还是错，都应该凡事退让。然而他们往往只要持有几分理，就喜用“但是……但是……”这就是人常说的道理所在而加以掩饰。
接了电话后，F的脸色就一阵红一阵白，卡耐基从他的手中将电话接过来，只听到：“没有什么但是不但是，寄来的东西的确是迟了，你知道我这东西的重要性吗？”F又将电话接过去，卡耐基听不到对方由话筒传出的吼叫，F连连向对方赔不是，但还是说了“但是……但是……”来试图辩解，使得对方火上加火，便认为造成事的耽误原因而错的根本不在他们自己。
虽然这一整件事情并不一定错在F，但最终结果，东西迟延送达已是事实。
因此不应再用“但是……”，而只能恳切地求对方原谅。
卡耐基不能说F是对还是错，这种事在邮局里是时常发生的。就拿包裹散掉的责任归属问题来说吧！可能是顾客就没有把包裹扎好，所以要叫邮局从心里道歉，实在不可能。可是另一方面说，为什么在窗口交接时，你不告诉他，这个东西易散呢？
虽然有时我们也自知理亏，但就是放不下脸说：“对不起！请原谅！”，而实际上申述辩解也无济于事，只会让对方更加发火。
交际是人生的一大乐趣。
——［英］西·史密斯
如果说：“对不起！但是……”就不算是真正的道歉了。自觉不对就不该说“但是”。即使你有五分理，可是你的对方是怒气冲冲，再怎么努力的辩白也不会被对方接受的。可是人之常情，就喜欢用“但是……”。
卡耐基认为这种喜欢用“但是……但是……”的心理真是人的劣根性，每次想改，但总还是在事情发生时，脱口而出“但是……但是……”：这种习惯已成了我们的第二天性，常在无意中就犯上了，犯后却又觉得痛苦，懊悔自己的所犯行为。
人和的先决条件是微笑。但是，管理者并不是圣人，也有感情冲动的时候，在你准备指责下属，指出他们的错误时，在态度上应该怎样把握呢？
卡耐基在公司里，是从基层工作人员干起，经过多年的努力，才升到现在的职位。曾经是他的下属，而现在是他的人事主管。他深深感受到：一天精神的愉快与否，会对当天工作效率有着极大影响。当心情不佳时，卡耐基会将自己关在盥洗室内，看着镜中那张可怕的嘴脸，觉得真是难看，就试图以微笑来压抑自己的情绪。他之所以这样做是为了缓解和摆脱不愉快情绪。有事没事就喜欢去照镜子。有一小段歌词：“……面对镜子，磨亮你的心，镜子是神创造的无价宝……”。那种自己看了都不舒服的脸，怎能让你对下命令的上级或听你命令的下属舒服呢？所以他的座右铭是：笑脸迎人乃管理者应该具备的基本条件。
注重对方的感觉：
如果人有了晋升的机遇时，就常会显露出骄傲自大的样子，即使是对待昔日的旧同事，也一样傲慢神气。虽然这样能让别人对你的命令服从，但却不能提高工作的效率，这是人们应该反省的地方。
不过，说归说，却很难做到。因为人们一旦升迁了，便洋洋得意，有一种超越他人的优越感。这种优越的心理并不是完全不好，只看你是不是很灵活运用到实际生活上。
作为一名领导管理众多下属，在一天之中，一定会遇到许多问题。
例如：检查产品时，发现有不少劣质品，当你要去指责下属时，是应该摆出一张苦脸、劈头就骂人呢？还是微笑委婉地将指责的话说出呢？以卡耐基的经验来看，前者只能让下属表面的服从你，而后者却能够从心底处而信服你。
可能有的人会认为这样的处理方式太过和悦，不能有效地管理下属。那当然啦！如果你只是嘻笑一顿，自然不能让职工产生警惕，你最好在和悦的言语中，让人了解你真正想表达的意思。卡耐基认为，只要你真心想做，一定会做到的。
每个人在争论时所采取的态度不同，有的坚持，有的退步，有的转变话题。要赢得争论有许多种方法，但最重要的是不要伤害到别人，但也不要让对方的蛮理得逞。
卡耐基本人很不擅于争论，虽然明知自己有理，却很容易被人说服，事后才想起应该怎样对待争辩，而每每为了这些事懊恼不已。虽然有点象吃败仗的将军怕谈战争一样，但他认为对争论必胜的要诀还是应研究的。
M科长和W科长，一向是水火不相容，常为了一些小事而翻脸。但不可思议的是，每次总是M科长赢得了急辩。他发觉关键就在M科长是每当别人说到自己的弱点时就转变话题，若抓到对方的一点缺点就乘胜追，得理不饶人，这便是使他争辩必胜的要诀。
有一种方法训练“坚白同异”的口才。如果对方坚决地说某物是硬的，那么你就不要争辩就那是软的，你要说“不！这是白的。”
交往是一种循环往复的游戏。
——［英］爱默生
另一种方法是转变话题，并为自己找借口。如果明知是项冒险，也要说：“不入虎穴，焉得虎子”；如果不想去做，或自觉无法达成，就说：“并不是我不会做，而是我不屑去做。”
有这么一位不太会说话的T主任，凡事都坚持己见，而且每次争论总是他赢，原来他总是用“不需要再说了”这种独裁的口气；这样的“争论必胜”的方法称得上高明吗？
有这样的一个笑话：某个工厂开会时，全部的职工都赞成A计划，只有D主任支持B计划。双方正为此事僵持不下时，公司经理恰好来巡视工厂，大家都询问他的意见，他说：“若选择B方法就实在太愚蠢了。”大家一听心想这下D主任应该服气吧？没想到D主任不急不愠的说：“这种愚蠢的计划和你们这些傻瓜真是绝配。”哈！这样的争论方法称得上十分高明。
除非是那种“对就是对，不对就是不对”的问题，否则每个解决方案都各有它的优点与缺点。而人总也有固执己见的时候，当你坚持己见时，当然不能不讲理，但也不要让对方的蛮理得逞。
某工厂做了ST的大改革，为的是增进工作效率。实施后，效果良好，每个单位的效率都大大地提高了。其中T部门主管的努力，更加引人深思。
常常听到管理部门的人员发牢骚，不是说某某科的干劲太差，就是说某某科长没有按照公司的目标方针实施计划。的确，有的真正的执行会与计划二者是“南辕北辙”。因此，管理部门的埋怨也就永无终止。
去年，卡耐基的工厂做了ST的大改革，以wF的想法为中心，希望能提高工厂的工作效率。结果，有的单位成绩平平，有的单位效果却非常令人满意。有一天，卡耐基到成绩相当良好的T部门，找他们的主管谈话，卡耐基被他说的一番话深深的感受了。
自从公司对工厂做了ST的改革后，卡耐基发现自己的单位效率比其他单位差，于是他就到其他单位参观并和他们的主管深谈，发现他们之所以会有高效率，却是经过了相当的努力和辛劳。于是他便为自己立下一个目标，在目标达成以前，每天都和下属人员探讨之所以不能提高工作效率的原因何在。
如此做了两、三个月后，他们这个单位的效率果然大为提高。但卡耐基又担心这样积极地想增进效率是否会使职工过于劳累而又不敢开口？于是他就调查了职工的出缺情形，发现一开始实施计划时，请假人数的确有增加趋势，但后来就渐渐好转了；终于地很顺利地达到当初我们自己预定的目标。
身为一个部门的管理者，就辛劳一点那又有什么。但是当他们趴在桌上写计划方案时，不能只凭自己的想法，而应该与职工协同一致，不让他们有计划归计划，实行归实行的脱离感，只有带动组织，才能达到预期目标。
为了增加少许的利益，使得工厂的工作复杂了不少，因此和营业科发生了冲突。贪了一点小利，却相对的提高了生产成本，并非使公司的净利增值。这是某公司发生的一件事。
营业科长A在公司是以能干出名。自从他上任以来，营业成绩的统计资料显示上升了50％，为了这个可观的成绩，得意洋洋的A更是干劲十足，为了能达到为公司创造前所未有的佳绩，他所持的原则是：“一份订单的数量多少都没有关系，最重要的是抬高产品的价格。”于是他手下的职员也就遵从他的这项指示，东奔西走的到外接洽生意，在他们的努力下，接到的订单数量果然较往常多出50％以上。
初次的交谈永远仅仅是一次探测。要先将一个精神世界的地图研究透彻才能从中通行。
——［法］莫洛亚
这种增加订单的情形一直进行得很顺利，直到有一天，厂部提出了异议。
生产科的说法是：“每一张订单的量都很少，交货的期限又很紧急，每到了月底就必须加班，真是使人受不了，况且，又浪费了不少时间。”（订单的货品数量少，交货期短，价格就高，但这并不是营业良好的现象。）他们的意见是宁可少赚一点钱，而接一些数量多、产品简单的订单。
于是营业科长A和生产科长B便起了冲突，双方互指对方的不是，为了这个问题僵持不下。尔后，成本计算科的C科长加入了意见，就营业成绩虽然增加了50％，相对的，产品的成本也增加了50％，所以公司的净利并没有增加。
这么说来，一切的辛劳都是徒劳无益。而营业上的努力和生产线的加班，都只是无谓的浪费罢了。
二、巧避伤人的暗箭
狙击手的攻击行为真正攻击你时，那么就要学着完全控制自己的反应。先找一个冷静镇定的人当作自己学习的典范，或者也可由记忆中回顾以前遭受狙击的情形，先在心理上把真实的历史改变一下，把情况想成是你以四两拨千斤的功力，轻松地把狙击手抛到九霄云外。
