在零售业工作意味着要解决矛盾，接受矛盾，甚至忽略矛盾。高级主管们将几百万美元收入囊中，而那些制造和销售产品的人却赚不了几个钱，论小时、靠月份来计算薪水。销售人员时薪7美元、8美元或是10美元，没有提成，但他们却向富人卖出700美元或是1000美元的商品。无论我们买了些什么，我们都是某个压榨劳工的人的共犯——在进行潜在的剥削。
每次上班，当我拆开全球制造跨国海运——从秘鲁、马来西亚、约旦、墨西哥、中国——过来的衣服的时候，我会想起那些打包这些衣服的人们。我在纽约郊区的购物中心将衣服拆包，也许之前接触这件衣服的是一位工人，他每周甚至每个月赚的钱才相当于我现在一个小时或是上一次班工作7 个小时所赚的。我经常想起那些看不见的远方的工人，他们位于公司全球供应链的第一环，他们同样是廉价劳动力。
他们的生活会是怎么样的呢？
美国记者凯尔西·蒂默曼参观了一些制衣厂，他自己身上的某些衣服和鞋子就是洪都拉斯、孟加拉国、柬埔寨和中国的工人生产的。后来他在于2008 年出版的《我的衣服在哪里？》一书中，毫不夸张地警告道，北美销售人员眼里那些枯燥单调、薪水不足的工作和卖场与后方产品制造者的境遇相比相形见绌。
蒂默曼发现柬埔寨制衣工的月平均收入是60 美元，一个男人用这样的工资来养活一家七口。他看到了生产李维斯（Levi’s）牛仔裤的柬埔寨人，他们每周赚12 美元。在中国，他发现制鞋工人每月赚140~225 美元，每周工作80~100 小时。
这些遥远的陌生人，这些我们难以想象的人们，轻而易举地将他们的焦虑放远，变得虚无缥缈。
在20 世纪，蒂默曼写道：“那些为权利而抗争的工人是我们的同胞。我们在同一面国旗之下，我们操着同一种语言，我们拥有同一种文化……生产者和消费者共存。但是今天，在大洋、政治、语言、文化以及经济关系复杂网络的交织之下，我们对于那些为我们制衣的人所知甚少……一贯如此（曾经如此），哪怕这些人工作超时、薪水不足，也影响不到我们的日常生活。”
眼不见，心不烦。
直到2010 年5 月下旬，产业供应链上罕见地出现了透明时刻，中国深圳富士康公司工人严酷的工作环境上了全球新闻的头条，这些工人生产着一些备受欢迎、销售火爆的品牌产品，如苹果、索尼、戴尔、任天堂以及诺基亚。富士康11 名工人自杀；全球最大的工厂龙华厂内，30 万名工人正在组装产品。
“我们不是一个血汗工厂，”59 岁的郭台铭如是说，他于1974 年成立了富士康，“一个80 万人的制造团队是非常难以管理的。”郭台铭告诉《伦敦每日电讯》，他计划雇用2 000 名治疗师为员工提供心理咨询。
可是就在6 月份，公司将大部分生产线搬到华北的廊坊，在那里建设一个全新的厂区。他们知道在那里，劳动力更加充裕、更加廉价、要求更低。公司将路透社口中的“产业堡垒”丢在了深圳，这个碉堡里面有银行、面包店、邮局、餐馆、商店、公园和宿舍，可以满足25 万多工人的需求。
据新华社报道，在建的富士康新厂将主要生产苹果手机，年出口额将超过130 亿美元，每天的生产能力可达到20 万部。魏炜是中国郑州人才交流中心（郑州的主要招聘机构）的副主任，他说富士康已经要求他们在3 个月内招聘10 万人，为预计于2011 年开始运营的大工厂一期生产作准备。
对于任何关心衣服的原产地以及生产环境的购物者来说，更加廉价的外国劳动力都是一个可变的目标。和孟加拉国、印度、柬埔寨以及越南相比，中国的工资还不是全球最低的。
经历了富士康跳楼事件后，在短短一段时间里，力量的天平实际上可能转向对工人有利的一面，富士康公司紧急承诺提高工资，改善工作环境。在此鼓舞之下，其他地方的中国工人甚至举行罢工，从雇主那里获得了前所未有的工资以及其他方面的让步。
2010 年6 月，据《华尔街日报》报道，跨国公司纷纷摩拳擦掌，再次承诺将生产线向更加廉价的国家转移：“中国的劳动力成本上涨，迫使美国服饰零售商，如安泰勒集团（Ann Taylor Stores ）和蔻驰有限公司（Coach Inc.），考虑至少将一部分生产线转移到劳动力更加廉价的国家。”盖尔斯（Guess ）有限公司同样对《华尔街日报》称，其正在考虑在越南、柬埔寨和印度尼西亚建立生产线。
据《华尔街日报》报道，安置中国工人每年也许会增加服饰零售商2%~5% 的花费。“劳动力成本上涨得真不是时候，”库尔特·萨蒙零售咨询公司的零售业战略员杰里米·吕布曼对《华尔街日报》说，“没有人希望疏远消费者，但这一天到底是来了。”
但是，有些零售商选择在处理劳工问题方面无愧于心，这也成为吸引客户的一种方式，就像曼哈顿的一家小成衣店JF 家族那样。这家店由3 个20 多岁的年轻人所有，店内所有东西都在印度一家工作室制作。“人们想要知道自己购买的产品是如何生产的，”店铺所有人之一杰西·芬克尔斯坦对《纽约时报》说，“我想，我们有责任为顾客提供这种透明度。”
凯尔西·蒂默曼在《我的衣服在哪里？》一书中，单独挑出了登山设备合作社（Mountain Equipment Corporation），这是加拿大一家全国性户外服饰连锁店，它在合理使用劳动力方面投入了相当多的时间、精力和资源。公司由9 人组成的全国性董事会共同经营，拥有一名全职员工负责推广职业精神，这一项的年度预算为20 万美元。但是他们也在网站上承认：
我们对于供应商的规劝是有限的。2009 年，我们从80 个合同设备商那里购买了价值6 500 万美元的产品。对于有些工厂来说，我们是大客户，我们有发言权。但是在其他供应链上，我们只占很小的一部分，和那些更大的买家相比，我们的需求不会得到优先考虑。
改善工作环境是一个多方面的过程，绝非一日之功。这涉及各个方面，包括一个工厂的运营方式、经理和工人的思维方式等。制造这些产品的工人以及那些因此受益的人之间，大部分情况下互不相识。但是，把我们联系在一起的并不是在台湾生产的自行车在蒙特利尔上路，或是在胡志明市编织起来的帐篷在加拿大的北极圈支了起来，而是我们的共同理想，那就是为我们以及全人类创造出一些更加美好的东西。
究竟有多少次，购物者会考虑一下这些我们看不到的远方工人们？他们制造出了我们买走的大部分产品，我们中又有多少人愿意为原则买单呢？
人力经济学教授罗伯特·波林计算过，如果墨西哥制衣工人的工资上涨25% 甚至30% ，埃伦·拉佩尔·谢尔写道，“美国一件衬衫的价格将上涨1.2% ……一件20 美元的衬衫会提价到20.24 美元……但是很少有跨国公司愿意这么做”。
美国工人和国内雇主之间的分歧越来越大，《纽约时报》劳工记者史蒂文· 格林豪斯在2008 年美国就业研究报告《大拥堵》中这样写道：“实业家曾经牢牢掌控一切……但是现在投资银行、共同基金经理、对冲基金经理还有增势迅猛的私募股权基金经理掌握了更大的权力，他们始终在向自己投资的公司施压，力求获取最多的利益，采取一切手段抬高股票价格。在这种形势下，公司经常在工资方面克扣，要么裁员，要么关停生产线。”
尼基·贝尔德是科罗拉多州博尔德一家研究机构的零售业分析师，她研究了160 个大大小小、出售不同产品的零售商，探讨其员工管理方式，并于2007 年提出一份报告：“零售商喋喋不休，对于员工在客服中扮演的角色寄予很高期望，并认定这是最重要的一点……最后员工被视为一种手段，而非一种战略资源。”
对于贝尔德的报告我并不感到震惊，但是她的坦诚让我震惊，毕竟她自己也是一个在收银台后面工作过的人。“这些零售商显然将员工视为达成某种目的的手段——客服的一种工具——而非本身（理想的情况是快乐的员工带来快乐的顾客）。” 她写道。在向零售商询问员工管理策略中的三个重中之重时，58% 的零售商把增加销售放在首要位置，55% 的提出改善客服，但是只有21% 的提到降低员工流动率。59% 的零售商谈到，他们很难找到好的员工，同时50% 的零售商难以留住好员工。
“零售商……的目的不是采取行动，”贝尔德总结道，“他们没有办法识别——看上去他们也没有兴趣这么做——最优秀的（员工）并且动员他们投身零售。实际上（他们）有很多机会能做到这一切。”
部分挑战在于，如何让零售成为一项有吸引力的事业。2010 年3 月，《零售快线》提出，为什么实现这一点如此困难，零售业老手、卡普斯商业咨询公司的总裁多伦·利维认为：“这取决于店内的领导层，取决于能否营造一个运营良好的零售空间。一旦失了乐趣就谈不上运营良好。零售业中90% 的是士气的较量，如果你缺乏士气，你就没办法开足马力。优秀的员工会对那些提供有趣、高效工作环境的公司趋之若鹜。”
29 岁的达瑞安·佩奇曾经在白宫做过前台接待，这是世界上最棒的工作之一，但现在她打算回避与之相关的问题，只是说自己在药品连锁店沃尔格林（Walgreens）工作。
“没有人问：‘嗨，你在沃尔格林做什么工作？’”
“这本身就不像一份事业。”黛博拉·韦恩斯威戈表示同意，她在花旗集团做了14 年的零售业分析师。哪怕是在沃尔玛，管理层的年薪也能达到15 万美元，还不包括福利，她说。韦恩斯威戈跟踪调查了19 家大型零售商，发现哪怕是在高端商店，客服体验也非常让人失望，以至于越来越多的人选择网上购物。
那么在尼基·贝尔德看来，留住员工的最大问题是什么呢？零售业员工持续流动性的代价并不反映在损益表上。尽管零售业每年更换40%~100% 的员工，但是零售主管无法在收支平衡表上定量确定这种流动性带来的损失，因此这项花费也就不在公司计算之内。于是公司只好在员工成本上多花心思，把重心放在缩减劳动成本、无情打压员工上。
这既是一个意识上的问题，也是一个实际问题，零售业员工的流动率高到了让分析师韦恩斯威戈也觉得“有点儿震惊”的地步。同时，这种形势之下的员工培训不足、积极性低、素质也差，这一点始终是零售业内的棘手问题。
做一名售货员——当然对于任何大型公司来说都是如此——意味着你仅仅是大型全球机械上的一个齿轮，从位于6 个时区之外的制衣工人到同样遥不可及的首席执行官，中间有上百万人。多一个售货员或少一个售货员，完全没有关系。我采访过的所有业内专家都在提醒我，售货员本来就有离开的打算。就像一个运转不良的内燃机，这份工作的设计理念就是消耗廉价劳动力，在几周或几个月内就踢出去一些废弃燃料，榨干了一批又一批廉价燃料，只为让销售链条生生不息地运转下去。这同样影响到管理层，如果100% 的员工都可能在开始工作一年之内消失，那了解他们又有什么意义呢？凭什么售货员要费心费力力求在事业上寻求发展？根本就没有发展可言。
这一点，每次在我们店开例会的时候就一目了然，每个月我们都会在某个周日的上午9 点钟开一次例会。所有人必须参加，包括那些周六白天或是晚上上班的人。每次我们见面的时候，都会有几名员工在9 点半左右的时候才进来，这让塔美莎和我这种注重守时的人很恼火，我们只能坐在那里干等着。有些人显然头天晚上喝醉了酒还死不认账，这也提醒着我们，乔手下要管理的是一群什么样的人。他们会因为迟到而被“记过”，但这显然并不会构成什么威胁。
头几次开会的时候，乔还试图调节我们的情绪（我感激这一点），拿来咖啡和点心——但是很快就没有了。会议的调子非常压抑和消极。经理们面对着我们站成一排，不知道是故意的还是怎的，不正常地营造出一种“我们与他们”的对立之势。感觉这像是他们唯一的机会，冷不防地提醒我们注意他们全体管理层的权威。这让人觉得不舒服，还会有些摸不着头脑，因为我们通常相处得非常融洽，通常不管彼此的级别或头衔而相互调侃拌嘴。
但开会的时候，情况就不同了。
一般情况下，乔都挺随和乐观的，现在这个时候他也变得沉重起来：“有太多的人请假。他们在最后一分钟才说，让我们替他们的班。这是你们的责任。”
“店里面乱成一团。你们的工作就是确保在晚上离开之前店里面一定要一尘不染。我总是能在地板上发现衣服。”
没有地方坐，我们中有的人倚着或是靠着柜子，许多人要么盯着天花板，要么盯着手指甲，我们中最勇敢的会微笑一下，或是冲着彼此眨眨眼睛。会上总是单向交流，向我们不停地灌输公司最近促销某件夹克或是某条裤子的虚假警报。
我们的意见、我们关心的问题呢？总是忽略。
“他们不能直接给我们发封邮件吗？”一次开会时，塔美莎在我耳边低声说。确实如此，周日的早晨从床上爬起来，就是为了受一番责难，这真让人打不起精神来。
之后乔会对我们的过失喋喋不休，还会说到我们最近要到的货。我们都要在一张单子上签名，证明自己到场获知了这些信息。
我们很少听到表扬。只有在我迫使乔这么做的时候，他才会不大情愿地赞扬我们两句。我知道通常我们店的销售额在所有连锁店中位居前三或是前五名。我看向收银台，我想知道是否有人在乎这一点，结果是很少有人在意这一点。大部分时间他们只是想离开这里早早回家，和他们的丈夫、女友或是孩子一起开始周末生活，或是在散会后继续过周末。开会时间算在工时之内，但是大部分工友路上乘坐公共交通工具的时间是会议时间的3 倍，他们讨厌占用自己的私人时间。
难道我们始终如一的优秀表现不值得关注和庆祝吗？难道这没有向公司表明我们的团队是多么优秀和高效吗？为什么乔从来没有表扬过我们呢？
一番辛苦劳作之后，我们也需要听到一些实至名归的好话。
作为回应，我开始在会上发言。个人来讲，我喜欢乔，我非常享受一起上班时我们之间的多次长谈。但是月例会是经理唯一有机会让我们感受到这是一个团队的时候，他们可以当众认可我们的优秀表现，也可以进行必要的批评和纠正。
我不喜欢当众挑战一个上司，但是在唯一有机会把整个团队在一个地方集合起来的时候，乔一味消极的表现让我觉得厌烦。这对我们士气的影响显而易见。我的大胆发言会惹乔不高兴，我知道这一点。但是别人不敢说这么多，哪怕他们感同身受，谁也不敢大诉苦水，大家都像受了气的孩子一样大气都不敢喘。
显然，只要我们不在会上直接和乔对着干，他还是一个和蔼可亲的人。但是私底下提出我们的顾虑也不能改变什么，因为我们大部分人工作时间不同，月例会是我们唯一有机会见到彼此甚至了解彼此、认识彼此的时候。一旦我们在卖场上上班，待在储藏室里或者待在收银台前的时候，我们就没有什么时间和机会来了解彼此了。
我说话的时候底气十足，因为我一周只工作一晚上，更重要的是我的业绩始终很好；我的销售额很高，这说明我有产出力。通常每小时我能卖出120~140 美元的商品，我的最好业绩是每小时卖出542 美元的产品。在两年多的时间里，我可能只迟到过5 次，大概请过3 次病假。我开始意识到这一切是多么少见，部分原因在于其他工友要么需要乘坐多种公共交通工具，要么因为孩子生病或是需要看护而没办法上班，而我从来不像他们一样。
因此，尽管其他人在会上要么盯着鞋子、指甲，要么互相傻笑，我却会向乔询问丢失的设备、反映储藏室糟糕的照明情况。似乎我的大部分工友并不在意，他们也没打算冒险去做提意见这种苦差事。
实际上，无论我们问什么、要求什么，关系都不大，因为我们很少得到答案。
除了每月例行的“面圣”会议，店内日常经营也不做实事。储藏室永远是拥挤不堪，缺乏条理，衣服架子、盒子、塑料袋乱成一团。在某个地方的某些人，出于没人能够理解的原因，坚持决定将1/3 的商品挂到天花板下面高高的架子上，而衣服都沿着卖场周围摆成一排，看上去就像中东的杂货市场。
如果不用钩衣竿，我们当中谁也够不到这些商品，可是竿子的数量还不够。
我们友善的销售规划经理齐克搬到了加州，代替他的是梅利莎，一个冷冰冰的金发女，她的肩膀很瘦，穿着棉T 恤衫的话肩胛骨处甚至会突出一块。梅利莎刚刚搬到纽约，她没什么话题能和我们聊到一起的，也不愿意和我们聊天，她让我们明白我们只是些售货员，无论何时何地只要她要求我们，我们就要在听她的使唤、叠衣服、放衣服、将衣服重新挂起来。
梅利莎不是要求我们将衣服从衣架上取下来，搬到架子上摆成一堆，就是反过来，让我们把架子上的衣服挂在衣架上。这究竟是为什么呢？不关我们的事，也没有人敢问。有天下午发生了件极其荒唐的事情，我们花了一个小时将袖子上有两道长条纹的尼龙男式夹克挂在一整面墙上，可能是按照1983 年保加利亚的标准，这样看起来更吸引人吧。不出所料，郊区的那些有钱顾客还有他们上大学预科的孩子碰都没碰一下这些丑陋的庞然大物。
当我们把它们都取下来重新包装运到打折店的时候，我们拿出了它们的替代物，还是袖子上有条纹的光滑的尼龙夹克。
每隔几周，地区经理就会来到店里，这会让我们陷入突如其来的恐惧之中，因为他肯定会找点儿茬。他们通常都会这样。“神秘顾客”也是如此，任何为这些人提供过服务的人都清楚他们的伎俩——他们吹毛求疵，要求苛刻，经常在刚买了东西几分钟之后就来退货。
我们获得表扬、鼓励或是物质奖励的时候很少，但是因为某些小差池而受到惩罚的概率却很高。所有一切感觉就像是徒劳一场。
劳工记者史蒂文·格林豪斯在《大拥堵》一书中采访了一些低级别零售员工。有些人天真地对零售业抱有幻想，为零售业倾其一生，最后却是受尽磨难，整个人都崩溃了：“公司主管旨在实现利益最大化，经营店面和餐厅的经理手中的人力成本预算通常被压得很低，那些经理反过来还会无情地压榨店员。”
格林豪斯描述了德鲁的经历，曾经当过宪兵的德鲁在南加州的沃尔玛工作过，在燃气站工作过，也在玩具反斗城（Toys“R”Us ）工作过。
“感觉上去像是一个很放松的销售环境，购物中心不错。”他说。德鲁享受在玩具反斗城工作，但是后来他就去家庭一元店了，那是一家在全美拥有6 300 多家分店的品牌店。他被聘为店长，但是他很快意识到，公司运用矩阵软件程序分配劳动力，程序软件认为店里只需要两个人就够了，而这两个人每小时要从运输卡车上卸下4 000 件商品，即平均22 秒卸下一个箱子。德鲁又到租赁店工作，这家店提供可供每月分期付款的产品，他被解雇了，因为他借给了一位顾客3 美元来购买产品。
“我对零售界很失望，他们撕毁了和美国工人之间的每一份契约。”德鲁对格林豪斯说，“当你在一家公司工作的时候，公司对你忠诚，你也对公司忠诚，我期待这样的日子。”
