一天晚上我失控了。完全控制不住，一发不可收拾。所有衣服都放在主储藏室里，有些摆在架子上，有些放在盒子里。我需要找的那件夹克正好挂在我的头顶上。那时是下午7点，仓储员已经下班了。他们上班的时候，这些年轻的小伙子很乐意像个钢铁工人一样轻便快速地爬上爬下找东西。
现在我们得自己爬上去翻箱倒柜，然后把找到的东西扔下去或是拿下来。
我找到了店里面两根钩衣竿中的一根，拉长钩子顶端去够夹克，不过还是没够到。夹克紧紧地缠在一起，你都没办法分开它们，架子上既没记号又没标签，我不知道这些夹克的尺码，也不知道自己需要的那个尺码是不是在。唯一可行的办法就是爬上去，翻箱倒柜地找一通。
储藏室是店里面少有的几处没有安装摄像头的地方。一年前我的右肩膀做了手术，之后进行了几个月的理疗，这时依然疼得厉害。储藏室里这些衣服的摆放方式让人火大，任何像我这种身高（5.5 英尺）的人只有不停地伸着胳臂才能够得着衣服，累得我筋疲力尽。
为什么公司会让我们的工作变得这么费劲？
难道是因为所有的经理都是男性，他们高高大大、身材强壮？为什么商店的设计者没有考虑到身材矮小的员工的难处？还是因为那些制定货架图模板的公司头头们，他们为了确保最大销售额而安排了卖场上的一切？难道管事的人当中就没人注意到这些、没人关心这些吗？
我受够了这一切。从来没有人告诉我们，为什么这里会乱成一团，为什么货物要这么摆放，为什么始终无视我们想要舒舒坦坦、快速高效工作的需求。我的心中燃起一股无名火，公司那种自以为是的态度刺痛了我，他们想当然地以为我们要么忍着，要么辞职，反正很快就会有下一个懒人来顶替这个位子。盛怒之下，我拿起竿子砸向一个金属架，这是我唯一能够想到的发泄沮丧情绪的方式。我觉得自己简直疯了，在重重障碍面前还傻乎乎的力求把工作干好。
我觉得只有自己一个人在那里费尽心力把工作做到最好。
如果我的工友同样沮丧的话，他们要么辞职，要么什么也不说。经理们显然并不在乎，就算在乎，他们也不会表现出来，而且也没有能力改变什么。地区经理菲尔每隔几周就会来到专卖店，他飘然而入飘然而出，决意要从乔身上和我们的工作中挑刺儿，却从来没问过自己可以做点儿什么来帮助大家更好地工作。
我从来不知道一根竿子值多少钱。我根本不在乎。当！当！当！不堪一击的金属架子终于断了，中间耷拉着，像是一截湿稻草。
自己的蛮行让我震惊，我庆幸没有人看到，同时我也为自己大发脾气而深深自责，我把自己情绪失控的证据远远藏在几个盒子后面。
我质问彼得——我们那个暴躁的销售主管，我曾和他在假日季吵了一架——为什么店内储藏室是如此拥挤不堪、杂乱无章、设计失当。显然，他私下里比普通员工知道更多的消息，但他什么也没说。
通往储藏室顶层货架的梯子大约6 英尺高，梯子非常沉，我不可能拖着那么沉的梯子穿过20 英尺长的储藏室，打开梯子，爬上去，拿到商品，再爬下来，再拖回去，重新用橡皮筋把它固定在金属架子上（那个金属架子还挡住了后面的去路），最后将想要找的商品拿到卖场上。在这里工作的两年多时间里，我从来没看到谁用过这个折叠梯。
相反，和许多工友一样，我们都迫不及待想要赶紧把东西拿给不耐烦的顾客，我会拉出折叠金属椅——座椅非常滑，只能将我抬高17 英寸，同时座椅与地面的接触还不牢固——每次都是在这种高度上，我一边咒骂着，一边伸手去够我所能够到的所有东西。
因为如果我够不到这样东西，我就没办法把它卖出去。
“站在椅子上往上爬非常危险！”我火冒三丈地大声对彼得说，“那些混账梯子根本不行。肯定有一天会有人从哪个梯子上滑下来，这样肯定会伤着他们自己的。”
在很多方面，彼得一看就是那种死守规则、沉闷乏味的人。我指望着他能感同身受。
“公司提供保险。”他干巴巴地回应道。
我开始意识到，这种态度就是我们公司雇主的惯有态度，无论店长乔对我们是多么诚恳（他确实如此），这种态度始终不会改变。如果你不喜欢，你可以辞职不干，他们很容易就能找到人顶替你。员工的安全、员工的生产力、员工的舒适度……他们没兴趣。
2007 年平安夜我弄坏了拆卸器后，过了好个月才更换了新的，从中也可以看出公司一贯轻视的态度。一个拆卸器的价格是92 美元，中间收银台没有拆卸器，也就是说无论谁在中间柜台收银，都要伸着胳膊去够4 英尺以外其他两个收银台边的拆卸器来使用。既然设备都放在固定的地方，那我们就必须适应它，设备摆放不可能反过来迎合我们的需求。从这个小小的姿态，我们就能看出很多信息。
如果两个收银台中间还有一个售货员在叠衣服，给衣服分类或是贴标签，那么这个人就会碍着我们的事，拖慢大家的进程，这种情况经常发生。我经常在想，会不会有顾客注意到这种情形是多么混乱而缺乏效率。当事情真的变成一团糟的时候，谁也没有时间做清理工作，这时羽绒服、帽子、手套就会在我们后面的橱柜上乱糟糟地堆成一座山。从这里就能看出这份工作的所有问题：东西太多，人手太少，没办法快速有序地搬衣服，空间不足，我们无法舒适高效地工作。最让我们沮丧的是，这堆乱得不成样子的衣服就在那些一掷千金的顾客眼皮子底下。
过了好几个月时间，店里面也没有更换拆卸器，尽管店内销售依然强劲。乐斯菲斯财务运行良好，很容易就能再买一个拆卸器。据《华尔街日报》的报道，那年1 月份母公司威富公司的现金资产高达3.82 亿美元。
公司没有更换拆卸器，乔和菲尔也从来没把这当回事，觉得这件事情太琐碎，不值一提。就像那个塞得满满的乱糟糟的橱柜，它每天都在清楚地提醒我们，我们唯一的任务就是花最小的代价为乐斯菲斯卖出最多的商品。管他什么舒不舒适呢！
我们开始意识到，问题在于乔手上的店内预算非常有限，他必须在预算内工作。他和他的团队被人遥控，除了我们的销售业绩以外，那些人根本不在乎我们每天遇到的问题。我们是如何取得这些销售业绩的，以及公司克扣预算带来的问题是否会妨碍销售进程、影响员工的工作积极性，这一切都和他们无关。
这种做法并没有考虑我们的需求，强迫我们在没有工具的情况下快速稳妥地工作，显然这在零售业是非常正常的，因为包括业内老手在内，谁也不会对此大发雷霆、义愤填膺。这一点让我感到震惊。购物中心内的租金每月都会花掉公司一大笔钱，相当于我们助理经理一年的收入。显然他们也在设计师和装潢师身上花了不少钱，设计出了那些漂亮的竹制隔间和滚动式展台。
但是这些都出现在公众的视线范围内。在这些表面现象背后，在那扇关着的门后面，鞋子储藏室脏兮兮的，衣服一旦碰上储藏室内架构圆柱上柔软蓬松的灰色绝缘器就会沾上毛，这种情况经常发生。无论是在哪个储藏室，没有梯子的话有40% 的商品你就没办法够到。哪怕我们爬上梯子，也没办法安全便捷地找到商品；我们要么顺着梯子把东西拿下去，要么直接把它们扔到地板上。
储藏室里甚至有一半的商品是看不见的。鞋子储藏室里如地狱般黑暗，简直就是一场设计灾难，这里照明不足，我们无法看清盒子上的标签。在从卖场到楼顶的三条走廊中，中间那条就是一片漆黑的噩梦。最后，绝望之下，在我们的某次月会上，有人大胆提出要个手电筒，乔对这个建议一笑置之。
“那里的照明符合规范。”他说。
整间店外加两个储藏室，只有一两根钩衣竿，每个人每次上班时都要浪费不少宝贵时间去找钩衣竿。卖场分为三个区域，每个人每次上班负责一个片区，需要三根竿子，一个区一根。无论是对售货员自己，还是对顾客来说，使用竿子都能够让服务变得更加快捷，但是竿子的数量不够。既然公司已经对照明和梯子的抱怨充耳不闻，那么我们提出再多要几根竿子又有什么意义呢？
可能这些东西就是太贵了？总得有个合理原因解释一下我们为什么不能多有几根竿子吧，于是我上网找到了一家供应商。
每根竿子的价格是4.75 美元。
工友们对这些作何感想呢？
当然像我们这种低层次的零售是不可能引发什么内省或是哲学思考的。有什么好说的呢？你喜欢的话就留下来做要求做的事情——这已经足够了。当你没办法再忍受的时候，希望你能找到一份新的工作、一份薪水更高的工作，这时你就可以辞职。
我们都知道包括店内运营、布局以及所有能够想到的方面都是由我们素未谋面的人决定的，远远在我们的级别之上。这也注定了乔没有多少权力，无论我们对他提出什么要求，无论他是多么想留住我们中的某些人，公司给予他们的权力要比我们认为或期待的少很多。
哪怕是在一些低成本、低技术含量的工具上，公司也在不停地剥削着我们，公司从来不关心我们的回应，这和我所知道、感受到的每一条职场教义都相悖。难道他们不是雇我们去做一份伟大的工作吗？如果不是的话，为什么我们会在这里呢？我想要知道的东西显然总是比别人告诉我的要多。我每天都阅读《华尔街日报》、《纽约时报》以及《纽约邮报》的商业板块，我迫切想要知道零售这一行在经济衰退期中的发展态势。我阅读《福布斯》、《财富》、《商业周刊》以及《财智月刊》，偶尔还阅读《经济学人》。我还收听美国公共媒体制作的商业节目《市场》。对于我们现在做的事情以及我们这样做的原因和契机，我总是想要了解更多。
但是，当我偶尔试图和工友们讨论公司形势、讨论整个经济大背景下零售业的走势时，他们会迁就地笑笑，回到时下流行的话题，比如当天晚上的篮球赛、橄榄球赛或是棒球赛。
据说衡量员工参与度的标准在于，当你提到你的雇主时，你用的是“他们”还是“我们”。我通常是一个强调“我们”的人，但是现在和我一起工作的人们根本不在意我们的门店或是我们公司运营如何。从我开始上班到辞职的那一天，我从来没感受到什么强烈的主人翁意识，我没觉得自己实际上是某个更大范畴或是更值得期待的使命中的重要一部分。我们微薄的薪水清楚地表明，自己是那种可以随时被抛弃的人。公司总部远在别的州。每年我们只能见到三四次地区经理，他们来之前我们会陷入忙着打扫店面的狂乱之中，而他们看似衷心的士气动员也没给我们留下什么印象。乐斯菲斯显然付给了他们不错的薪水，在公司内给他们分配了光鲜的角色。这些人（为什么在那个级别没有女人呢？）有充足的理由来关心产品，关心店面，关心品牌，关心它的成败。
但他们从不关心我们。
结果就是，在我们看来关系是脱节的，我们对他们没有兴趣，尽管实际上是我们在卖场上卖着他们的产品，但是我们要么变得无法融入其中，要么始终无法融入其中。他们的到访像是检阅士兵，仿佛一位将军坐在吉普车上从我们面前呼啸而过，尽管我们所有人都试图引起他们的注意，但是对于他们来说，我们依然是一张影像模糊、低眉顺眼的背景图案。
我们只是步兵团，我们的工作就是在将军需要的时候朝刺刀上冲过去。
我很快意识到这种轻贱的态度在零售业十分正常。
哪怕是在那些备受推崇的知名零售连锁店里，对待雇员健康和安全的态度也是冷冰冰的。在J.Crew 店里，我碰巧听到一段连我自己都不大敢相信的谈话。自我介绍之后，我请求那位售货员重复一遍他刚刚说过的话：平安夜里一个女顾客因为店内礼盒用光了而大发雷霆（平安夜里充满了“最后一分钟购物”的狂躁），径直将一个装着鞋的又厚又重的鞋盒扔过柜台撇向经理。
“你们肯定报警了是吧？”我问道，“这简直就是侮辱。”
“噢，没有。”他说，“这不符合公司规定。”
（梅尔·克莱曼是一名专门负责聘用并挽留雇员的咨询师，当我向他问及这件事的时候，他耸耸肩：“如果一位顾客已经生气到那种程度，当面和其对抗只会使事情变得更糟。”）
即使是在媒体宠儿苹果的专卖店里，也发生过值得细究的事件。2010 年3 月，一位曼哈顿售货员称演员理查德·贝尔泽（也就是出演电视剧《法律与秩序：特殊受害者》的明星）曾抓住她的肩膀想要掐死她。21 岁的米兰·阿格纽告诉《纽约邮报》：“他冲进来，掐住我的脖子。这不是什么温柔的举止，没有哪种温柔的举止会掐住别人的脖子。”
贝尔泽否认报道的真实性，不过阿格纽已经向纽约警察局提出骚扰指控。
售货员在工作场所很容易受伤，有时是身体直接受伤，有时还会危及生命。
乔伊丝·科恩是曼哈顿的一名自由记者，2000 年11 月她开始在市内的星巴克做服务员，星巴克为兼职员工提供医疗保险，同时还有一份稳定的收入。科恩热爱这份工作，也喜欢这家公司。但是3 年之后，她工作的那家星巴克移除了店内的地毯和窗帘，同时移除了之前为员工和顾客安装的室内吸音材料。2006 年，他们在收银台正后方安装了声音嘈杂的烤炉，2007 年又增加了嗡嗡响个不停的排气孔，还换了新墙纸（能进一步放大噪音），这段描述出自2007 年科恩在纽约对星巴克提起的一桩诉讼案中。
工作场所周边的噪音严重损害了她的听力（永久的损害），她被诊断出患有听觉过敏，对正常音量的声音也变得极其敏感。她的理想工作和理想雇主最终成为一场噩梦。科恩热爱自己的工作，一方面她需要收入，另一方面只有在公司的支持下她才支付得起医疗保险。她要求星巴克体谅她的处境，调低音响音量，使用凝胶垫吸音，安排她在远离烤炉的地方工作，同时允许她戴上耳套来保护听力。
他们把科恩给解雇了。不过她打赢了诉讼案，成功控告星巴克歧视身体残疾的工人，而且她的听力缺陷是工作场所导致的。她的听力将永远受损，她曾经尤其看重星巴克慷慨提供的医疗福利，但现在这家公司却永远毁掉了她的听力。
每天工友、经理和顾客的突发状况不断，许多零售业的员工同样面临着情感上的倦怠和辛酸。
2010 年4 月，7 名服务员从猩猩咖啡店（Gorilla Coffee ）罢工，他们基本上都不是工会成员，而这家咖啡店位于布鲁克林高端时髦地界公园坡的繁华地段。他们的离职迫使咖啡店关门16 天。这些员工罢工称他们的原因是，在咖啡店老板卡罗尔·麦克劳克林的管理下，咖啡店“工作环境极其恶劣，在那里工作剑拔弩张，有损人格”。咖啡店的另外一名老板达琳·谢勒承认，合伙人的管理方式就像“强硬的军事化管理”。相关媒体报道了收银台背后这罕为人知的黑暗一角，开心的顾客们通常无视收银台后的这一黑暗角落。咖啡店后来重新开张。
可悲的是，欺凌压榨美国第三大工人群体零售业工人的方式不计其数，普通人对他们的境遇视而不见、充耳不闻，他们的境遇亦难以改变。
仿佛硬生生地就骗走了他们应得的薪水。
2009 年9 月，《纽约时报》的一篇报道称，低薪员工“通常拿不到加班费，他们的工资也低于基准工资”。2008 年在纽约、芝加哥和洛杉矶，由三项资金支持，针对4 387 名低薪工人展开了一项调查，结果发现由于雇主违犯薪资条例，这类工人在上一周工作中就损失了51 美元，远远低于微不足道的平均周薪339 美元——他们在工资上损失了15% 。工人时薪的平均数是8.02 美元，超过75% 的人时薪低于10 美元，而10 美元本身已经是处在贫困线上的时薪了。
调查还发现，女性更容易受到歧视，在工资方面受到欺诈的黑人女性的人数是白人的3 倍。
在11 类违规低薪就职领域中，零售店、药店位列第三，其中26% 的员工声称薪资低于正常标准。
“保护股东利益”是每一家大型上市零售商坚持最低薪资时抛出的咒语，但是其讽刺之处在于美国经济依然严重依赖消费。如果员工的薪水不够用来满足每月基本需求，他们就没办法买牛仔裤、电视机以及其他物质产品。没有可支配收入的工人是没办法购物的。
无论是个人持股还是购买共同基金，员工们都不会投资零售公司的股票，他们也不打算这么做，有人认为这种想法目光短浅，充满精英主义的优越感。售货员以及他们身后庞大的家庭同样有望成为当前或今后的股东，他们的意见、他们的资金同样重要。
《纽约时报》的社论响彻耳边，“这份报告尖锐地揭露了弱者的处境。”这篇社论还注意到巨大的经济效应，“当他们的收入被贪婪的雇主系统化榨干后，整个社会的活力也会受到损害。”
2009 年12 月有报道称，零售业内的盗窃行为——委婉的说法是“缩水”——当年导致360 亿美元的损失，员工盗窃和店内扒手上了新闻头条，而大衰退还远远没有结束。这项研究的作者、犯罪学教授理查德·霍林格告诉《纽约时报》：“我们遇到了一个敌人，这个敌人就是我们自己。”但是零售商自身的掠夺行径，比如员工辛苦工作却只能拿到微薄薪水、雇主在工人之间挑拨离间同样助长了零售业的内耗之势。霍林格认为，在那些员工流动性高、兼职工人人数多、年轻工人人数多的零售商之间，盗窃现象总体更为显著，许多兼职工人和年轻工人对他们的雇主要么没有多少忠诚度，要么全然没有忠诚度。
《纽约时报》的报道摘引了一份针对全美106 家零售连锁店的调查问卷：43% 的店内损失责任在于雇员，店内扒手带来的损失占36% 。
在线行业时事通讯《零售快线》（Retail Wire ）报告称，截至2010 年5 月，虽然零售商裁减了50% 的防损员工，但零售业内犯罪活动始终处于攀升状态。小偷们非常清楚他们的作案机会变大了，因为店里面警觉老练、盯着他们的员工变少了。一位名叫格斯·唐宁的专家告诉《零售快线》：“真正的问题在于店内销售人员数目的实际减少。实际上美国每天有成千上万家商店，在开门营业期间只有一名员工在店里上班。这才是盗贼们的真正机会所在，我敢保证这种地方就是他们的去处。”
2008 年12 月当我阅读年度评估报告时，我直接感受到了这一趋势的危害。年度评估报告是一份6 页纸的正式文件，对我在20 个方面的技能进行评级，其中两项明确放在防范盗窃方面。评级指数为1~5 ，其中级数2 意味着我需要在此进行改进，我因为没有对顾客潜在的盗窃行为给予足够的关注而受到批评。对此我感到很生气。2008 年假日季期间，我们已经人手不足了，从开始上班到下班，我们始终忙着跑来跑去。我拒绝在年度评估报告上签字，并且和乔进行了一次长谈。为什么我要因为安保工作不健全而受到指责？当时卖场上已经没有几个人能够为那些没有实施盗窃的顾客提供服务了。（后来他同意更改我的评级。）
按照惯例，哪怕是员工发现扒手，雇主也禁止员工采取行动，员工要向经理报告，“不追赶”政策免去了零售商承担责任的麻烦。不过讽刺之处在于，他们一方面坚持要员工时刻提防扒手，另一方面又不授权现场保安去追赶扒手，那么这一切又有什么意义呢？
随着经济衰退对销售的影响日益加深，2009 年，星巴克、全美书店连锁商都决定重新启用一项历史久远的举措（尽管员工都讨厌它），那就是泰勒制。这种工作方式以美国工业工程师弗雷德里克·温斯洛·泰勒的名字命名，他在于1911 年出版的《科学管理原则》一书中确立了管理工厂流水线的基本方法。《财智月刊》曾报道称：“依据收银员每分钟内扫过多少商品条码来进行评级，与此同时仓储人员正在争分夺秒提高装货上架的效率……这些规则规定了员工工作的速度，规定了他们的言谈甚至他们的举止。”
超高效员工存在的意义在哪里呢？就是你可以雇用更少的员工，缩短他们的工作时间。
（我现在非常理解挂在本地一家洗车店上的牌子的真实含义了，工人们在汽车内爬进爬出地进行吸尘清理工作：警告：由于机器不足，本店使用人工。人工清理，多多益善，效果不凡。 ）
低薪员工和高薪员工之间的收入差距本身就是个障碍，管理学大师史蒂芬·柯维告诉《零售快线》：“这个问题需要在机构内部的小团体之间认真讨论，这样就不会造成薪资两极分化了。关注共同利益、坚持双赢理念是实现信任、真诚、真民主的根本。”
有些公司当众自诩其优质的客服，但是背后却在自己员工的工资上做手脚。46 岁的纳迪拉·侯赛因住在新泽西州郊区，她有两个孩子，在一家全美连锁百货商店工作，那家店以无懈可击的客户满意度著称，其中非常出名的一点就是无条件接受商品退货。
侯赛因每次上班卖掉价值2 500~6 000 美元的女装，获得7% 的提成，每天的收入是140~420 美元。但是，在顾客退还了明显穿过（经常如此）的衣服之后，那些辛苦赚到的提成将从工资中扣除，而这将直接严重影响到她的收入。她的退货率是17%~23% ，这让她赚到的钱大打折扣，无论她是多么专注用心、尽职尽责地提供服务。她喜欢自己的工友，但是她讨厌公司的政策，惩罚她的同时却在鼓励和奖励顾客的坏毛病。
“除非你也在卖场上做销售，否则你根本不知道这一切会对你产生多么严重的影响。我敢说30% 的顾客在滥用这项政策。我感到很震惊，我自己买东西的时候从来不这样。他们的行为就像骗子！她们看上去都是些最漂亮的女人，待人友善，举止优雅，但是她们竟然干得出这种事来！”她义愤填膺地说道。
在备受推崇的零售商手下打工的她愤愤不平地说道：“这完全是浪费时间。所有人都因为同样的原因辞职——管理围绕着顾客转，一切都是为了提高顾客的数量。”
哈桑·杰瑞恩是薄荷美食店的老板，他认为购物中心的环境本身就是在迎合那些贪婪自私的思维模式。顾客们看到的无非是一个又一个没有个性的大型公司，哪怕顾客滥用退货政策，这些公司也不会觉得有什么大不了的。促成销售的并不是售货员的爱心、魅力、学识以及能力，但恰恰是这群售货员的收入受到重创。
侯赛因叹息道：“没有爱心，没有尊严，漠不关心，难以与客户建立良好关系。”
她现在在附近一家小型服装店工作，她心怀感激地称这里“非常有趣”，她一点儿也不怀念购物中心。“如果我们店位于购物中心，那它的精华之处也就消失了。”她说，“人们现在想要一些个性化的东西，他们讨厌购物中心。他们一进去，就巴不得出来。”
侯赛因充满活力、幽默率真、精力旺盛、睿智漂亮，是一个完美的女销售员。“个性至关重要！如果你展示的是真切的友情而非销售的压力，你就提升了顾客回头率。我认为这一点目前来讲非常重要。现在当你把钱掏出来的时候，其中必须要有人与人接触的成分。”
有30 年销售经验的侯赛因认为，营销经理必须转变他们的重心：“如果经理们希望实地购物在与网上购物的竞争中存活下来，就必须重新评估销售人员以及店长的价值。他们要更尊重这些人，付给他们更高的薪水！他们必须重新评估经营模式，而非仅仅建立在数字之上。”
确立高不可攀的销售目标也会立刻让员工感到沮丧，这样他们往往是以高营业额至上。2008 年秋天，大衰退对消费者信心的打击和影响越来越大，人们开始不再扎堆儿购物。当这一切开始时，哪怕是最训练有素、最富有激情的员工也没有办法卖出去任何东西。一位在东北店工作的J.Crew 员工告诉我，不管什么季节天气，不管有没有促销活动，她的日销售额从来没有低于3 500 美元。“他们不停地逼我们，却从来没有说过‘谢谢’。”她叹息道。
杰奎琳·阿尔瓦里尼奥第一次做零售的经历很艰辛，她在亮视点（LensCrafters）做了3 个月就被炒了鱿鱼。“做销售就是在消磨自信！”她发现自己难以实现销售目标，她的日销售目标是2 200~3 000 美元。“销售目标定得太高了！难道他们不知道经济不景气吗？”
她了解亮视点的品牌和产品，在“大获全胜”通过了两场面试后，她对于做好销售充满了信心。
和许多售货员的经历一样，公司没有作任何解释就向她摊派了日销售目标和周销售目标。她是个聪明的女人，她的自我评价是“避免冲突”、“非常内敛”，因此她从来没有问过，为什么销售目标这么高、这么难以企及。很快她就开始厌恶公司压榨式的管理模式，在包含各个级别的20 名员工的公开会议上，公司要求员工进行“自我检讨”，然后将自己的缺点写在海报上让大家看。“这似乎有损人格。”
杰奎琳曾经在一所要求严格的大学读书，她是那里的优等生，但现在不管她多努力，始终不能让人满意：“每天他们都要抱怨点儿什么事情。我被告知，我缺乏恰当进行批判性思考的能力，我不善言辞、冥顽不灵，而且工作不够努力。”（这位年轻女性曾在范德堡大学凭全额奖学金获得博士学位。）
“这里的工作环境真的很奇怪，我从来没想过一家大公司会这样，导致我每天都很焦虑。”
