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第2章 品类是新战略

为什么是品类？

营销界经典著作简介：

20世纪70年代，在电视时代的黄金期，两位营销大师联合创作了《定位》，讨论如何把一款产品做成现有市场上的明星产品。 ^[1]

1991年，由于微处理器带动电脑普及，《跨越鸿沟》一书问世，聚焦创新带来的营销问题——为现有市场开发新产品。 ^[2]

1997年，随着互联网时代的到来，《创新者的窘境》（The Innovatoro’s Dilemma ）提出了颠覆性创新的概念——一款革命性产品是如何颠覆现有市场的。 ^[3]

今天，具有强大变革性力量的是品类——为一款新产品创造一个新市场，这常常（不总是）由一家新公司完成。重要的信息、伟大的产品、重大的创新——光有这些元素已经不够了。现在，在创造伟大公司和伟大产品的同时，创造一个伟大、全新的市场类别至关重要。

脑科学和现代品类王的商业战略之间存在关联。让我们解释一下。

《定位》《跨越鸿沟》和《创新者的窘境》中的几种动力学并没有过时。如果说有什么变化，那就是这些动力正在以超高速发挥作用。《定位》差不多精巧地勾勒出20世纪70年代的市场格局。当时，“市场上商品泛滥，公司多如牛毛，营销陷入混战”。大多数电视机只有三个频道，墙上挂着旋转式拨号电话，“Google”的唯一方式就是去当地图书馆。

21世纪，市场格局发生了剧变：1998年成立的谷歌在2000年左右迈出成功的第一步；2004年成立的脸书为全世界带来了公共在线社交网络；2006年，亚马逊推出AWS率先进入公共云计算市场；2007年，苹果公司发布了智能手机——这些产品和服务为一个由移动设备、社交网络、云计算和大数据驱动的新时代奠定了基础。21世纪初，敏捷软件开发公司（Agile Software Development）火起来，提高了在门外获得新代码的能力。众筹和天使投资网等新的融资形式和其他创业加速器涌现，共同降低了新公司融资的难度。同时，创办技术公司（不考虑硅谷高昂的房租）所需的成本大大降低。在2000年，要把第一款商业上可行的产品投放市场，一家新公司需要在技术上花费100万美元。到2005年，这个成本降为1万美元左右。 ^[4] 其间，新一代消费者——千禧一代（生于20世纪80年代之后的人）——进入市场。他们是数字时代的原住民，需要便宜、便捷和互联的产品与服务。到2020年，这一代人会占到劳动人口的一半，这将改变商业购买行为。

因此，创办一家公司，发布一款产品，比以往任何时候都轻松。这意味着，对于每一个常见的问题，瞬间都可能会冒出数百个解决方案。一夜之间，那些你叫不上名来、更记不住的商标突然出现——你可能分不清Yik Yak（牦牛）、itBit（易比特）和Nuzzel（蹭蹭）。选择之多让人几乎不能决定到底该买什么。潜在的消费者，无论他们是消费者还是企业买家，最终容易选择送上门的解决方案。对人们来说，思考自己想解决的问题，更加简单明了。从这个意义上说，问题即品类。提出最佳问题的公司往往是定义和主宰品类的公司。换句话说，现在，获胜的公司不仅要推广解决方案，还要把问题推向市场。

对于潜在的用户来说，品类成为组织原则。大众理解了被定义的问题，便期待有产品或服务能解决它。优步最初围绕一个简单明了的问题创造了新品类——叫车服务经常很差。随着业务的发展，优步提出一个更大的问题：没有私家车，一个人怎样才能如期到达任何地方？由此，优步扩大了它的品类范围。优步必须让人们明白，这个问题能以一种新的、基于科技的方法解决。和常常发生的一样，许多人并不知道这个问题可以解决。

一旦认识到问题所在，人们便会追逐最流行的解决方案。鉴于可选的产品和服务太多，要人们一一研究实在太麻烦。因此，我们选择最佳的。全球网络、搜索引擎和社交媒体使每个人都能迅速地找到最佳解决方案。几乎可以说，一旦问题——品类——得到充分认识，消费者就会找到最流行的解决方案，进而大肆追捧。尤其是在选数字化产品和服务时，任何人都没有理由勉强接受次优的产品。每一个渴望得到最佳解决方案的人都能立即如愿。公认的最佳解决方案几乎占据全部的市场份额，次优方案占据的市场份额尚能维持企业生存，其他的基本没得分。

对于品类背后的理念以及消费者如何做出购买决定，人们早有了解。早在20世纪70年代，里斯和特劳特就写道，“为应对复杂性，人们学会了把一切简单化”。他们还说：“对人、物和品牌分类，不仅是一种方便的组织方法，还是防止人们被复杂的生活吞噬的必需品。”（不可思议，对不对？70年代的人竟然会被复杂的生活吞噬！）假如奥斯汀·鲍尔斯（Austin Powers）真的在20世纪60年代冷冻并在21世纪初复活，他只要走进好事多（Costco）商店或者打开苹果公司手机应用商店，就能刺激大脑回路。如里斯和特劳特所说，即使在20世纪70年代，营销人员也知道在同品类竞争中获胜意味着一切。他们写道，“历史表明，市场上出现的第一个品牌的长期市场份额是第二个品牌的两倍，是第三个品牌的4倍”，“这种格局不易改变”。 ^[5]

不过，现在这种动力学的绝对量级和速度不同。与今天相比，由于进入门槛太高，20世纪70年代的新产品或新品类非常少。在那个非数字化的时代，新产品几乎都是实物，需要大规模生产和分销。打造一个品牌的知名度，需要在电视广告或印刷品广告上花费巨资。今天，Slack和Snapchat这样的产品，可能是几个人在谁家的地下室里攒出来的，用鼠标轻轻一点，就通过云卖到世界各地。如果人们喜欢它，它就会在社交网络上进行病毒性传播。不需要花300万美元赞助“超级碗”（Super Bowl）。里斯和特劳特所说的复杂性成指数级增长，因此，强化分类比以往任何时候都重要。没多少人有时间和精力能通过别的方式做出购买选择。因此，人们在面对更多的选择时，需要尽量减少做选择。 ^[6] “商品和服务的选择多了并不意味着购买的自主性强了。”巴瑞·史华兹（Barry Schwarts）在《跨越鸿沟》中说：“选择太多会占用我们的时间和精力，这的确会影响我们的自主性。因为这些时间和精力本该花在更有价值的事情上。” ^[7]

正如诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）在他的著作《思考，快和慢》中所写，品类作为组织原则得到了大脑和认知偏差研究的支持。 ^[8] 许多脑科学家持相同立场。我们的大脑由50多种不同的认知偏差控制。认知偏差促使我们根据直觉而不是事实和逻辑做决定。我们的大脑受到50多种认知偏差的影响，这是我们大脑里的快捷系统——一种加快决定速度、降低决定难度的途径，尤其是当我们被信息淹没时。

其中一个认知偏差被称为“锚定效应”，即最初的一点儿信息将影响我们对后续所有信息的看法。比如，在谈判桌上，最早提出的条件对谈判的影响比后来提出的任何条件影响都大。因此，在品类动力学中，先解决问题的公司会在消费者心中获得重要地位。它变成了一个锚。以后出现的公司都会被拿来与它比较。另一个偏差是“选择性支持偏差”——对于已经选择的选项，我们倾向于给出积极的评价，仅仅因为我们选择了它。这意味着，一旦你选择了新品类中的一款产品或服务，你就可能觉得它是最好的，即使后续出现了略好的。这有助于解释，为什么品类王不大可能被只具有微弱优势的同类产品或服务取代。一旦人们选择了一个品类王，总是倾向于相信它是最好的，即使事实并非如此。这种事实解释了，为什么技术超群的公司仍然可能输掉品类争夺战。一旦品类王出现了，消费者便相信它是最佳的，无视任何相反指向的证据。

品类王的概念也符合人类的从众心理。群体性思维偏差是指，人们倾向于认同别人做过的事。大脑研究显示，当我们的看法与群体里的其他人不同时，我们的大脑就释放出错误信号，警告我们，自己可能错了。在品类中，群体性思维偏差为新兴品类王提供动力——消费者拥抱品类王是因为其他人已经拥抱了它。对有些人来说，做出重要购买决定的压力不亚于受到威胁。明尼苏达大学的弗拉德斯·格利斯科维西斯（Vladas Griskevicius）的研究表明，受到威胁时人们会寻求数据上的安全性。“在团体中，我们的脆弱感降低。由于我们隐藏在人群中，动物看不到我们，吃掉我们的可能性降低。团体是我们的避风港和避难所。” ^[9] 结果，已经拥有iPad的人让其他人觉得购买iPad的决定更安全。合群的需要是独特的人类行为，一般从两岁开始。“从众是人类社会性中非常基本的一个特征”， ^[10] 马克思·普朗克进化人类学院（MPI）的心理学家丹尼尔·豪恩（Daniel Haun）说。研究表明，为了合群，人们确实会改变想法。MPI对人类为合群而改变想法进行了研究，发现当我们变得合群时，大脑中两个与奖励有关的区域受到刺激。原来，我们想购买品类王的解决方案是因为这么做令我们的大脑感到安全和快乐。

品类思维正是我们大脑的工作方式，所以它能奏效。更重要的是，在面对过度刺激和疯狂营销时，我们的大脑会开启这种思维模式。

通过研究上市公司的市值，我们进一步挖掘了品类战略和大脑科学之间的联系。

研究了2000—2015年成立的技术类上市公司创造的总体价值之后，我们有了惊人发现。 ^[11] 我们发现了持续的“甜蜜点”（sweet spot）窗口。数据显示，一家企业的最佳上市时机在它成立后的第6—10年。甲骨文、思科、高通公司（Qualcomm）、谷歌、威睿和红帽（Red Hat，一家开源解决方案供应商）都是在甜蜜点窗口上市的长期品类王。在这个时间窗口上市的多数公司都是我们定义的品类王。

我们发现，企业上市时的年龄比它上市前的融资对上市后的价值创造影响更大。千真万确！企业上市前的融资额和上市后的价值创造没有任何关系。在我们的研究中，唯一持续作用的因素是企业上市时的年龄。什么！ ^[12]

看到《新市场的进化》（The Evolution of New Markets ）一书的作者保罗·格罗斯基（Paul Geroski）的研究时，我们禁不住赞叹。格罗斯基的研究解释了新市场，即新品类进化的各种阶段。在一个市场形成的早期阶段，市场中的公司（他称为供应商）数量暴增。在这个阶段，新品类首次被定义，一堆新公司争着解决问题。在中期阶段，随着品类王的出现和竞争者的消失（因为品类王获得了所有的经济利益），公司数量骤减。在最后阶段，由于品类王主宰市场，其他公司所剩无几。受格罗斯基的研究启发，我们建立了品类成长模型（图2–1）。

图2–1 品类成长模型

（随着市场的发展，市场上同类公司的总市值上升，但互相竞争的公司数量减少了。品类王的地位通常在两条曲线交汇时确立。）

数据来源：格罗斯基，《新市场的进化》，牛津大学出版社，2009

现在，如格罗斯基所言，在第一阶段，由于品类刚诞生，品类的总市值增长缓慢。在第二阶段，随着品类的发展，品类总市值呈火箭式增长。在第三阶段，随着品类的成熟，品类市值达到峰值，然后慢慢下降。

品类成长模型的中段正是供应商数量和品类总市值两条曲线交汇处。交汇时，品类形成、品类王确立，大众知道问题和解决方案，投资人追捧品类和品类王。这是品类进入爆炸性成长的节点。

让我们回到甜蜜点研究。我们把甜蜜点和品类成长模型对比后发现，甜蜜点正好在后者的两条曲线交汇处附近。这似乎意味着，一个品类王上市的最佳时间和品类爆发性成长的时间是一致的。在后互联网时代，这个时间窗口始终是品类中第一批公司成立后的6—10年。我们称之为“6—10法则”（在前互联网时代，新品类渗透市场需要的时间更长一些。在1986年，微软在它的甜蜜点窗口上市，当时它已经成立11年了）。

为什么各种品类总是在相同的发展阶段崛起？为了找到答案，我们苦思冥想。 ^[13]

最终，我们回到大脑科学和认知偏差。从转换思维到改变购买行为，人们需要一定的时间。这是由我们的大脑对新问题和新方案的接受速度决定的。这个速度取决于问题的大小。当然，与一个青少年发现Snapchat后改变向朋友发送消息的方式相比，一家公司的IT主管发现Salesforce后采用新的重要业务经营方式花费的时间更多。但是，这正是为什么我们会发现6—10年的甜蜜点。简单的消费品类崛起得较早，复杂的企业品类崛起得较晚。但是，关键在于定义品类、发展品类、改变消费者看待问题和方案的方式，这总是需要时间的，而且以年为单位。

图2–2 “6—10法则”示意图

（上市后创造价值最多的公司都是在成立6–10年时上市的，品类王通常是在这个时期确立的。）

对CEO、企业创始人或品类缔造者来说，以上这些意味着什么？你要做的第一件事是改变人们的思维模式。你的产品、企业文化、营销——一切都要立足于转变潜在消费者的思维。一旦你改变了他们的思维，他们就会改变购买行为。更重要的是，如果你是那个改变大家思维的企业，人们就会把你看成品类王，你就会赢得大多数消费者。

这就是为什么我们说品类是新战略。

所以是品类战略

比尔·盖茨创办微软后，他惊人地创造出了数量庞大的品类。其中最著名的，要属个人电脑操作系统和办公软件套装。不过，在成功定义他的品类Windows之后，盖茨度过了一段艰难时光。噢，他是那么推崇Windows！古语有云：当你有一个锤子的时候，看什么都像钉子。盖茨的锤子就是Windows，所以在他看来任何问题都应该用Windows来解决。

2002年，比尔·盖茨发布了微软的TabletPC（平板电脑）。那时，许多公司在研发手写平板电脑，用法就像你在开会时记笔记一样。事实上，20世纪80年代末至90年代早期，投资人和工程师对“手写电脑”很狂热，就像一个少女在单向组合演唱会上那样疯狂，因为他们相信这就是下一个重大发明。GriDPad和EO两款手写电脑都引起了轰动。但是，这些产品太贵而且性价比不高，人们看不出它们解决了什么问题。不久，那些早期平板电脑都停产了。

但是，盖茨相信平板电脑的价值，并推动微软开发这种产品。他对平板电脑非常有信心，在推出平板电脑时，他甚至说：“我预计，5年内平板电脑会成为美国最畅销的电脑类型。”

然而，他的平板电脑运行的是Windows操作系统——与笔记本电脑和台式电脑使用同样的Windows操作系统。甚至，“平板电脑”这个名字就暗含着基因缺陷：它没有定义任何新品类，而是企图成为一种形式略有不同的电脑，然而这种新形式并不适合用来做人们平时用电脑做的事。10年后回首，《计算机世界》（Computerworld ）杂志写道：“微软设计平板电脑，不是从人们的实际需要出发，而是从Windows XP系统的运行需求出发。Windows XP是伟大的桌面操作系统，但是对于平板电脑来说太复杂了。”5年后，平板电脑没有像盖茨预言的那样成为最热卖的产品，而是消失了。 ^[14]

在盖茨推出平板电脑8年后，苹果公司CEO史蒂夫·乔布斯登上舞台，主持了激动人心的产品发布会。会场的灯光暗下来，屏幕上出现了一个苹果手机和苹果笔记本，中间打了一个问号。乔布斯问观众：“这之间是否能容纳第三种设备？”他否定了市场上出现过的各种中间产品，说那些都是烂电脑。但是，他说，我们的生活中必须有这样一种设备，“比笔记本电脑更便携，比智能手机功能更强大”。说完，屏幕上出现了第一款iPad。接着，乔布斯说出了充满魔力的话——这些话表明，苹果公司对这个新产品的思考方式是全新的：“iPad创造和定义了一个新的设备品类，它将以更私密、直观和有趣的方式将用户与应用及内容相连接。” ^[15]

iPad不是笔记本电脑，也不是手机。它解决了一个“移动—社交—云时代”的新问题：人们需要一款能随身携带的设备，用它看照片、购物、看杂志，或者在脸书上闲逛。它不必像笔记本电脑一样大而强，但是它的屏幕必须比手机大。乔布斯定义了一个新问题，并为此研发出一种新产品。因为他发布了iPad，乔布斯让我们意识到这个问题——即使我们从来没想过——苹果公司有最佳的解决方案。乔布斯有目的、有决心、有策略地创造了一个新品类，并从第一天起就把iPad推上王座。产品本身不是苹果公司的战略，增加某种软件的销售也不是，创造品类才是。

当然，这个战略奏效了。在iPad问世的第一年，苹果公司卖出150万台iPad，这意味着100多亿美元的收入。不久之后，来自世界各地的竞争对手，包括三星、LG甚至微软，纷纷推出同类产品。不过，像通常发生的那样，后来的模仿者很难抢走品类王占据的庞大市场份额。 ^[16]

品类战略不只适用于技术公司。曼诺依·巴尔加瓦（Manoj Bhargava）生于印度，14岁时移居美国，大学一年级时从普林斯顿辍学，在印度过了12年僧侣生活后，搬回美国，然后创办了一家塑料公司。21世纪初期的一天，巴尔加瓦在加州阿纳海姆市的天然产品贸易展上闲逛。走到一个饮料展位前，他停下了脚步。这家卖的应该是能量饮料，口感很差，一罐16盎司 ^[17] 。“接下来6到7个小时，我的状态很好，”著名的隐居者巴尔加瓦对《福布斯》杂志说，“我想，哇，这太棒了。我可以卖这个。”不过，他知道这类饮料流行不起来有三个原因：16盎司的包装，将它置于和可口可乐、星巴克的星冰乐等其他饮料竞争的境地；由于能量饮料口感差，它们往往被视为含有大量咖啡因的不健康饮品。“我就想，如果我累了，我会不会口渴？”巴尔加瓦说，“那感觉和头疼、胃疼相似吗？另外，16盎司的大瓶装没有意义。” ^[18]

巴尔加瓦看到了一个新品类的商机：能量补充液。这种产品目前市面上没有，销售时以饮品自居，却又自成一派，在商店的收银机旁边售卖。6个月后，他推出一款装有浓缩咖啡因和维生素B的口服产品，红色小瓶，两盎司装。品牌的名字很直白：5小时能量。由于用一个新方式解决了一个明显的问题，这款产品取得了突破。问题就是：人会累，所以需要一款能提神来学习、工作或开车的产品。新方案提供了一种捷径：无须一大罐，只来一小瓶，你就能“续航”5小时。在一个充斥着饮料和咖啡因饮品的市场，巴尔加瓦创造、发展和主宰了一个全新品类。到2011年，5小时能量的销售额达到100万美元，市场占有率达到90%。巴尔加瓦成为亿万富翁——他承诺将他90%的收益捐给慈善机构。和苹果公司推出iPad一样，巴尔加瓦的战略是品类。他构思出品类和创建方法，将问题广而告之，然后创造产品和公司解决问题。

许多风险投资人喜欢说：“我们投的是团队。”但是，没有伟大的战略，一个伟大的团队什么都不是。一个伟大的团队，如果在一个差品类中或者将自己定位成一个既有品类中的跟随者，就注定会失败。但是，如果一个中级的团队偶然发现了一个伟大的品类，这个品类会成就它们。这个产品也不必是奇迹般的——它只要能达到品类标准就够了。

当合适的产品与合适的公司碰上强大的品类，品类确实会将这种产品和服务推向市场。21世纪初期从脸书到Slack，这类呈火箭式成长的创业公司不断涌现。一旦品类的问题被定义，市场就会呼唤解决方案，消费者就会疯狂地采用公认的解决方案。在一个经过精心打磨的品类推动战略中，公司设计品类，大肆渲染问题，提供解决方案，然后品类使公司称霸。没有品类做支撑，一个立志称霸的企业就是空壳，注定在颓势初现时就被取代。

这就是为什么基于品类的策略需要几乎同时设计产品、公司和品类。它们是一体的——专门为共同改变人们的思维而设计。我们把这个战略用三角形表示出来，每一条边都同样重要（事实上，我们认为酒吧里的三角凳更贴切，但是三角形更好画）。基于品类的策略看起来就是这样（图2–3）。

图2–3 魔力三角

（为了提高成为品类王的概率，公司几乎需要同时进行产品设计、公司设计和品类设计。）

产品设计的目标是提供符合市场需求的产品和体验。它追求的是人们常说的产品—市场高度匹配。其实，在技术创业圈，大多数公司都是从几个人在车库捣鼓出来的产品开始的。

公司设计的目标是创造适合品类发展的组织文化和商业模式。它追求的是公司—品类高度匹配。

品类设计的目标是创造和发展市场新品类，吸引能帮助公司称霸的消费者。在营销术语中，这叫“宣传战”。它包括赢得舆论战，规劝世人弃旧迎新。在构建舆论空间的同时，品类设计让创造它的公司成为焦点。下一章将进一步分析品类设计。

三大要素——公司设计、产品设计和品类设计——相辅相成、彼此制约，对公司的成功和价值具有重大影响。传奇而不朽的公司同时具备这三大要素。三者相辅相成，产生“飞轮效应”，助力公司发展。我们将在第8章具体讨论“飞轮效应”。

看上去，魔力三角似乎是针对创业公司的，其实不然。内置强大飞轮并持久经营的公司能不断地创造和发展品类。在创造新品类的同时，确保公司和品类相适应，亚马逊因此成为同时创造新品类的大师。比如，它创造了Kindle电子书阅读器，还创造了AWS（亚马逊旗下云计算服务平台）。165年来，康宁一直实施这种战略，今天它依然通过创造前所未有的玻璃品类延续这种策略。1964年，在成立50多年后，IBM推出S/360（360系统）计算机，这是历史上最伟大的品类创造事件之一。

设计三角也能在较小的事情上发挥作用。本质上，大公司里的每一个部门都在创造某种产品或服务。研究本部门服务的品类和本部门及其贡献如何服务于品类，该部门便会从中受益。个人也可以这样看待他们的事业。最成功的职场人能同时识别品类、找出痛点（为满足品类独特的需要他们能做什么）和个体文化与观点（他们是谁，他们如何思考）。拳王阿里（Muhammad Ali）创造了拳击表演者这一前所未有的品类，完美地契合了电视时代的兴起。拳击表演反映了他的能力和思想，他在后来的职业生涯中完全主宰了这个品类。任何人都无法与他相提并论。《哈利·波特》的作者J.K.罗琳也一样。她创造了奇幻文学品类，自己也成了品类王。对于办公室里通过成功创造岗位类别并成为类别主管的人来说，品类思维的原则也是适用的。

品类视角下的谷歌

没有几家公司从成立的第一天起就完全规划好了以上设计三要素。有些公司成立时，就是团队成员想一起工作，基本上是从公司设计开始的。有些公司成立，是因为一个企业家想出了一款新产品，从产品设计开始。有些公司成立是看准了一个品类——比如5小时能量的创始人巴尔加瓦，后来才不得不设计产品和公司来拿下这个品类。尽管如此，传奇的公司总是迅速超越原始动力，运用品类思维，拥抱设计三要素。无论它们是如何开始的，这些公司总是迅速转向同时设计产品、公司和品类。

考虑到这一点，我们想以一种你可能想不到的方式给你说说谷歌的故事。

2000年谷歌问世时，许多人认为它不过是一款更好的搜索引擎。电影《梦幻之地》中反复出现一个神秘的声音：“你做好了，他们就会来。”谷歌还带来了与之相似的经典工程自信：只要做出伟大的产品，人们就会找到它。谷歌的这种理念令人困惑：面对数款流行的搜索引擎，后来者谷歌为什么成了独角兽？如果谷歌只是既有品类中较好的产品，它是如何成为品类王的？

不过，换一种思路看待谷歌的成功更有启发性。

在谷歌之前，各种搜索引擎激增：远景（Alta Vista）、Lycos、Infoseek、Ask Jeeves和AllTheWeb，等等。因为搜索引擎前所未有，所以当时它们看起来非常棒。但是，这些搜索引擎没有一家是真正赚钱的——卖横幅广告位是它们变现搜索服务的唯一途径，但对哪家都不适用。当时没有一家能突出重围、主宰市场。它们的思路相似：利用软件在网页上查找与用户输入的关键词相关的结果。可是，这个过程意味着，仅仅因为你输入的关键词在某个文件中出现过几次，你就会得到很多相关度不高的结果。关键词搜索还意味着，由于搜索引擎计算机必须抓取海量网页，所以网站越大搜索越慢。

20世纪90年代末，拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）在斯坦福大学的宿舍里想出了不同的方案——一个技术方案。他们认识到，可以利用新生的万维网上的网页链接为网页和网站排序，像你计算得票那样计算链接。一个网页的链接越多，说明它得票越多。运用这种方法，相关度越高的结果排序越靠前。随着网页的发展，人们不断研究链接和用户的搜索习惯，这种方法也日趋完善。网页越多意味着得票越多，得票越多产生的不只是较好的结果——谷歌的搜索结果常常有预见性，似乎知道你真正要找的是什么。 ^[19] 谷歌的创新只有传统搜索和计算机科学的门外汉才能做到。当时，“整个领域都陷入了黑暗”，贝尔实验室的计算机科学家阿密特·辛格尔（Amit Singhal）说，“搜索创新，的确需要没有被我这种人影响过的两个人实现”。 ^[20]

因此，谷歌不仅仅是另一个搜索引擎——谷歌创造了一个新的搜索品类，从蓬勃发展的网络结构中获取动力。它为希望从空前无序的网络上找到精准结果的用户解决了一个明显的问题。它重新定义了网上“搜索”的实质。自然地，它变成了动词——去谷歌。一旦大众知道谷歌解决了他们刚刚意识到的问题（记住，起初我们觉得远景的搜索结果不可思议），新品类就会极大提高谷歌的影响力。虽然最初谷歌几乎没有在发展品类上做营销或宣传，但是谷歌的用户量出现爆炸式增长。它甚至不知道自己创造了新品类。

不过，如果其他的事谷歌都没做——想象一下，它只把自己看成更好的搜索引擎。那样，谷歌就不会成为今天的科技巨头。它可能只是一款伟大的产品，可能被微软收购。微软吸收了谷歌的技术后，最终留下来的是可有可无的必应。事实是，谷歌创造了AdWords（也称为“赞助商链接”，中文俗称“谷歌右侧广告”），带来了新的搜索广告模式。由此，佩奇和布林迅速找到了新搜索模式的变现方式。第一次，广告与搜索词关联。广告主不再为随机的关注付费，而是为广告效果付费。作为这场广告革命的一部分，谷歌重新定义了广告主购买广告的方式——关键词投放和竞价。你在搜索的同时，也向谷歌泄露了自己的一些信息。这些信息是大多数广告主以前得不到的。结合搜索这一独有而强大的特征，谷歌巧妙地改变了广告商业模式。当时，佩奇和布林创造了真正具有革命性的品类——非常私人的信息服务和广告相结合——并向广告主推广。

搜索引擎广告新颖而有效，广告费源源不断流入谷歌。通过推出更多描绘用户画像的信息服务，谷歌用这项资金不断地拓展它的品类。谷歌地图显示你的位置，谷歌邮箱能看到你在写什么，谷歌日历能看到你的行程安排，谷歌文档能看到你在忙什么。谷歌收购了YouTube，能知道你在看什么。谷歌开发了安卓系统（Android），能把电脑端的一套搜索广告业务复制到移动端。谷歌靠与众不同的搜索产品起家，然后借助整个新广告品类的资金支持，将“搜索”重新定义，极大地丰富了“搜索”的内涵。虽然我们不确定谷歌当时是不是这么想的，但是它实施了明智的品类战略——对这种战略的分析将贯穿全书。 ^[21] 结果，谷歌改变了我们获得和消费信息的方式，重塑了广告业，创造了5万多个高价值工作岗位，为围绕谷歌开展海量业务的合作伙伴打造了全新的生态系统。

到21世纪初，谷歌在搜索领域的竞争对手所剩无几。根据调查公司StatCounter（美国一家网站通信流量监测机构）的分析，2015年中期，在搜索引擎市场，谷歌占据74.8%的市场份额，而必应仅占12.4%，雅虎则占10.9%（2003年雅虎推出了自己的搜索引擎）。所有迹象表明，谷歌一直是伟大的品类王。无论无意还是有意，它都实际综合运用了品类设计三要素。普遍的看法是，由于推出了更好的搜索引擎，谷歌轻易就赢了。其实，同时设计了新品类和与之相适应的公司，才是谷歌获胜的原因。

因此，不管你是从魔力三角的哪一边开始，品类设计最终不能靠运气。没有伟大的品类支撑，再伟大的产品和公司都成不了气候。如果一家公司等着别人去设计品类，那么它是在冒险，可能会错过成为品类王的机会。如你我所知，品类王几乎垄断了整个品类经济——市场份额、市场价值和利润——给竞争对手留下的都是边边角角。

品类成就王者

我们很喜欢威睿的第一任CEO戴安·格林（Diane Greene），她才华横溢。我们和她讨论了威睿的早期发展，发现她一开始并不知道威睿将创造一个强大的品类。

格林的先生，蒙德尔·罗森布洛姆（Mendel Rosenblum），是斯坦福大学计算机教授。威睿产品源于罗森布洛姆的研究项目。当时，计算机可以运行像微软Windows那样的单一操作系统。罗森布洛姆开发出电脑分区软件，允许一台计算机同时运行第二个操作系统。第二个操作系统相当于在另一台计算机中运行的虚拟计算机。因此，格林和罗森布洛姆开始将他们的产品称为“虚拟机软件”。起初，产品的目标用户是研究人员。为了避免试验性软件破坏计算机上的其他东西，这些研究人员可能希望在计算机中某个安全的区域运行试验性软件。“我们早期的用户都是物理学和化学教授，”格林告诉我们，“我们内部流传着一个笑话：‘威睿——不是人人能用的。你首先得非常聪明。’” ^[22]

然而，格林和罗森布洛姆并不幼稚。他们意识到，自己创造了一种新产品，它具有广泛的适用性——比如，适合企业在内部系统中安全地测试软件。因此，1998年他们成立了公司，格林担任CEO。他们将“虚拟机软件”（Virtual Machine Software）简称为VMware（威睿）——一个让所有参与者都非常讨厌的名字。他们发现，这项技术难以解释。许多风险投资人拒绝投资，因为他们不懂市场，甚至连格林本人也不懂。“我们没想到威睿会成为估值数十亿美元的产业，”她告诉我们，“我们只是说，‘这个，可能，真的有需求’。”

威睿创始人从魔力三角的产品设计开始。他们知道，技术专家至少模糊地感觉自己需要虚拟化软件。当威睿准备发布第一代产品时，格林仍在努力理解和介绍这个品类。与选择特定渠道销售不同，格林决定把软件放在威睿网站上，供人们免费使用30天。在一个周日的下午，威睿发布了这款软件。

“我们购买的带宽有限，”格林回忆说，“所以当我们在（周一）早上6点左右上网站查看时，收到的全是一个康奈尔的孩子发出的邮件，他说：‘威睿——你们的网站瘫痪了，带宽不足。我正在康奈尔维护它，我会记录每一位来访者的信息并通知你们。’”当格林和她的团队查看数据时，发现7.5万人下载了他们的软件。

格林渐渐明白，威睿创造了一个全新的品类——虚拟机软件——它拥有巨大潜力。新产品是如何运行的？它为什么能帮企业节约大量运行计算机系统的成本？通过向媒体解释这些，她开始进行某种品类设计。她意识到，威睿可以解决一个巨大的问题——企业计算机利用率很低——并开始宣传。另一个聪明的做法是，“我们立即推出了大规模培训计划，能给学员进行威睿认证”。这个策略旨在塑造品类，同时为用户和支持者建立生态系统。在接下来的几年里，为了品类设计和开发，为了保证威睿是公认的品类王，格林做了许多事。不过，故事的重点在于，这个品类立即拥抱了威睿，“使”威睿成为品类王。这个品类一问世，便非常感激威睿为它设计了产品和公司。这个品类让威睿成名，将威睿推上王座。通过给品类定义，新的品类诞生了，新的品类王出现了。顺便说一句，威睿在成立和创造品类的9年后上市，符合我们的6—10法则。

事实证明，品类需要王者。垄断性企业有利于品类发展。当我们不知道一个品类的发展方向和结果时，我们真的希望出现一个品类王，开始负责、制定规则和定义品类。我们真的希望出现一个品类王，给我们一个明确的方向。如果品类王没有出现，这个品类的发展会停滞。在资本主义社会，人们顽固地认为，激烈竞争总是对公众有利：企业竞争越激烈，生产效率越高、创新能力越强、产品价格越低、产品和服务越好。但是，这种理念通常只适用于品类出现已久的成熟行业。冷冻食物这个品类需要伯宰创造，但如今这是个成熟的品类，人们已经完全了解并解决了它曾经代表的问题。它不再需要一位富有远见的领袖赋予自己活力。它需要解决的问题是，不断降低价格、提高质量，而竞争对此有益。换种方式看，如果伯宰垄断了冷冻食品行业100年，我们今天就得花更多的钱购买在质量上数十年没多大改进的冷冻食品。随着时间的流逝，垄断企业会变得懒惰、贪婪。但是，在品类开发时期，出现一个强大的品类王意义重大。

最后，正如我们前面所说，新技术为品类创造空前加速创造了条件。速度作为一种竞争手段总是重要的，尤其是在技术领域。几十年来，企业家、CEO和风投推崇类似“先发优势”这种基于速度的战略。但是，在“移动—社交—云时代”，企业没有时间犹豫是否采取品类战略。我们认为，无论在繁荣时期还是萧条时期，品类战略都是大趋势。毫无疑问，过去也是如此——我们为分析创业公司采集的数据，既包括科技投资萧条时期（互联网泡沫破灭之后的2000—2001年、金融危机爆发之后的2008—2009年）的数据，也包括经济繁荣时期（2004—2007年、2011—2015年）的数据。在这些时期，速度趋势均成立。

对企业家、CEO、高管、投资人和其他有进取心的人来说，这意味着什么？你必须争分夺秒！因此，尽快看完这本书，然后去设计你的品类。