二、建立思考模型
阴阳、五行、八卦都是思考模型，它们对中国几千年的历史有着深远影响，思考模型的重大意义由此可见一斑。这一部分的拆书文章都是在分析探讨各种经典的管理类思考模型，相信大家会有所启发。
在这个板块上，我主要选择《史上最简单的问题解决手册》这本书继续拆下去，帮大家举一反三读完这本书。
我将从这本书中连续拆出许多个通俗易懂，大家学了就能用于工作，而且可以图形化表达的思考模型（部分模型放在其他板块）。这些模型都能帮助你有效解决在生活或者工作中常常遇到的问题，帮你在混乱局面中快速找到可行的对策。
1.时间紧急重要度模型
大家都知道做事要分清轻重缓急，在这方面“紧急重要度模型”是很适用的工具。
■知识介绍
紧急重要度模型也有人称之为“艾森豪威尔矩阵”，这可能得益于艾森豪威尔曾说过的一句话：“最紧迫的决策通常都不是最重要的。”
在工作中常常有很多必须立即处理，不能拖延的事情，我们把这个称为紧急性工作。还有一些事情可能未必很紧急，但是对你的生活和工作却是最有价值的事情，这就是重要性工作。
依据紧急性和重要性，我们就可以把自己每天的工作清单归类到四个矩阵区间里（下图为参考）。
■扩展思考
虽然人人都知道需要优先处理紧急重要的工作，但实际上不同的人对待工作的方式是不同的。
因为承担紧急且重要的工作往往也意味着巨大的风险和责任，对自身能力也有较高的要求，所以很多人往往会想办法逃避紧急重要的工作，推诿给别人去做。但在职场里一个人看起来没有事情做是不行的，所以他们的选择是：装一个忙人，去做一些不重要也不紧急的事情，让自己看起来很忙的样子。如果摊上一个有交情或比较糊涂的领导，这种人在单位也未必不吃香。
这种人慢慢在职场就变成了老油条，成为懒人。他们总是在应付一些杂事，看起来很忙，但没有一件事情是关键的，他们习惯用忙掩饰自己的无能，或者缺乏明确目标的现状，这样的人在职场其实有很多。
还有一种人也无法响应真正紧急且重要的工作，他们是职场新人，但是他们可能是压力最大的一群人。因为是工作中的新手，不知道到底哪些事情更重要或紧急，又害怕领导同事笑话自己没有能力，不好意思主动沟通，于是每件事都当重要或紧急事情优先响应，到最后自己很累，反而耽误了真正重要的事情。这种人我叫他压力人。
如果新人慢慢度过适应期，能力越来越强，会成为业务骨干，但是也往往因为具有一些专长的技能，总被单位要求响应一些救火的工作。他们会发现自己越来越忙于紧急的事情，看起来很重要，到处都不可或缺，但是他们忽略了更重要的事情：不要总是在救火，而是要搞明白为什么会起火；学会让自己能适当抽离事务性工作，为自己的未来做更长远的规划。这种人我叫他忙人。
如果忙人能度过职业生涯“瓶颈期”，就会成为闲人。闲人不是真的闲，而是他总能有条不紊地去完成有价值的工作，并投资时间给自己的未来。他并非真的闲，他只是给别人的印象是看起来很悠闲而已。
闲人在单位如果不是老大的话，要注意避免让别人觉得你很闲，而被安排或牵扯入很多所谓紧急，但其实不重要的事情中。一旦你的工作节奏被破坏，你就会失去对时间的控制，重新变成忙人。
作为职业人，大家当然都希望自己能成为一名闲人。不过闲人往往是因为他熟练掌握了几种忙人的技能，建立了对业务的全局观，才能举重若轻地对待工作和生活。
因此，从压力人到忙人，再进化到闲人，是一个人职场成长的三阶段。
当你成为一个闲人后，你也许还是会对现在的工作和职业产生厌倦感，你想去迎接新的挑战。在新的环境中你又变成了一位新人，你还是要经历“压力人——忙人——闲人”的三阶段变化。只不过在你有了各种职业能力的基础后，你进化的速度会比刚刚入职的新人快很多。
人生在不同的阶段，需要面对的重要或紧急的事情往往是不同的。比如在大学阶段，最重要的事情是学习解决问题的能力，但它看起来不如谈恋爱那么紧急，结果学习这个最重要的事情大家反而都忘了。
而到了工作阶段，最重要的事情往往是建立家庭，但大家往往都把事业误认为是自己的最高目标，而忽视了人之所以存在不是为了工作。
事情的紧急性往往是很容易判断的，真正麻烦的是如何判断一件事情的重要性，你需要仔细思考你现阶段最重要的目标，然后才能评估哪些是对你最重要的事情。这是很难的一件事情，也是很多人知道这个模型，依然难以用好的原因。
搞清楚自己的现状和症结所在，才能突破困局。
■拆书建议
1.写下你明天要做的事情清单，按照紧急重要度模型归类，想好响应对策并落实到工作计划中。
2.写下你未来一周的主要事情清单，按照紧急重要度模型归类，想好响应对策并落实到工作计划中。
3.写下你未来一个月的主要事情清单，按照紧急重要度模型归类，想想有哪些重要的事情你遗漏了？
4.写下你未来一年的主要事情清单，按照紧急重要度模型归类，想想你认为重要的事情真的是你的目标吗？
你对你的未来设想越细致，你就越可能过上你预想的生活，当然仅仅靠想是不够的，还得有行动。
如果你发现你的日、周、月、年的紧急重要度模型里面的重要不紧急事件区别很大，你就要想想，是不是你的时间安排在哪里出了问题。
时间是每个人最根本的资源，很多人习惯于稀里糊涂地工作和生活，导致根本资源的利用效率极低。养成使用紧急重要度模型的习惯，将对人生的结果产生重大的积极影响。
2.SWOT分析法
继续拆《史上最简单的问题解决手册》这本书，本节介绍SWOT分析法。说明一下，我拆书会借鉴原书框架，但信息量远比原书大，所以，不要误会为我的拆书内容就是原书的内容。
■知识介绍
SWOT分析方法中，“S”代表优势（strength），“W”代表劣势（weakness）；“O”代表机会（opportunity），“T”代表威胁（threat）。
这个方法是评估工作项目中的优势、劣势、机会和威胁，发现自己核心竞争力所在。这个方法是根据斯坦福大学基于20世纪60年代财富500强企业数据分析研究而来的（也有说法称是20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出的），现在被广泛应用于企业日常运营分析、企业战略制定、竞争对手分析等场合中。
这项研究的初衷是为了解决企业实际完成任务和设定目标往往有35%的差距问题，研究者发现很多时候不是员工没有能力，而是目标设定得过于模糊，员工对企业战略目标缺乏认识。所以他们发明了这项工具帮助员工更好地理解自己所从事的工作，更好地发挥个人能动性。如下图所示：
结合不同的优势和劣势，企业就可以选择不同的战略模式，如下图；
■拓展思考
如果我们把不同企业放在一起对比，就可以同时比较它们的优势、劣势，了解它们的竞争战略区别，并可以评判它们的战略是否合理。
我们把中国的三个购物平台做个对比：
我曾对中国的三个传播平台做过比较分析，制定了自己的行动策略：
■拆书建议
真正有趣的是，SWOT分析绝不仅仅局限于企业决策，也可以用于个人决策。比如很多人在求职就业、跳槽选单位时都会遇到选择的困难，该采取何种策略？不妨试试用SWOT分析帮自己理清思路。
关于人生中的优势、劣势、机会、威胁，重点是发挥优势、抓住机会，而不是把重点放在补足劣势上。这是个分工合作的年代，你有一项能拿得出手的优点，就可以和别人一起协作，获取成功——样样都会但样样普通，真的不如做到一样精通。作家王蒙说：“所谓天才，就是集中时间、集中精力。”
3.波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法也是常用的商业逻辑思考框架，有助于我们把复杂的事情简单化。
■知识介绍
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿四象限分析法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
波士顿矩阵认为决定产品价值的基本因素有两个：市场份额和市场增长潜力。
依据这两个维度，波士顿矩阵把企业的产品分为四种：
金牛产品：市场占有率高，但增长缓慢的产品。这往往意味着产品营销成本开始固化，投资回报率很稳定。随着竞争的加剧和消费市场的变化，大部分金牛产品迟早会变成瘦狗产品，企业的运营就是尽量延长金牛产品的生命周期，并创造金牛产品的品牌。
明星产品：往往是企业研发出来的，正在快速占领市场的新产品。这种产品虽然取得了领先的市场份额，但是还远远没有达到成长的天花板，很可能因为要追求成长而需投入大量的时间和资金运营，所以企业要努力让明星产品成为金牛产品。
问号产品：看起来具有高成长潜力，但实际上市场接纳度很低的产品。这对企业来说是一种痛苦的选择，是投入更多时间和现金让其成为明星产品，还是放弃？
瘦狗产品：销售增长率和市场占有率“双低”的产品。其实已经缺乏存在的理由，有的企业之所以还存在瘦狗产品，往往是因为人事原因或者历史情感因素，所以，对于这类产品最佳的建议是清算。
■扩展思考
一个企业没有金牛产品，现金流会出现问题；
一个企业没有明星产品，未来就没有希望；
一个企业不敢投入问号产品，就不会诞生明星产品；
一个企业不能裁减瘦狗产品，就会被拖入倒闭深渊。
所以企业要促使四类产品之间形成一个良性转化的关系，也就是“销售一代，贮备一代，研发一代，规划一代”的产品规划战略。
早在波士顿矩阵还没被提出来的1966年，波士顿咨询公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线。经验曲线的基本结论是：
1.经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。
2.每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降20%～30%。
3.经验曲线本质上是一种现金流量模式。
其实波士顿矩阵就是规模效应的经验学习函数。企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。
按照波士顿咨询公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是该项业务竞争者市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有比竞争者低20%～30%的成本优势。这就是波士顿矩阵选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。
波士顿矩阵认为市场份额能导致利润，这其实就是所谓的“通过规模效应创造成本领先的竞争战略”。
波士顿矩阵一直认为规模优势很重要，因为市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，获得了更高的价格（边际利润）及在广告和分销上更低的单位支出。
随着物质的极大丰富，个性化消费时代正在到来，规模效应在很多定制行业已经不再被奉为王道了，精准定位的小而美的消费品公司将会越来越多地出现。关于市场占有率，管理学家波特在分析日本企业时就已说过，规模不是形成竞争优势的充分条件。
即便不考虑个性化定制需求，波士顿矩阵的局限性也很明显。比如许多公司的业务是紧密联系在一起的，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，那么放弃瘦狗类业务，金牛类业务也会受到影响。另外，波士顿矩阵评估时没有考虑到在变化的时代，市场占有率与利润率的关系并不稳定，所以，一定要记住波士顿矩阵背后的假设是“成本领先战略”。当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用波士顿矩阵；但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不能采用波士顿矩阵了。
■拆书建议
波士顿矩阵的精髓在于把复杂的企业产品评估行为用两个重要的衡量指标简化了，用四个相对简单的产品类别来应对复杂的战略问题，帮助人们做出快速决策。
该矩阵能帮助经营多种产品的公司确定哪些产品宜于投资，适合操纵哪些产品以获取利润，应该从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。
如果我们把自己看作是一个公司，把自己的技能、时间、工作看成是产品，也可以画出属于自己的波士顿矩阵。
下面是秋叶我为自己画的波士顿矩阵。
欢迎你用波士顿矩阵思考你的工作技能、你的产品、你的公司业务，并用到你的市场经营汇报PPT中。
4.组合矩阵分析法
当你得兼顾多个项目计划时，是否会感到疲于奔命？这时你需要一套分析工具。《史上最简单的问题解决手册》介绍的组合矩阵分析法就挺好用的。
■知识介绍
如果你在一段日程内只能做一件事，那么你很难培养复杂的管控能力，这也意味着他的收入很难增加；如果你不能合理规划你的项目成本和时间安排，要么你是月光族，要么你是更悲催的穷忙族。
通过绘制你的项目时间成本投资组合矩阵，你可以把目前的项目按资金投入和时间投入分类。因为你要管理你的工作和生活，必须考虑金钱成本，还有你的时间成本、人脉扩展以及相应活动的心理承受压力。
■扩展思考
成本和时间只是两个例子，我们可以根据自己的需要，调整X轴和Y轴中的相关指标，就可以得到你想要的矩阵，项目需要的工作量可以用形状面积来表达。
比如你工作中的项目，你可以设定X轴是“对我达到目标有帮助的项目”，Y轴是“对我能力成长有帮助的项目”，就可以把项目按照“达到目标”和“能力成长”进行分类。
怎样解读你分析的结果呢？
1.假如这项活动对你的能力成长并无帮助，和最终目标关系不大，那就从你的日程安排中拿掉。
2.如果项目有可以帮助你成长的地方，但是和目标关联度不大，考虑延期，或者重新考虑如何设计项目使其变成能够帮助你达到目标的武器。
3.如果项目能实现你的目标，但是对你能力成长没有帮助，那么可以请别人来执行，比如我可以委托朋友帮助我更新微信。
4.如果有既能够让你学到东西，又能让你实现愿望的项目，那是中大奖了，必须紧紧抓住，投入时间。
■拆书建议
你可以尝试列出你最近想做的十件事情，然后列出影响决策的两个最关键的坐标轴，比如时间和成本或能力和目标，然后试试绘制你的项目投资组合矩阵。
下面是我做的普通人能考虑的理财风险和回报矩阵，看起来现阶段真挺难的（2014年下半年起，中国股票市场出现牛市，投资回报率比较高）。
5.回馈模型：如何处理他人的抱怨和批评
意见反馈是团队或团体中最困难，也是最容易引起矛盾的事情。《史上最简单的问题解决手册》的沟通回馈分类模型有助于我们比较理性地分析别人给的各种反馈，以及更好地给别人提供反馈。
■知识介绍
批评的话容易伤人，虚假的称赞更是组织的毒瘤。不当的赞美和批评都容易让我们自满或者自尊心受伤害，进而做出不理智的决定。
回馈分类模型能让你把得到的反馈加以分类，不同的反馈放在不同的区间，可以让你对工作有一个更清醒的认识。
我的新书《不要等到毕业以后》刚刚上市，我得到很多反馈，正好可以用这个模型试试。
依据沟通回馈模型，我们就能把得到的反馈进行合理化划分，看看分别属于哪种类型。分好类后，要想想哪些忠告或建议是你想听从的？哪些批评会让你采取行动？哪些称赞是真实的？背后的成功原因到底是什么？
让这本书得到大学辅导员群体的认可的确是一个好建议，首先，辅导员本身就是这种书的一个主要购买群体；其次，一旦他们认可这本书就可以成为非常重要的推广力量，而传统的大学生书籍营销往往都忽略了这个人群在传播上的重要性。
并非所有的批评都是需要重视的，但是我们需要仔细思考批评背后的原因，是误会还是另有原因？我想最近盛行各种励志鸡汤，导致任何书一进入励志分类就会被人先入为主看轻，这很可能是社会阅读心理特征造成的。我们不能改变别人的成见，但也说明我们需要做大量的工作，耐心积累口碑换取大家的认同。
为此我要求出版社在宣传文案上去掉所谓“导师”“几百万人认同”的说法，这不符合事实，也不符合我写作的期待。我希望去偶像化，让大家学会思考的方法，进而建立独立思考的能力，而非相反。
建议需要斟酌，不过网友提的这个建议非常有趣，让即将毕业的师兄给师妹发微博晒遗憾，就是我们送书给有趣的师兄，让他把书赠给师妹，并祝福师妹在大学不要留下更多遗憾。这是一个好点子，我会启动这个策划。
相反，赞美这个东西是最没有价值的，因为没有说出好在哪里的赞美除了满足人的虚荣心，对工作帮助并不大。当然，如果是赞美加购买晒单，那就完全不同了，那是口碑了。
我们有时候是成功了，但问题是我们归纳成功的原因往往是错的，但是我们总结失败的原因往往都是正确的。
■扩展思考
反过来，我们给朋友反馈意见，也可以从这四个角度去思考：我们是选择称赞还是忠告？我们是选择批评还是建议？这需要考虑和朋友之间的关系、交往的深度、所谈事情的重要性，但是有了这个模型，我们可以更快组织自己的对策和语言。比如我在微信“秋夜青语”里面的回答，有些会选择批评的方式，因为我觉得有的人需要当头一棒，而不是忠告。
下面的说法你们可以参考，也许下次沟通时你就会有更多选择，而不是被人当作直筒子脾气。这绝不是圆滑，而是能站在把事情做好的角度进行更深入的思考。
■拆书建议
你可以想一个最近你希望和朋友沟通的话题，按照这四种方式列出你的说辞，看看哪种选择更好。你也可以想想最近你遇到的麻烦还有朋友的建议，按照四种方式归类大家的看法，想想哪些是你应该听取的。
当然在制作PPT的时候，我们并不一定需要画这样的模型，但是你得想想，你在PPT中提出的观点，对别人属于哪一种反馈模式呢？在这一次沟通里，哪种模式会更有效呢？所谓的PPT逻辑，就是想清楚这些细节。
儒家鼓励人们当诤友，道家待人喜欢走曲线，各有各的道理，各有各的用处。再高明的哲学家也需要趁手的工具，这个简单的沟通回馈分类模型有助于我们在“开口”之前想清楚。
6.心流模型：为什么我们做事没动力
我们毕业后花三分之一的时间睡觉，三分之一的时间生活，三分之一的时间工作，工作是否快乐对人生幸福的影响程度可想而知。但上班如上坟，正是职场人的常见多发病。《史上最简单的问题解决手册》的沉浸心流模型告诉我们快乐上班的秘密。
■知识介绍
2000多年前，亚里士多德就提出一个大家都会观察到的现象：人最想要的是“快乐”。1961年美国心理学家米哈里·契克森米哈赖想为真正的快乐做一个定义，他提出一个名词叫“全心沉浸的心流”。
他认为心流是人们全身心投入某事的一种心理状态，人们处于这种情境时，往往不愿被打扰，即抗拒中断，比如艺术家在创作时。当一个人将精神力完全投注在某种活动上就会拥有某种心流，同时会有高度的兴奋及充实感。
米哈里访问了1000多人，询问他们什么事情让他们快乐，发现所有回复有五大共同点：
1.这些活动是自己的选择。
2.这些活动要求专注。
3.这些活动不会缺乏挑战性，也不会挑战性太高。
4.这些活动具备清楚的目标。
5.这些活动能够得到立即的回馈。
米哈里发现沉浸在心流中的人们不但会感到深深的满足，也会无视时间的流逝，而且因为全神贯注于手中的工作而彻底忘了自己。
无数人，包括音乐家、运动员、演员、医生和艺术家都说，当他们沉浸于往往会让人筋疲力尽的工作时，反倒是他们最快乐的时候——这彻底颠覆了一般人认为一定要放松才能快乐的想法。
■扩展思考
我们常常说在工作中，身累不可怕，心累才是累。如果身体疲劳但看得见自己的工作有条不紊地在被推进，不但不会觉得疲惫，还会产生巨大的动力坚持做到底。
而看起来轻松却看不见成效或者未来的工作，反而会让人觉得迷茫，因缺乏方向而纠结不已。
我每天至少工作14个小时，经常就是1点睡觉，6点起床，然后中午不休息，也不锻炼，我这样坚持很久了。很多人问我累不累，其实当我做我想做，而且相比其他人我能做得更好的工作时，我觉得是在玩一个游戏。如果不是因为考虑到不休息第二天不能更好地玩这个游戏，我根本不想休息，我不累。
就是真累了，我睡一觉，很快就能补充体力，精神焕发地去战斗。在133天内用业余时间搞定93个三分钟教程的工作量不是普通人能想象的，但是如果你知道这个微信工作量还不如我在“秋夜青语”上答疑的工作量大，你一定会更加诧异我哪里来的动力。我觉得我进入心流区了，至少在现阶段我是。
进入心流区后时间可以变慢，或者工作很长时间而不觉得时间流逝。很多优秀运动员都描述自己进入关键时刻、心无旁骛去比赛时，赛场上对手的动作好像突然变慢了，他可以轻易判断对方的动作并完成自己的有效得分，这是一种奇妙的状态。在工作和学习中经历这样的状态，人才能享受真正的快乐。我承认，当我有创作一个PPT欲望的时候，我就进入了这种状态。
对于普通人，制作PPT只能带来不好的心流，或者觉得挑战性过高，或者觉得缺乏挑战性。而容易带来心流的活动有：
1.棋类活动（要棋逢对手才行）；
2.篮球等集体运动；
3.双人舞、街舞PK；
4.攀岩等极限运动；
5.绘画、音乐、写作等艺术创造活动。
坚持进行这样的文体活动，会锻炼你专注于其他事情的能力，所以，当你发现自己难以专注时，试试这些活动，让自己重建心流区。一个心流区一旦建立，我相信大脑会暗示我们可以在其他类型的活动中找到类似的体验，并促使我们更加重视发展技巧，这也能促使我们获得更好的结果，然后新的心流区覆盖领域又诞生了。
在中国，你们知道的，所有不利于高考得分的运动，大都会被父母和学校阻止。那么，学生进行学习就不是靠对学习产生的兴趣带来的心流，而是依赖外部的纪律和同伴环境的约束。
一旦进入高校，外部纪律和同伴环境瓦解，又没有人天天敦促，很多大学生马上就陷入无所事事的无聊状态，对学习得过且过，难以投入。找不到投入心流的状态，一部分人就会很自然地从无聊发展到对学习无动于衷。
米哈里也提出过能让一群人在一起工作时，每个个体都更容易达到心流状态的方法：
1.创意的空间排列。
2.游戏场的设计。
3.以视觉化增进效能。
现在你们应该知道为什么谷歌的办公室允许这样设计了吧？
■拆书建议
心流模型有两个坐标轴：挑战性和你的能力。你可以在图形上反思你最近几次失败的挑战，看看哪些属于挑战性不足，哪些属于挑战性过高，哪些是可以让你全力以赴的工作。
了解你的心流区，你可以：
1.检讨你工作失败的原因，有针对性地加以改进：挑战性不足的工作要为其找到新的目标，刺激自己的兴奋度；挑战性过高的工作要进行分解，确定在自己能力范围内。
2.可以努力让你的工作目标、项目计划、重点时间安排分配在能让你产生心流的工作上。
3.了解自己的能力区间，慢慢提升能力，把挑战性过高的工作变成你的心流区工作，使得自己的能力不断进步。
注意力高度分散是互联网时代的通病，这是多年来快速刷屏、同时打开多个页面等行为养成的心理习惯，在这个时代，善用心流区工作的人无疑会有竞争优势。
7.后果模型：为什么我们不能当机立断
进入互联网时代，科技的指数型发展和世界的普遍连接，使得工作和生活节奏越来越快，这意味着短时间内要做出的决定越来越多，这对很多人构成了巨大挑战。《史上最简单的问题解决手册》的后果模型值得大家借鉴。
■知识介绍
我们常常要在信息有限而且模糊的情况下做出决定。譬如项目开始之初还没有什么明确的细节，我们就得大胆决策——这些初期决策对项目可能影响最为深远，比如买地这个初期决策基本决定了一个房地产项目最终的成败。项目进入尾声，我们拥有的信息越来越多，也没有什么疑虑，但这个时候也没有什么关键决策需要做出了。
这个模型体现的就是决策者的两难：短时间内，信息很少，但做出的决策对结果影响很大；随着时间的延长，信息增加了，但此时做出的决策对结果的影响也小多了。
所以最重要的问题是：我们怎样才能弥补怀疑和马上做出决定之间的隔阂？
我们之所以迟迟无法做出决定，通常是因为心中对后果存有疑虑。不过，不做决定本身就是一个决定。如果你犹豫不决，跟随你的团队成员会陷入无方向感。假如你真的无法马上决定，你必须明确地和大家沟通。
管理学家鼓励我们要有勇气，信息再少也要大胆做出决定。
■扩展思考
在缺乏信息的情况下做出明智的决定是一个巨大的挑战，但是因为缺乏信息就不做决定，带来的后果一点儿也不比做错决定好。
比方说，很多在“秋夜青语”里向我咨询问题的大学生们，他们常常为这些问题苦恼：
我的专业好不好，要不要坚持？
我该不该考研？
我暑假想学习，不去实习会不会影响求职？
我到底该不该表白？
……
这些问题如果不能当机立断，他们会为此苦恼很久甚至几个月。犹豫不决耗费的时间成本和机会成本一点儿也不比做出一个所谓错误的判断更少。
我个人觉得人之所以无法快速做出决策，一是因为对所要决策的事情缺少判断的依据，二是因为过去的经验对所要判断的事情缺乏迁移性，三是很多人并没有感觉到当机立断的性格为自己命运带来的价值。
我们要去思考的是：明明知道优柔寡断不能带来好处，为什么我们不能当机立断？
一个人对一件事情了解的信息越充分，就越容易做出快速决策；
一个人对同类事情实践得越多，就越容易做出快速决策；
一个人对事情做决策的习惯是勇于承担后果，就越容易做出快速决策。
如果你也同意以上三点，那么你可以试试下面三个建议：
1.培养自己在最短时间内搜集相关信息的情报检索能力；
2.在年轻的时候有意识地让自己经历各种不同的事情，做这些事情最重要的不是决策质量，而是让你了解做出各种不同行为决策会带来的后果，一旦一件事情的后果可以预期，你就不会对做出决策感到害怕；
3.找一些后果可控的事情，逼自己在时间节点前做出决策，慢慢培养自己的行动力。
比如我规定自己每周五必须写一篇拆书文章，这也是一种建立行动力的方法。谁都有懒惰的时候，我也不例外，特别是在连续三天只睡四个小时的时候，我周五早上就得爬起来写一篇干货分享，这不容易。
如果你能够坚持做到以上几点，我觉得还有一种模型可以选择，就是你总是能更快预见后果（因为你的经验带来的直觉和你有能力搜集到比别人更多的信息），你完全可以在早期就做出好的决策。
就好像下面的蓝色虚线：
我举一个例子说明：2012年8月18号，微信发布了微信公众账户平台，就是你们现在订阅的这些推送账户。其实我是第一时间就知道这个消息了，我就必须做出决定，我是开通还是不开通这个账户？
当时我并不清楚这个账户的运营规则，也不清楚我是否有能力吸引大家来关注，更不清楚吸引很多人我是否有回报？那么，我很难下决心去开通一个微信公众账户运营。
不过依据经验，大互联网门户推出一个大的产品，谁先占据一个山头谁就更容易成功，如果你吸引了足够多的粉丝，总有办法找到将你的影响力变现的方法。我最大的问题就是能否运营好这个微信公众账户，于是我和@萧秋水还有@油杀臭干、@刘健亮等朋友花费了半年的时间做了大量的研究和测试工作。到2013年2月中旬的时候，我们的研究成果甚至写成了一本书《微信控控微信》。
在短短的半年内，我们直接从一无所知变成了专业人士，这个时候再看如何运营微信我们就非常容易做出各种判断了。事实是我们几个人每个人都选择了不同的定位和模式运营，目前的发展都非常好。
我想这里面的一个重要经验就是我们都拥有快速学习、搜集信息并整合分析的能力，使得我们能够领先别人半年甚至一年了解事情的更多可能性，这就为我们快速做出决策奠定了基础。
运营一个账户是长期行为，所以半年的投入期一点儿也不长，而且我们在研究期间已经注册账户开始各种测试，这本身就是一个当机立断的决定，更何况我们的研究结论还有成果展现——《微信控控微信》。
在生活中我们可能只有很短的时间做出决策，不过别忘了，你现在生活在移动互联网时代，很多原来属于信息不对称的领域，现在已经可以随时随地获得重要的信息，但是现代人往往都忽略了互联网生存的基本能力——搜索。
■拆书建议
找出自己最近做出快速决策的一件事情，还有不能快速决策的一件事情，想一想是否符合当机立断模型——越是早期的决定（包括不做决定这个决定）对事情的发展带来的影响越大。
想一想自己能做出快速决定背后的原因是什么，写下来。
想一想自己不能做出快速决定背后的原因是什么，写下来。
请思考你该如何强化你的哪些能力以帮助自己能快速做出决定，写下来。
送给大家我的一个经验：不要因为害怕遇到糟糕的后果而不做决定，也不要指望做出一个好的决定事情就会自动变好，你需要不断努力，让你一开始正确的决定真正得以实现。
在不少事情上，互联网公司常用的迭代模式比较适用。先快速做出一个决定，然后根据事情的发展变化不断调整自己的行动策略，最终收获一个相对较好的结果。
8.技术周期循环的模型
科技是第一生产力，因此我们要重视科技。但如今的科技是“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”，我们该重视哪些科技才是真问题。本节给大家介绍技术循环周期模型，也是来自《史上最简单的问题解决手册》这本书。
■知识介绍
即便是规模最大的企业的员工也会好奇，自己任职的企业会不会有一天垮台？比方说，Facebook会不会生存下去？谷歌公司会不会衰败？微软是否会重新成为霸主？下一个重大发明是什么？
没有人知道这些问题的答案，不过斯坦福高德纳咨询公司发明了一套技术循环周期的模型，为我们提供了一套研究所谓改变世界级别的新技术出现之后，人们的兴奋以及通常在这之后会产生的失望情绪的模型。
新的技术出来，人们对它的反应一般会经过5个阶段：
1.技术先驱阶段：产品已经上市，到处都在谈论这项产品：“你看过这个产品没有？”
2.期望膨胀期：兴奋的情绪达到高峰，可是人们开始发现疏忽之处，你会听到这样的话语：“对啊，是很棒，可是……”
3.幻觉破灭期：这项产品达不到期望，都是些不怎么酷的人在使用，你会听到类似“这已经是4年前的东西了”的话语。
4.复苏期：媒体不再介绍这项技术，兴奋的气氛已经消失，许多技术就是在这个阶段从市场上销声匿迹的。不过有些公司可能还会继续实验，他们可能会改变原来的版本，并为这项技术找出更多新的用途。你会听到人们这么说：“我从来不曾这么想过，不过你们可以以不同的方式来用……”
5.生产高原期：技术的好处已经广为展示和接受，通常都是要从实验阶段进展到2.0版或3.0版才会成功，这时已经没有人讨论它，大家都在默默地使用它。
让我们想一想，好像自工业革命以来，完整经历这些阶段的有火车、飞机、电力网络、电话网络、互联网、宽带、浏览器、门户网站、博客、IM工具，还有一代代突破格局的手机……
■扩展思考
结合目前中国流行的互联网产品做一下分析，判断一下不同的产品处于何种阶段是一件有趣的事情。
下图是我的一个分析：易信是否在技术先驱阶段？这个还不清楚。但是“菜鸟”物流绝对是技术先驱，在攒能量。微信已经到了一个高点，不过还有一些想象空间可以上升，而可怜的微博同学，已经开始玩过山车。在过山车的底部，其实有三条路线。
路线一：进入复苏期，直到变成大家习惯的产品。我觉得百度、淘宝、支付宝都是这样的产品，当然他们还有机会结合新的大趋势变化，比如移动互联网，重新构架自己的产品，进入新一轮产品循环。
路线二：没有复苏期，就是跌到谷底，但仍有一批用户在继续使用，能维持存在，但是再也没有当初万人追捧的能量了，比如曾经被认为能改变世界的博客。
路线三：直接挂了。有一个游戏，曾经很火的开心农场，人人网很不开心地宣布，让它死吧。其实类似的互联网应用太多了，比如谷歌订阅器，说起来都是泪啊……
事实上，我们也完全可以考虑将这样的思维移植到自己的职业能力规划上。如果把我们这些年掌握的能力包装成产品，哪些是你开始贮备的能力？哪些是你正在被人看好的能力？哪些是你开始跟不上时代的能力？哪些是为你的生存稳定提供能量的能力？
我给很多人说过，我不是靠做PPT生存的，按照我的产出为这些能力排名，PPT其实排在第七位。今天，用这个模型，我想可以比较清晰地描述我的能力维度。
让我获得稳定收入的能力是演讲和写作，这两个能力我还有上升的空间。
让我能有效协调各种商业机会的能力是项目管理和时间管理，这两个能力我没有退化，但是也不会有太多的提高空间。
现阶段使我有限的能力得到放大的其实是网络品牌推广的能力，而大家关注的PPT能力，我的评价是已经要走下坡路了，这是年龄和精力限制的必然结果。当然如果在5年前，PPT制作是我技术先驱的能力；在3年前，是我爆发的能力。
我已经在两年前就在准备两个新能力，一个是快速开发在线课程的能力，一个是快速写作电子图书的能力。我相信这两个能力加上现有的能力会让我在未来的职业生涯中获得一个突破。
如果一个人的职业规划总是依赖几种固有的能力，我相信在一个充满变动的时代，他会错失一些机会。
不仅仅是个人能力，即便是你过去的一些工作成果，也可以用这种思维看看。
目前微信公众平台是一个亮点，但是迟早要走下坡路，我的工作是维持其影响力。新浪微博在下滑，但是运营得好，可以和豆瓣书评一样，成为一个稳定的个人品牌，不像我的新浪博客和腾讯微博，不死不活。而我的独立博客www.70man.com已经成为一个鸡肋，我准备正式放弃这个博客了。
如果有一天微信也不行了，我怎么办？你们已经看到，我其实已经在打造两张牌。这两张牌，我要告诉大家的是，其实已经磨了两年了，出手的时机快到了，但在没有真正到来之前，我们需要继续攒能量。
■拆书建议
把一个技术的循环周期模型放在不同的宏观环境里思考，可以帮助你形成思维迁移能力。
有人说这个太难了，其实，难的是你的思维太局限。好用的逻辑框架往往也很好玩，你可以用这样的逻辑框架分析你的产品、你的员工、你的事业、你的能力，甚至是你的爱情。
我示范一下吧，其实爱情往往也符合这个模型的：
有没有中枪？期待你用自己的生活或者工作经历一起来拆书。
9.影响力模型
人是社会动物，这句话的含义之一是我们必然受到他人的影响，没有谁能独善其身。本节介绍的影响力模型还是来自《史上最简单的问题解决手册》，照旧进行秋叶式改造。
■知识介绍
管理者经常困惑为什么有的团队能顺利合作，有的团队却内耗重重。在这些团队之间到底存在怎样的细微差异，以致结果完全不同？
美国麻省理工学院媒体实验室为了找出这些问题的答案，对某大银行的创意小组进行了观察：谁对谁说了些什么？谁经常发布意见？发布的频率多高以及对谁发布？用什么口吻说话？谁的压力很大？谁看起来很累？
这项实验的结果并不出人意料：内部沟通良好，经常通过电子邮件进行私人或相关工作沟通的团队成员，一般比那些只会埋头于工作的同事，似乎更加开心，而且工作效率也更高。
下面的沟通频率和影响力模型图，有助于发现你跟谁经常沟通，接触的频繁度如何，你们的讨论有没有影响力。请把你的同事纳入这个矩阵中试试。
上图是比较正常的职场人沟通模式，对你影响最大的人应该是你的直接上司，但是你公司老大的个人魅力往往也能深度影响每一个员工，哪怕你和他接触并不多。而部门同事接触虽然频繁，但是更多是合作关系，对你个人能力成长、业绩提升未必有关键的影响。
但是对于职场新人而言，也许更准确的影响力模式是这样的：
因为害怕出丑，所以他们并不愿意主动和领导沟通，而是本能依赖身边“看起来”对自己不错的人，而且将来也很可能因为听信了这些“过来人”的意见而吃亏。
在职场里，一个人的影响力取决于权力中心人物：他最经常和谁谈话？他最重视谁的意见？
如果你把影响力模型的核心人物换成你们公司的老大或部门领导，看看他和别人的沟通频率和执行力度，你大概就能了解一个公司的政治结构和生态。
■扩展思考
不仅仅是在职场，在生活中我们也可以用这样的模式来观察自己的思想到底受谁的影响。
以大学生为例，他们的个人判断受影响的方式往往是这样的：
在读书阶段，父母虽然频繁地和孩子沟通，但是他们实质上缺乏对孩子的影响力，孩子可能更受同学的影响。假如遇到一些好老师，虽然接触频率不高，也会深受影响。但是有一个沟通很少，影响力也很弱的对象，那就是自己的内心。
到了毕业季，这个影响力模型图又会改变。也许这个时候父母能对你的就业产生巨大的影响，他们也许能帮你找到一些不错的工作，而你的同学在这个阶段能提供的影响就很小了。当然，还是一样，很多人在这个决策过程中，始终没有和自己的内心对话。所以他们总是感觉不幸福。
和内心对话，并非就是要满足内心，而是诚实和内心沟通后，开始认真权衡愿望和现实的差距，选择自己能接受的但不一定是最理想的结果，然后慢慢去努力改善。
■拆书建议
把你身边的人填入这个表格，切记把自己的内心对话也作为一格填入，看看你自己的决策到底受谁的影响更多。
他是一个值得重视的人吗？他是你未来可以依赖的人吗？如果不是，干吗要把他放在这么重要的位置？要学会即便是和别人频繁接触，也能坚守自己的内心。
晒一晒我自己填写的结果吧：
我接触最多的人是我老婆，她对我影响很大，而且都是非常正面的影响。
我的妈妈和女儿虽然和我接触很多，但是对我基本上没有太大的影响力。
我和我的网络粉丝接触有限，对我的影响力也有限。但是我和一些重要的合作伙伴，虽然每一两周才深入沟通一次，但是我们足以完成一些漂亮的工作。
在某个特定的时刻，和我接触最多的人，对我影响力最大的人，也许不是我老婆，而是我的合作伙伴。
要说明的是，我一直在提醒自己，每天问问自己：我到底要什么？这才是真正影响你的那个人——你的内心。
学会使用影响力模型，其实是为了更好地和自己对话。
分析一下某个人为什么对自己影响很大，也有助于自己进一步成为有影响力的人。
10.马斯洛需求模型
“认识你自己”是古希腊最著名的哲学格言，认识自己有个不错的工具——马斯洛需求模型。基本内容还是来自《史上最简单的问题解决手册》，照旧进行秋叶式改造。
■知识介绍
对一名中国的丈母娘而言，有三个问题很重要：（未来的女婿）有房子吗？有份稳定的工作吗？他的父母能帮忙带孩子吗？如果三个问题的答案都是YES，那么男生就能过上天堂般的生活；如果具备两个，这对情侣还是快乐的；但如果一个都不具备，那么男生连生活的基本需求都不存在。
丈母娘的问题其实就是一个很重要的命题：人到底在追求什么？
美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》一文中提出“人类需求层次模型”。他把人类的需求分为五种。
1.生理上的需求：吃饭、睡觉、温暖、性；
2.安全上的需求：有属于自己的地方住、有工作保障、身体健康、不受坏人的侵犯；
3.情感上的需求：朋友、爱人、亲人；
4.尊重上的需求：有社会地位、权力、金钱；
5.自我实现的需求：个人的独特性、个人潜能、追求卓越。
另外还有两种需要：求知需要和审美需要。这两种需要未被列入马斯洛的需求层次排列中，他认为这二者应居于尊重需求与自我实现需求之间。
马斯洛在晚期时还提出一个超自我实现（Over Actualization）需求。这是指当一个人的心理状态充分地满足了自我实现的需求时，出现的短暂的“高峰经验”。通常都是在执行一件事情时，或是完成一件事情时，才能深刻体验到这种感觉，一般都出现在艺术家或者音乐家身上。例如，一位音乐家，在演奏音乐时，所感受到的“忘我”的体验；一位艺术家在画图时，感受不到时间的消逝，画图的每一分钟，对他来说跟一秒一样快，但每一秒却活得比一个礼拜还充实。这其实就是本书前面介绍过的心流模型。
最前面三种需求是人类的基本需求，如果这三种需求得不到满足的话，人们就不会考虑其他的需求。
马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需求占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。
中国正在向发达国家迈进，90后、00后在相对富足的社会中成长，他们的人生将主要被高级需求所主导的。
■扩展思考
1.人的五种需求像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样的次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。比如古代的贤人，往往并不追求物质丰裕，而直接追求高质量的精神境界或政治抱负。
2.需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，在某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要，在该需要得到满足后，后面的需要才显示出其激励作用。这个发现对管理学而言有重要的启迪作用。
举一个例子，中国的劳动法要求提供最低工资保障，要求企业承担大量的员工福利支出，但现实是，社会依然存在大量的隐形失业。如果要求企业承担过重的社会福利，就会导致企业经营成本增加，反而不利于扩大企业规模或者激励创业，甚至可能导致企业外流到人力资源成本更低的国家，导致我们国家隐形失业的情况更严重，结果造成更多的低收入人口。这就是基本需求没有满足，我们就开始追求更高层次的需求，拔苗助长造成的。
3.一般来说，某一层次的需求相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一个层次的需求就成为驱使行为的动力。相应地，获得基本满足的需求就不再是一股激励力量。
比方说，我现在做的很多事情，是为了追求自我实现，仅仅用物质激励来刺激我，很难让我产生动力，除非能让我实现一些有挑战性的目标。当然我也不排除实现这些挑战性目标后可以获得更高收入，但这不是我出发的起点，我也不会用这个点来衡量自我实现的高度。
4.这五种需求可以分为两级，其中生理上、安全上和感情上的需求都属于低一级的需求，这些需求通过外部条件就可以满足。而尊重的需求和自我实现的需求是高级需求，它们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需求是无止境的。
一般来讲，前三种需求培养人们对他人、组织和环境的依赖性，会让人厌恶改变，抗拒风险，而后两种需求会让人培养独立性，使人更愿意独立思考，挑战风险。
普通人要成为能实现自我高级需求的人，相应地就需要满足两个条件。第一，尽快满足前三个层面的需求；第二，摆脱在满足前三个需求过程中形成的依赖性。大部分人觉得最难的是前三个需求，但是真正走到后两个需求层面的人才会知道，打破依赖性才是最难的，因为你要主动破坏你过去的安全感，才能进入新的平衡，但是这种打破并不总是带来好的结果。
5.马斯洛认为同一时期，一个人可能有几种需求，但每一时期总有一种需求占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需求都不会因为更高层次需求的发展而消失。各层次的需求相互依赖和重叠，高层次的需求发展后，低层次的需求仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。
■拆书建议
1.结合你的职业写下你的马斯洛需求模型，把你的具体目标填写到三角模型中，这样你就可以观察到你离梦想的距离。
2.你也可以把马斯洛需求理论引入你的管理或者营销工作。比如：
（1）生理需求：满足最低需求层次的市场，消费者只要求产品具有一般功能即可，这就是国产低端车的定位。
（2）安全需求：满足对“安全”有要求的市场，消费者关注产品对身体的影响，这是国产高端车的定位。
（3）社交需求：满足对“交际”有要求的市场，消费者关注产品是否有助提高自己的交际形象，这是国产引进车型的定位。
（4）尊重需求：满足对产品有与众不同要求的市场，消费者关注产品的象征意义，这是豪车的定位。
（5）自我实现：满足对产品有自己判断标准的市场，消费者拥有自己固定的品牌需求，层次越高，消费者就越不容易被满足，这是个性改装车的定位。
在经济学上，“消费者愿意支付的价格≌消费者获得的满意度”，也就是说，同样的洗衣粉，能满足消费者需求层次越高，消费者能接受的产品定价也越高。市场的竞争，总是越低端越激烈，价格竞争显然是将“需求层次”降到最低，消费者感觉不到其他层次的“满意”，愿意支付的价格当然也低。
最后说一句，按照哲人的观察：我们最渴望的东西其实是我们最不需要的东西。当然这句话是针对心灵层面的，所以我把马斯洛需求理论叫作现实成长轨迹，它的反面就是梦想下滑轨迹。人生有时候就是如此讽刺，我们努力获得的东西，我们觉得能让自己有安全感的东西，其实都不是我们想要的。
11.减少错误的瑞士奶酪模型
是人就会犯错，有些人会从错误中学习，有些人会重蹈覆辙，有些人甚至犯错后一蹶不振。本节介绍的可降低失误率的瑞士奶酪模型是从错误中吸取经验的典范，模型还是来自《史上最简单的问题解决手册》，照旧进行秋叶式改造。
■知识介绍
说起来，因为缺乏对错误的正确认识，我们往往混淆了不同类型的错误。我用大家都知道的感情为例来具体说说错误可以分为几种。
1.真正的错误：执行错误的流程时发生的，比如离婚就是因为当初在错误时间和错误的人结合。
2.中断：忘记部分流程时发生的错误，比如分手，你忘了如何对待一个人，如果你想起他的好，还可以复合。
3.疏忽：虽然流程正确无误，但执行不当的话，就会犯这样的错误。比如表白，流程是对的，但是选错了对象或者时间，结果一样是失败。
造成错误的原因也不同，下面以追求女生失败为例子具体讲解下：
·因为缺乏技能训练，比如缺乏搭讪技能；
·因为缺乏规则培训，比如见面几次就毛手毛脚；
·因为缺乏有关知识，比如情人节给女孩子送什么礼物好；
·因为缺乏正确心态，比如我注定就没有人爱。
造成错误的诱因也可以分几种：
·跟人员有关，比如又被女神拒绝了；
·跟技术有关，比如不会玩微信，错过查找在附近的人；
·跟体制有关，比如分在大机械学院，没有妹子怎么办；
·跟其他因素有关，比如时机、气候、情绪，等等。
针对这些错误，詹姆斯·瑞森提出了瑞士奶酪模型。瑞士奶酪模型也叫Reason模型或航空事故理论模型，其主要思想是：组织活动可以分为不同层面，每个层面都有漏洞，当不安全因素像一个不间断的光源，刚好能透过所有这些漏洞时，事故就会发生。这些层面叠在一起，犹如有孔奶酪叠放在一起，所以被称为瑞士奶酪模型。
一个完全没有错误的世界，就好像没有洞的奶酪一样。可在真实的世界里，把奶酪切成薄片，每一层薄片都有许多洞，这些洞就是发生错误的管道。如果所犯的错误只是穿透一层，就不会被注意到或是造成什么影响。如果这个错误造成的洞穿透多层的防卫机制，就会造成大灾难。这个模型适用于所有会因为错误造成致命后果的领域。
需要高度可靠性的组织机构，会主动收集和分析涉及人为失误的所有环节，努力控制这种多样性，不断地对可能的失效模式设计预防对策。瑞士奶酪模型就是在航空业为了降低商用飞行故障率，在航空维修人为因素管理模型基础上总结出来的。
瑞士奶酪模型提出后在航天、航空、海事、交通、医疗等行业引起了广泛关注和重视，这些行业的研究人员围绕这个模型的核心理念发表了大量的论文。
瑞森的理念核心是将维修差错因素进行分级管理，认为事故的发生是由非安全的组织因素、非安全的监管因素、非安全的预先处理导致的，这个人为事故分析模型后来成为了工业标准。
■扩展思考
人犯错误是难免的，所以瑞士奶酪模型就是要为人为失误建立一个系统保障，尽量创造一个不容易犯错的环境。
奶酪中孔洞的来源无非是两种：主动失效和潜伏失效。主动失效是人所做的不安全行为，比如我们前面提到的各种错误，例如苏联切尔诺贝利核事故中，工人用违法程序把不间断电源关闭了，从而导致核反应堆芯发生灾难性爆炸。
潜伏失效是系统内不可见的原因，来自设计师、程序员或者高层人员的决策。这些设计、决策也许是错误的，或者本可以设计得更好。这些设计或决策可能会在工作时带来人为失效，成为引发错误的因素。
潜伏失效会一直隐藏在系统中，直到与系统中的主动失效因素结合造成事故，就好比光线终于穿过了一组瑞士奶酪的孔一样。
20世纪90年代，美国的一位医生在忙乱中错将乙醚当氧气输给病人，造成病人当场死亡。病人家属很不满，对医生提出指控。医院领导出面解释说：“这不是医生的错，问题是由乙醚接头与氧气接头可以通用造成的，在紧急情况下医生难免出错，这是医院的管理有问题。”病人家属表示理解，放弃了对医生的指控。
通过这个案例，全美的氧气插管接头从此均换成了专用接头。这样，医生即使在慌乱的抢救中抓错了氧气插管也无妨，因为那是插不进去的，从此，全美再也没有第二例类似的悲剧发生。
在中国，将氯化钾当氯化纳进行静脉推注而造成病人死亡的案例，就重复发生过多起，发生后就将药师和护士抓起来判刑。
其实，要防止类似悲剧继续发生是很容易做到的，只要将氯化钾和氯化纳注射液的外包装和安培的颜色与标志做个醒目的区分就行了。但我国就是没有人要求厂家做这方面的改进，致使类似悲剧不断重复发生。
假如用瑞士奶酪模型进行事故分析，那么分析过程将接近下图：
瑞士奶酪模型告诉我们，我们犯的大部分错误并不必然导致最坏的结果发生，除非我们犯了一连串的错误。所以在我们犯下一个错误的时候，冷静下来，也许就能避免更多的连锁错误。
如果真的发生最坏的结果，那么一定有一系列错误需要我们找出来修补，务必要找到系统里面的隐性失误。
■拆书建议
瑞士奶酪模型是系统思维的一个运用，对于我们系统分析出现的问题颇有启发意义。
1.结合你的职业或行业想想，有无可能应用瑞士奶酪模型分析一个错误背后的隐性原因，而不仅仅停留在显性责任人上？
2.结合你找到的原因，能否建立错误的分级对待机制，不同的错误可以应用不同的处理流程和响应速度，比如软件行业的BUG，并不是发现了就会第一时间响应，这之间需要有一个评估。
3.当你看到一个错误时，想一想到底谁才是真正的责任者，是一定会犯错误的人，还是设计或者决策中产生的隐性错误，导致一定会出现犯错结果的那个人？还有，哪些发现的错误其实对最后责任而言，是一个无关的错误？当然，它完全可能在下一次造成其他类型的失误。
用王尔德说过的一句话作为结尾：“‘经验’是每个人为自身错误所赋予的称谓。”
12.肯定式探询模型：微笑着解决问题
并不是只有拍桌子才能解决问题。肯定式探询模型告诉我们如何在解决问题的同时营造良好的沟通氛围，该模型还是来自《史上最简单的问题解决手册》，照旧进行秋叶式改造。
■知识介绍
AI是肯定式探询（Appreciative Inquiry）的缩写，这是美国管理专家大卫·库柏里得开发的方法，他希望人们在沟通时把焦点放在个人本身的长处、正面的特质和潜力上，而不是弱点上。
他建议用“目前什么进行得很顺利”取代“有什么问题”的提问，他认为如果在会议时一味专注于弱点，会一开始就营造出负面印象。
每个人、每个体系、每个产品、每个点子难免都会有瑕疵，了解这一点，在最理想的情况下，可以促使人们下定决心追求完美。但是人们往往过于专注产品或者点子的缺陷，以致难以创造开放和正向的心态让产品和点子持续完善下去，导致一开始就选择放弃。
人们讨论的方式也是他们性格的体现，根据人们对意见的反应，可以将其划分四个基本的类型，下面的四句话结构分别对应了四种反应：
1.吹毛求疵型：这个点子很好，但是……
2.刚愎独裁型：这样是绝对不可行的！
3.过度理性型：不行，这个点子不够好，因为……
4.AI思维型：是的，我们是不是可以再……
比如下面这个暗恋表白咨询示意图，正面建设性意见总是能鼓励别人走出下一步。
提出批评很容易，一个普通员工都能看出一堆问题，但是提出改进的建议才是真本事。而肯定式探询鼓励人们去研究、讨论并建立有效用的沟通方式，而不只是提出批评。
■扩展思考
我认为，在企业或者个人沟通中，不是什么时候都适合肯定式探询的，越是开放式、需要激发创造性的场合，越适合肯定式探询。
如果是在需要问责、需要找到可能的漏洞的时候，还是带着挑刺的眼光比较合适。找到问题之后，再用上文谈到的瑞士奶酪模型找到系统性错误产生的原因，用肯定式探询解决问题，才是一个比较完整的流程。
肯定式探询模型认为，每一个充满活力的组织系统都有许多尚未开发的、激动人心的积极资产。发现这些资产将赋予组织生命新的动力，为组织创造未来提供能量。
每个组织当中总有某些事情管用——而这些事情赋予了这个组织生命并且让这个组织最有朝气、效能，不仅带来成功也让所有与组织相关的人通通连接在一起。这就是肯定式探询的假设。
一个最简单不过的道理就是：若想集聚和保存变革力量，一种积极的影响力和社会亲密感是非常重要的，如希望、振奋、鼓舞、关怀、友谊、工作的紧迫感，以及完成任务后的愉悦感。
肯定式探询的实践经验还发现，工作中提问的方式越积极，我们的变革努力将越成功与持久。用那种和世界充满矛盾的消极态度提问，结果往往是于事无补。
■拆书建议
我觉得在孩子教育中应该多用用肯定式探询，我们可以把自己教育孩子时的话语用这个肯定式探询模型做分析，看看自己是否可以有不同的对话选择。比如孩子成绩不好，你觉得哪一种对话方式可能效果更好，更有正面影响？请把你和别人的对话用肯定式探询框图分析一下，看看是否能有更好的效果。
随着90后进入职场，肯定式探询的用武之地将越来越多，因为90后往往是“吃软不吃硬”的。
13.《零秒思考》：快速决断力应该如何训练
《零秒思考》是日本麦肯锡顾问写的新书，这本书提出一个很深刻的问题：为什么很多人乐于各种方式的交流，却很难组织起有质量的讨论？
■知识介绍
作者赤羽雄二的见解是，即便是在麦肯锡公司，新人也缺乏瞬间掌握信息、整理出问题点并考虑解决对策的能力；即便你进入了麦肯锡，也缺乏足够的训练来提升解决问题所需要的快速抓住关键信息的能力，因为麦肯锡往往认为这是你一开始就应该具备的能力。
但是赤羽雄二认为这种能力并不是能轻易具备的，需要经过反复的训练。他打了一个比方，一个棒球运动员在对手挥棒的一瞬间就必须完成信息判断，并做出动作。如果他需要用0.5秒思考身体应该如何反应，那一定得被淘汰出局了。
但是一名职业选手要建立这样的能力，需要长期和大量的练习。雄二先生认为，一位顾问或者一个企业的经营者，是可以通过训练获得瞬间做出（合理）判断的能力。
那应该如何做呢？这本书的前两章提供了一个训练方法，我把这个方法梳理成三步。
第一步：把你想的写下来。
这是我非常赞同的习惯，当你就什么问题纠结时，请先试着把关于这个问题的想法记录下来。
赤羽雄二先生还特别强调，不要在意自己的一些想法不太道德，也不要在意冒犯别人（反正别人也看不见），更不要在意自己的表达是否流畅，关键是把自己的想法都用文字的方式写下来。
我觉得这是非常重要的一点，当一个人只是停留在想的状态，而没有尝试把他想到的感悟变成文字，那么，他所谓的想，就只是一种非常浅的思考模式，甚至是非常没有质量的思考模式。而且这些想法中的大部分会因为缺乏记录而被遗忘，更谈不上被整理。
在移动智能手机时代，记录的便利性大大提高，我们有任何想法，可以借助微博、微信，以及手机上的笔记软件、手绘软件，甚至录音功能快速进行记录，养成有想法就分类记录的习惯是非常有价值的。
第二步：尝试用准确的语言表达自己的想法。
雄二先生的体会是，语言表达能力强的人，看问题、抓重点也是一把好手。我很认同雄二先生的看法，一个人只有能用准确的语言表达自己的想法，才能深刻理解自己的想法，理解别人语言里面的正确意思，而不是停留在表面。
我的体会是，如果你开始用文字交流，你会遇到两个困难：
第一个困难是词穷，不知道如何表达自己的想法了。现在网络聊天流行用表情，看起来方便，其实表情的优点是含义丰富，缺点就是不够精确，在正式场合无法使用。很多人习惯表情聊天后，会发现自己逐步丧失用文字表达想法和情绪的能力了，所以在我的团队内部，是不提倡工作中用表情聊天的。
第二个困难是文长，就是为了准确表达自己的想法不得不加很多定语和修饰，结果增加了阅读的困难、理解的难度，也不是好现象。但把文字写得简洁、干脆、明确，真不是一件容易的事情。
所以一次次写出准确简洁的文字的过程，其实都在逼你提炼自己看到的现象。这样的训练多了，自然就有雄二先生说的语言表达能力强的人，看问题、抓重点也是好手的效果。
第三步：避免肤浅的交流。
赤羽雄二先生还指出很多人对问题的交流停留在很肤浅的层面，缺乏结构化陈述，对问题停留在条件反射式的表面触碰。
■扩展思考
要想自己的思考不变得肤浅，一个好的方法是学会结构化提问。雄二先生建议平时要积累大量问题，形成问题库。把这些问题库复制到不同的领域，就可以很快让自己进入深度思考模式。
在我知道雄二先生的方法之前，我已经把这个思路带入我的群管理中，我要求每次交流的主题必须带一组问题引导大家去思考，一旦有了主题加上结构化提问，很多人都能写出有质量的交流意见，这样整个交流的节奏就可以控制得非常好。
■拆书建议
你真的会相信雄二先生，有机会就把自己的想法记录下来吗？
还是你自信自己既然想到了，那么下次应该能想起来？
好记性不如烂笔头，相信自己的记忆力往往是自我安慰。股神巴菲特从小到老一直是将想法马上记在随身携带的笔记本里，然后时常翻阅和思考，这是他成功的方法之一。
