中篇 学以致用
一、工作方法论
在2015年的全国两会上，“互联网+”成为国家战略。“互联网+”的核心作用是提升企业的运营效率，包括产品效率、组织效率、商业模式效率等方面。这一部分的拆书围绕如何提升工作效率来展开，比较契合时代潮流，实用性比较强。
1.怎样打造完美的团队
人是社会动物，从小到大我们都生活在各式各样的团队中。能够大规模“团伙作案”是体力不占优势的人类超越其他生物的根本原因。俗话说得好，“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友”，我们都希望自己处在完美团队之中，那么，打造理想团队的诀窍就是我们每个人都应当了解和践行的。
本节的拆书内容“德雷克斯勒—西贝特团队绩效模型”还是来自《史上最简单的问题解决手册》，照旧进行秋叶式“面目全非”的改造。
■知识介绍
一个项目必须由一个团队来执行，有人说一流的项目遇到二流的团队也只能执行到二流的水平，但二流的项目遇到一流的团队，完全可以提升一个境界。
要打造一个项目团队，应该经历怎样的步骤比较合适呢？德雷克斯勒—西贝特团队绩效模型就把团队参与过程分成比较细致的七个阶段，总结了每一个阶段都会遇到的一些代表性问题。
如果你在领导某个团队，应该在项目一开始时就想想这个模型，常常询问参与者“我们现在到哪个阶段了”“我们该怎样做才能进入下一阶段”，这样会让大家清楚地知道如何去接近项目目标。
德雷克斯勒—西贝特团队绩效模型把项目团队生命周期分为七个阶段：1.导向，2.建立信赖，3.厘清目的，4.承诺，5.执行，6.高绩效，7.更新。下面我给大家说说这七个阶段的内涵。
1.导向。
在这个阶段需要解决团队存在的目的，找到成员，还有建立团队成员的身份认同。这个阶段最大的问题就是不清楚团队的方向，大家对团队设定的意义不清楚，缺乏参与的欲望。
2.建立信赖。
这个阶段需要团队的成员建立一种互动的关系，熟悉各自的工作风格，内心愿意建立合作关系。在这个阶段，团队最大的问题就是不得不引入不合适的成员。比如在大学，老师划分几个人做大作业，有些同学就永远是等别人做完了抄的那种人，那么愿意做事的人就非常郁闷，如果没有外力强行约束，这个团队迟早要解散。
3.厘清目的。
这个阶段需要团队成员建立非常清晰的合作目标，树立共同的愿景。也就是要团队成员回答：我们为什么要在一起？我们在一起要解决什么挑战？
这个阶段，实际上是团队非常危险的一个阶段。因为每个人对回报的期待可能完全不同，如何用一个统一的目标让大家都愿意全力付出，又兼顾到每个人的具体利益，形成一种平衡的格局，这是非常需要周全规划的。
4.承诺。
这里的承诺其实是找到合适的执行策略的意思。团队的目标一旦确定，用怎样的路径去实现就非常重要，走错了方向，可能要做很多无用功。在项目管理里面，这就是所谓的“关键路径规划”。
5.执行。
知道接近目标的路径了，那么谁来做、何时做、怎么做，就是项目管理所谓的计划，也就是要做WBS计划分解了。需要明确每个人的分工和配合，保证工作成果的顺利衔接，将团队的创意纳入纪律的管理中。
6.高绩效。
在这个阶段，团队成员高度磨合，在固定的工作程序外，经常碰出灵感的火花，一些随性的互动甚至能创造出远远超出正常效果的绩效，让完成工作变成一个享受的过程。
7.更新。
团队的目标一旦达成，那么就必须回答：为什么要继续下去？就像美国大片，老队员找上门来请主角再出江湖，总要给主角一个无法拒绝的继续下去的理由。
■扩展思考
仔细看看德雷克斯勒—西贝特团队绩效模型，并没有什么新意，在项目管理里有一个项目团队四阶段发展模型，就是“形成期——风暴期——规范期——绩效期”模型。
形成期：组建一个团队，但是大家还是刚拼凑到一起，互相之间还缺乏了解和协同的方式。很多美国大片开场就是如此，五湖四海拉高手抱团行动。
风暴期：不同人的工作方式、工作习惯、个性都不同，在一个团队里面需要经过磨合才能找到协同工作的方式。在风暴期，团队要经历冲突才能找到内在的配合节奏。如果你的团队遭遇了猪一般的队友，那么团队内部的怨气和冲突有可能导致一个团队解散。在美国大片里，刚刚成立的团队里面一般都会有两个人干一架，就是在表达这个阶段。
规范期：经过冲突团队找到协同工作的方式，团队核心也树立了自己的领导权威，大家可以服从领导，互助配合完成任务了。
绩效期：经过磨合的团队，已经形成内部的默契，可以高效又灵活地完成各项工作，业绩提升是水到渠成的事情，大家也都不愿意离开这个团队。
我们会发现德雷克斯勒—西贝特团队绩效模型只是对项目管理团队四阶段模型的一个细化，并没有本质的突破。
■拆书建议
我想用这七个阶段分析一下我打造的“和秋叶一起学PPT”虚拟网络推广团队。
1.导向。
很久以前我就决心利用网络找到我需要的人才，建立一个虚拟化组织来进行网络推广，所以，在三年前我就开始有意识地寻找我想要的人。一开始我更多地想找成名高手，后来发现培养有潜力的大学生，比找成名高手更靠谱。我觉得PPT能力可以快速提高，关键是找到更适应网络化生存的有创意的人。
2.建立信赖。
在不到两年的时间里，我把国内的高手都加入了我的核心群。但实际上我发现大部分人加入群却很难发挥作用，所以慢慢地我把很难发挥实质性作用，哪怕是和我私交不错的朋友，都毫不客气地从群里面踢了，留下的都是节操比较低的——你们懂的，节操和创意能力往往成反比关系。经过近两年的贮备，我们内部的信赖关系和互动已经达到有默契的程度了，现在我们很自觉地把群里的人数稳定在69，简称“69群”，要进一个就得先踢一个。
3.厘清目的。
一个QQ群长期存在的理由不是因为节操，而是因为有共同的目标。在2013年8月，我提出一个目标——要打造网络PPT培训第一品牌“和秋叶一起学PPT”，而且等课程形成规模了，一定要利益共享。做一个平台，让大家的才华都有变现的渠道。
4.承诺。
提出好的愿景激励人心还不算难，空口开支票也不麻烦，但选择哪个平台合作，采取怎样的模式推广，这些都需要斟酌。最后我们确定的策略是“联合品牌门户（网易云课堂）+不砸广告砸服务做口碑（小米模式）”，我们相信这是正确的道路。
5.执行。
一旦团队开始执行，分工就得明确。我们这里有的人是老师，有的人是客服，有的人是策划，有的人是创意。一个人能出多少作品呢？但是有了虚拟团队，利用大家的碎片化时间，一切都可以掌控。
6.高绩效。
事实上，我们很多工作感觉不像是工作，就是和大家一起玩，在玩的过程中锻炼了头脑，做出了业绩。要知道，我们没有一个人在专职推广网易云课堂的“和秋叶一起学PPT”课程，都是利用碎片化时间去执行，但是我们做到的绩效是：成为网易云课堂付费课程第一名、OFFICES在线付费教育领域第一名，学员五星口碑超过95%！
7.更新。
在2013年8月初，我提出开发课程的目标，要求10月底看到东西，结果大家提前完成。11月初我又提出年底突破1000人，结果提前完成。2014年我们提出在2月底争取达到2000人的目标，达到这个目标并不容易，但如果实现了，我们肯定要提出更高的挑战。这就是团队任务的不断升级。不过这个升级背后需要解决利益分配的问题，否则团队也会分崩离析。
在某种意义上，团队从成员到目标到策略到执行，也是一个不断动态更新、动态成长的过程。
这是我的一个团队分析，你可以试着分析分析你的团队处在哪个阶段，主要问题是什么，以及如何去解决，如何进入下一阶段。
最后插一句，我的这个团队一直运营良好，到2015年3月底，我们网上系列课程报名人数已经突破了20000人，我们真的实现了团队能力和个人收益同步成长。
“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细”，先把建设完美团队这件看起来挺有难度的“大事”细致拆分成几个阶段，就能让你感觉轻松不少。“拆”字诀的用武之地可不只拆书哦。
2.你团队的软肋在哪里
工作效率的提升往往不是通过个人努力就可以实现的，而是要看团队整体的状况。本节的拆书模型还是来自《史上最简单的问题解决手册》，给大家介绍团队能力的分析工具。
■知识介绍
如何知道一个团队里是否有恰当的人员配置，能够胜任挑战呢？
本节的团队模型就是告诉你一种方法，让你能够判断团队有没有能力或者相应的人才去做大家想要从事的工作。
首先要把大家认为对项目团队攸关重要的技能、专家、资源进行界定，列举项目所需的技能，区分软性技能和硬件条件。
我们可以把每一项技能从0～10打分，并界定每一项技能的关键界限。比如英语可能是某个项目的工作语言，那么英语交流就必须全部达到6分以上，否则团队成员就会成为项目中的软肋。
接下来要做的就是根据这些标准来评估你的团队成员，用每个指标为团队成员打分，用线条把这些分数连起来，看看这个团队的弱点是什么，长处又是什么。
然后你还可以让团队中的每个成员自行评估这个打分表，看看他们对自己的认识是否和你的认识一致。如果一个团队的领导和成员对其能力的判断完全不一致，那可不是一个好兆头。
下面来分析一个优秀足球队的构成。
■扩展思考
搞清楚团队人员应该具备哪些必需的关键能力，是这个模型是否具备可操作性的关键。这些能力是由组织或者团队负责人来认定的，所以组织或者个人的经验会决定整个团队的素质。就好比美国大片里的犯罪小组，他们得要一个特别会开车的，一个特别会玩计算机的，一个特别会打的，还有一个特别会泡妞的……
不同目标的团队，应该采用不同的打分项，这样才适应不同的项目管理的需求，所以不应该追求某个统一的标准。
你可以想想，你的团队里面，到底谁有关键能力？如何让拥有关键能力的人得到应有的肯定和回报？
史玉柱曾经有一个内部评估团队的方法，他让团队成员为自己给团队的贡献打分，总分100分。如果每个人的分合起来低于200，说明有人贡献不足；如果总分超过250分，那么说明团队内有人在膨胀。这个打分思维，可以结合团队评估模型一并参考。
■拆书建议
我想用我在构建网易云课堂的课程开发和运营团队做一个能力分析的例子。
在构建这个运营团队时，我认为这个团队特别需要六种能力：
1.战略远见；
2.课程开发能力；
3.充足的上网时间；
4.一对一的PPT指导能力；
5.基于良好网感的营销策划力；
6.服从大局的快速反应力。
我自己做了一个能力评估表，在这个团队里面，除了答疑时间，每个技能都有特别出类拔萃的人，还有能够理解和跟上的人，所以基本上不用太担心。
如何解决为学员答疑的时间问题，是整个团队工作负载的关键点。事实上，我们做了很多细致的工作来尽量控制和延缓答疑的工作量。但是显然，只有真正解决了这个问题，我们团队的生产力才能得到释放。
你也可以试试，把这个方法套用到你的团队管理中去。
3.如何培养你的团队成员
过去100年来，组织管理理论出现了许多巨大的变化，员工也由流水线型进化到知识型。对于流水线员工，只要能够按照规定的操作程序进行工作，就能够解决问题。但是对于知识型员工，关键要培养他们随机应变的能力，仅仅通过规范性操作来解决问题是远远不够的。
那么如何培养知识型员工呢？《史上最简单的问题解决手册》介绍的“情境领导模型”可供参考。
■知识介绍
赫塞和布兰查德提出的“情境领导模型”由四个部分构成：
1.指导：刚刚开始工作的时候，员工需要强大的领导。作为新人，他们往往投入有余，但是专业能力不足，需要领导提供明确的命令和指挥。
2.辅导：在辅导阶段，员工的专业度有所提升，对新工作的忐忑不安和畏惧也开始消失。但对工作的积极态度也会衰减。这个阶段，领导要善于给员工提出问题，引导他们思考，让他们自己去找答案。
3.支持：这个阶段的员工的专业技能足以应对工作，但对工作的态度因人而异，有的还可能想离职，但更多的是希望获得更大的发展空间。这个阶段，领导要鼓励员工提出自己的看法，并多多加以采纳。
4.授权：此时员工足以独当一面，领导需要对他们进行授权，让他们培养自己的团队。有自己负责的项目，他们的士气就会保持在一个高昂的状态。
■扩展思考
我个人觉得这个四阶段模型，对培养知识型员工或者需要综合软技能的岗位员工，是非常合适的。但是对于流水线模式的员工，这种培养模式并非是必需的，除非你准备培养他逐步走上管理岗位。
在职场，老板往往希望招来的员工马上能解决问题，但即便是有经验的业务人员，也必须从第二个阶段“辅导”开始，不能一开始就过度授权。
任何人不先圈一圈，就马上放出来，即便短期内他冲出一片业绩，但从长远来说，也会带来公司管理上的隐患。因为你不清楚他会用怎样的方法去解决问题，以及这种解决问题的方法是否在你公司的容忍范围或底线之内。
对于新人，往往有两个极端。一是希望自己能早早独当一面，被别人重视，却忽略了自己是否具备独当一面的能力。仅仅掌握技能往往并不足以解决问题，因为还需要具备沟通技巧等软能力才行。另一个极端就是极度不自信，畏手畏脚，不好意思请教别人，怕别人看出自己的不自信。新人就是要大胆去观察、模仿、请教，减少你在指导阶段消耗的时间，尽快进入辅导阶段，这样就能比别人更快进步。
■拆书建议
如果你是刚刚毕业的新手，能够完整经历这四个阶段，对你的职业成长非常有好处。我本人的成长经历差不多就是如此。
机械硕士毕业后，我的第一份工作是做IT信息化。是的，我不是学IT的，我是学机械的。但我做了这份工作，算是专业大换行。我凭着读研期间学会的安装服务器、数据库和会写几句代码这几项微不足道的计算机知识，也混进了IT行业。这个公司自然不能放心我，给我安排了长达三个月的培训。在培训期间，我只是被老员工带着做了一个小项目。这个阶段，我是在被指导和学习别人中渡过的。
然后我有机会被调去做软件测试工作，这需要我们模拟用户的思维。这个时候也有老员工启发我们如何去做极限测试、流程测试，鼓励我们自己开发大脑。这个工作很适合我，我模拟了很多奇怪的操作，发现了大量的bug，然后我被请出了测试部——因为正常人是不可能这样操作的。
测试部的经历让我对软件的熟悉程度达到了一个高度。让一个信心爆棚的新人成长或者毁灭的最佳方式，当然是让他出差去做一个项目服务，总部在后面支持。这就是我的支持阶段，这个阶段，我信心满满出去，被折腾得死去活来，一肚子怨气回来，心想这都是什么破软件？我当时的主要想法是离职，这也是第三阶段，员工开始有自己的想法后最容易犯错的阶段。他们会高估自己的能力，高估自己的业绩，而低估了总部或者团队对自己的支持。结果一出去碰壁才发现，自己的能力是依附于平台的。
经历了这种炼狱般的过程还能活下来的人，就可以真正独立做项目了。做过两个这样的项目，我就被提拔为项目经理，在这个阶段我才能够一个人独立带团队做点事情。这就是经过考验的我，才能使公司放心，得到授权。
如果你是职场人，你可以想想，你的职业成长是不是经过这样的阶段？你现在处于哪个阶段，又该如何进步？如果将来有一天，公司要你培养新的小伙伴，你又该如何做？
4.六顶思考帽怎么玩
创意思维大师爱德华·德·博诺在1986年提出六顶思考帽时，很多人认为他的观念哗众取宠，但后来六顶思考帽却成为提升团队决策水平的经典方法。《六顶思考帽》这本书也被翻译到了世界各国，畅销多年。
■知识介绍
博诺的方法其实源自一个简单的信念：在一个团队里面，必须要有不同的声音。
博诺建议在对重要议题进行讨论时，特别是进行创意头脑风暴时，把团队成员分成六组，每组都选择一个不同颜色的帽子，也就是代表一种不同的意见。每个组员都必须戴着选定的帽子，以提醒他们自己的角色定位。
每一个颜色分别代表不同的特点：
白帽：理性的、客观的思维，重点在于事实和可行性。
红帽：情绪的思维，主观的感受和意见。
黑帽：质疑的思维，评估风险，找出问题。
黄帽：乐观的思维，相信有最好的局面。
绿帽：创意的思维，新的点子、建设性意见。
蓝帽：结构化的思维，纵览全局，提出整体意见。
为了保证每种颜色代表的意见都有声音，需要提醒团队成员记住自己的身份去思考，这样的会议需要一个冷静的主持人，以确保团队成员不偏离被分配的角色。
■扩展思考
我们可以对每一类帽子提出一些常用的问题。
绿色思考帽提出自己的创意：
1.有什么不同的想法？
2.有什么新的假设？
3.有什么新的行动方案或者选择？
红帽做一个主观判断：
1.这个想法感觉靠谱吗？
2.你觉得这个可以试试吗？
可以请黄帽乐观预测一下：
1.这件事的价值是什么？
2.我们做了这件事会得到的收获是什么？
白帽得提出一些事实要求：
1.我们有什么数据支持想法？
2.有什么成功的事实吗？
泼冷水的是黑帽：
1.考虑到这些负面因素了吗？
2.真的会起作用吗？
3.有不能做这个事情的理由吗？
最后让蓝色做一个冷静的总结：
1.我们现在的共识是什么？
2.我们可以确定的是什么？我们还需要明确的是什么？
如果要用好六顶思考帽，仅仅给团队的每个成员分配一个帽子是不行的，仅仅有一个主持人提醒他们记住自己的角色也是不够的，真正的要害在于你得为每个角色提出一系列诱导性思考的好问题。
每个角色一旦进入这些问题的提问模式，会很自然地变成那种角色思考模式的人。否则他们还是会更多依赖自己的习惯模式去思考问题。这就要求我们平时开类似会议的时候，多积累相关的好问题，把自己变成问题库才行。
另外一个可选的方式是，依据团队内每个人的个性，把他们归类成六种类型的人，依据他们自身的性格倾让他们向展开思考。
在一个团队内部，最大的危机就在于老大喜欢找和自己意气相投的人，好处是容易达成一致，风险是容易集体选择性失明。
■拆书建议
如果你现在有一个创业的主意，你又很难找到一个团队来做六顶思考帽的思考，其实还有一个选择，就是自己整理好问题集，一项一项把问题过一遍。
比如我做网易云课堂的在线PPT图文教育课程，这是我的一个绿帽思维的灵感，我的红帽告诉我这个事情有戏，而且黄帽马上冒出来激励我说这是一个前途光明、能够把握未来趋势的机遇。
但白帽思维会问：
1.在线教育有成功的收费案例吗？
2.请问这些案例除了语言教学，有职业技能方面的案例吗？
3.他们的收费回报目前已经超过线下了吗？
4.他们的扩散是可持续的吗？
而黑帽思维会问：
1.有没有和你一样类型或者内容的在线课程？
2.他们成功了吗？为什么别人的尝试失败了？
3.你能规避他们的失败因素吗？
4.你能承担转型失败的风险吗？
这样一来，很多梦想就会被我们自己扼杀了，这可真是一件纠结的事情。
很多人会想，要不下次我们干掉白帽、黑帽好了，直接绿帽、红帽、黄帽、蓝帽多开心！
不愿意一开始就正视潜在的风险并想出解决方案，以为遇到困难的时候自然有办法，这就是很多人最后走向失败的原因。运用六顶思考帽应该成为我们的习惯。
5.怎样实施项目的迭代优化法
项目管理的方法很多，大部分都侧重于如何达成一致。也就是说，在一段时间内，人们会搜集、整合各种点子，选择最佳的策略去执行。
但是在现实世界里，我们知道时间总是有限的，而且项目里总是有无法预期的事件让时间变得更加紧迫。如何快速决策、快速执行，最后还能得到圆满结果呢？
本篇介绍的结果最优化迭代模型还是来自《史上最简单的问题解决手册》，它可以为你解决此类问题提供一种新的思路。
■知识介绍
最优化迭代模型时把可以用的时间分为三段等长的间隔，再让项目经理把项目分成三次来完成。项目通过三次迭代连续改进，这样做的好处是不仅仅可以在最后得到一个输出质量更好的项目成果，而且项目团队成员也会因为不断看到项目成果的进展而充满士气，整个项目有可能获得原来3倍的成就感。
以常见的策划模型而言，可以分为“完成草案——精进完善——最优化定案”三个阶段来执行。
■扩展思考
在工业化时代，企业的利润来自规模效应，如果没有规模，很难得到合理的回报。因此，在工业化生产时代，策划一个项目需要比较长的周期。因为一个产品、一个创意的生命周期都比较长，一旦发布就需要大规模营销推广，所以前期必须反复论证、反复考量，才能避免投入后出现大的偏差。
在互联网时代，个性化需求已经成为主流。信息爆炸又强烈分散你的创意对受众的吸引力。比方说，你昨天刚想到一个好的微博营销的话题，只要稍微慢一点点，等你策划出来，又不知道微博上大家在玩什么了。所以有人说：“互联网时代，唯快不破。”
从传播的角度讲，这非常有道理。如果还是按照“策划立项——项目策划——申请预算——落地执行——总结经验——下一个策划立项”这样的流程执行，一个项目策划没有三天时间是搞不定的。可是在微博微信这样的互联网媒体上，三天的变化，顶得过原来的三个月！
所以越来越多的人开始接受不完美的策划，其实你做什么完美策划都是不现实的。在互联网时代，要么你是乔布斯，认为所有的客户都不知道自己真正需要的是什么；要么你干脆承认自己的无知，与其猜测客户需要的是什么，不如快速将你的想法做出原型，小范围收集反馈意见，然后马上改进，最后快速放大定案的内容。
我现在做各种微博策划的方法就是，几个小伙伴头脑风暴一下，马上就做一个原型出来，比如我们准备在春节做一期疯狂猜图的PPT通关游戏，于是马上就请我们的@jesse1981老师用PPT做了一个样品。
这个创意一出来，我们就转入内部小伙伴群交流，测试大家的反馈，收集各种意见。一旦发现我们的创意有不足的地方，能够改进就改进，如果大家完全无感，我们也会毫不留情地砍掉这个创意。一般而言，经过小伙伴挑刺过的创意，最终搞出来的效果都还不错。
这样做的成本其实很低，但是有效控制了项目风险，让项目在迭代改进过程中得到了完善。最最重要的是，万一这个项目突然要提速，我们至少还有一个不那么完美，但也够用的方案来响应工作不是？
跟上响应速度，这一点其实在互联网上非常重要！
■拆书建议
想一想你现在做的项目，特别是做移动IT项目的朋友们，你真的能完全把握用户的需求吗？有没有办法做出一个试错的原型来快速迭代改进呢？
我举三个我本人帮朋友做过的案例。
案例一：网页设计。
我用PPT快速设计出几种风格的网页首页，请客户确认，确认后再针对某种风格细化设计，避免了大的反复。
案例二：手机APP开发。
我还是用PPT快速设计出高仿界面，请朋友参考，确认后再请专业人士细化设计，节省了专业人士的高薪设计费。
案例三：领导的PPT。
我不得不做好几个风格请领导把关，确认后再精细化设计，最后领导选择了一开始就被否定的那款（说多了都是泪）。
一句话：完美的事物都不完美。
6.李善友教授的“颠覆式创新”理论对不对
李善友教授讲的颠覆式创新非常有名，也吸引了很多创业企业家去学习。而且他完全不按传统套路出牌，把他的中欧商学院培训做得风生水起，变成了品牌课程。每一期培训还都成了他的个人社群扩展的口碑传播途径，令人真心佩服他的厉害。
■知识介绍
Q1：为什么现在被颠覆的大企业越来越多？
A1：在现代商业史上，其实一直都有大企业被小企业颠覆。但是现在的科技进步是人类历史上最快的时期。技术进步是如此之快，而且是加速度进步的，以致越来越多患上恐龙症的大企业难以转身，被小企业颠覆——几年前还如日中天的诺基亚，突然就没了。
Q2：难道那些大企业老总都是傻子吗？有钱不能任性？为什么还要把机会留给颠覆者？
A2：李教授认为，颠覆者之所以能够颠覆，不是因为他抢占了大企业的利基市场，而是做了大企业根本看不上的鸡肋市场。但恰恰是这种在大企业被认为难以获利的市场，如果颠覆者能够通过创新找到盈利的办法，就找到了颠覆大企业的命门。
李教授把这种市场叫“屌丝市场”，他说与其分蛋糕，不如去吃一块没有人吃的蛋糕。
Q3：大企业都赚不到钱的市场，为什么小企业可以？
A3：靠创新。李教授认为创新分两种。一种是对原有模式、产品进行改良的创新，这种叫渐变式创新，它是无法产生一个颠覆式市场的。这种渐变创新一般都是拥有丰富资源的大企业笑到最后的。一种就是破坏式创新。破坏式创新只能来自非主流市场，在大企业的眼光之外，通过满足某一特定人群的需要，通过不断改进，最终形成一种颠覆式能力，取代大企业的市场。
李教授说持续性技术着眼于技术，颠覆式技术着眼于产品，这个说法也挺绕的，我的理解是持续性技术是用技术提升现有的产品，颠覆式技术是直接面向需求创造出新的更好的产品。
Q4：为什么那么多人沉迷于颠覆式创新？
A4：仅仅是“颠覆”两个字就能让很多创业者心动，谁不想自己的事业做成一个颠覆性的事业呢？然后李教授又确凿地告诉小企业，和大企业竞争，要打不对称战争，抓住大企业业务上的盲区，做减法，单品突破，最终逆袭。这是成功的唯一路线，这更是给创业者的强心剂。至于他们有没有颠覆式的技术和能力，这个恐怕是很多人吃了亏以后才能去反思的。
Q5：李教授到处讲颠覆式创新，图书也公开出版了，不怕大企业看到了警醒，采取反制措施吗？
A5：不怕，李教授认为大企业之所以无法阻止被颠覆，就是因为过去成功的经验形成了组织性的系统依赖。这种依赖导致大企业即便看到机会，也难以转型。我倒是可以补充一个例子，前几年服装行业扩展的成功经验是发展地面品牌直营或者加盟店，一时间全国服装行业加盟连锁成风。没想到才五年时间电商就成为潮流，这些加盟商直营店不论关还是开，都成了巨大的负担。
Q6：大企业真的没有机会吗？
A6：李教授认为除非大企业也愿意在内部采取破坏性竞争，以产品为核心，用全新的逻辑打造全新的市场，取代原来的体系——甚至，李教授悲观建议，你做不好的事情，不要做了，让别人做，你去做他的投资人就好了。
不过在管理案例上，大企业做到颠覆式创新的也不少，比如谷歌，他们一次次推出引导技术潮流的新产品，从谷歌搜索到安卓操作系统，以及现在的智能眼镜、无人驾驶汽车，还有未来的人工智能。他们在很好地保持了固有市场之外，还能借助自身搜索优势不断扩大新的业务领域，这些领域完全来自企业领导人的想象力。
再说苹果，苹果颠覆了智能手机，这得感谢乔布斯，还是领导人的个人魅力。
在中国，海尔正在进行全面的互联网管理模式再造，了解海尔近两年战略转型力度的人都知道，这是一场革命，这还是得感谢张瑞敏先生的远见。
即便是在国内顶级的中欧商学院，也是因为有了李教授，才出现了颠覆式的教学模式。
我的看法是，如果在一个企业拥有一个充满想象力的领导人，而且他又愿意挑战现状的话，企业太大并不是不能做颠覆式创新的理由。
■扩展思考
那李教授的理论到底对不对？
在书的开头，李教授就说了，一切管理理论都有其边界，你认为我是对的，也许我都是错的——这算是免责申明吗？
下面给大家分析一下李教授的颠覆式创新在哪些领域很难适用吧。
1.需要长周期才能获得的产品——农产品，想想褚橙，你要颠覆它的口感，容易吗？
2.技术创新突破缓慢的行业——煤炭、石油行业，好像到目前为止都没有谁去这些资源型行业谈互联网思维吧？
3.和政府审批权紧密相关的行业——工商代办，我觉得这种业务最适合互联网模式了，但是你看目前的进展还是很慢。
■拆书建议
最后我要提醒大家，李教授的书虽然好看好懂，但是真能看懂的人，怕是不多。看懂李教授的书，前提是你至少有分析一个行业宏观走向的能力，没有这个能力，大部分人只怕都只能被牵着鼻子走。
“互联网+”已经成为国家战略，你的行业也可能出现新的玩法。建议大家多看一些颠覆式创新的案例，分析其思路，并找到行业里思考力比较强的高手一起探讨。
7.你会用定位图吗
《整理的艺术3：创意是整理出来的》（以下简称《整理的艺术3》）介绍了一种常用于市场战略的工具，它可以描述各种品牌的定位，所以叫定位图。
■知识介绍
比如在汽车行业，各个品牌商在市场上到底处于怎样的位置？如果用文字描述就非常复杂，用一张定位图就一目了然。
实际上在我分享的大量拆书文章中，很多时候都是在用定位图，比如时间的重要紧急度模型、人的能力意愿模型和财富新贵的分化模型。
那么，什么时候可以考虑使用定位图？作者的建议是：
1.想表达某种独创性的定位；
2.想从宏观上把握整个目标市场；
3.想确认自己的视角在哪些领域还有空白。
一种最传统的定位图就是性别+年龄，两个坐标就可以把人群划分为不同的类别。你可以尝试把你看到的读者、商场用这个方式做定位。
■扩展思考
要想做出好的定位图，关键是巧妙找出二元对立的坐标，使你的定位组合让人眼前一亮，又在情理之中。
比如你在设计新款手机，如果定位坐标是功能和价格，就跳不出传统性价比的路子。但是如果你把好玩和好看作为定位轴，那么整个手机的设计思路就改变了。如果乔布斯来划分手机行业，你们猜他的定位图会是什么？我猜是“产品品种+整合用户体验”。
看别人的营销打法，你可以模拟他的定位图，这样就是一种高级的换位思考。一旦看准别人的定位模式，你往往也就找到了他的软肋。
■拆书建议
你可以用定位图的思维分析你关心的任何市场。比如在在线教育市场，将横坐标设置为平台规模，将纵坐标设置为课程质量（或品牌），就可以画出新的定位图。
如果改变坐标轴的设置，你就会得到不同的思维视角（这就是定位图的关键所在），找到一般人思维中的盲区，找到你的细分市场。
8.如何留住你的灵感
创意往往是在让你意外的空间和时间里跳出来的点子，如果不加以特别留意收集，很快就会消失。本篇拆书介绍的创意整理方法，还是出自《整理的艺术3》。
■知识介绍
作者小山给我们分享了很多创意收集的方法，我对他的建议做了一次整合，形成了一个创意的整理方法框架，如下图：
两位作者的意见是人在一天里会有很多想法，其中一些想法特别有价值，但是这些想法往往贮存在大脑的“临时记忆区”，如果不马上记录下来，就会很快遗忘，所以要创造随时随地可以记忆的环境，帮助自己记忆。
而且这些信息如果不马上记下，始终还停留在大脑里面的话，就好比电脑的内存没有清空，会导致新的想法、新的问题不能进来。马上记下的目的其实也是为了马上忘记，好腾出大脑想别的问题。
但是我们的临时记忆即便记录下来也是零碎的、散乱的，需要用一些方式归档，比如粘贴、写成小博客、发邮件分享给朋友等方法，从而把这些临时记忆变成可以检索的长期介质保存。
为了更好地利用这些灵感，作者还建议我们主动分享这些想法，这样就可以让灵感逐步完善，成为可以执行的方案。
最后，经过实践的方案就可以成为你工作方法库中的武器弹药了。
■扩展思考
一、关于记录。
小山在书里面的建议是马上手记，他还建议你制作一些名片大小的空白卡片放在名片夹，这样记录起来会非常方便，而且也很好携带。
不过在有了手机APP的时代，利用印象笔记这样的工具，也很方便。因为无论是记录还是手绘，包括拍照录音，印象笔记这样的工具都更强大。唯一的缺点就是你的手机需要保持有电状态，所以随身带笔和纸张还是有必要的。
二、关于归档。
说说我归档的一些方法，其中一些方法也是作者推荐的：
1.马上存进记事本。
比如我在微信公众号后台给“秋夜青语”的大学生们答疑时，如果觉得问题还比较有价值，我会马上把提问和回答复制到不同类别（比如爱情、就业、考研，等等）的记事本里面，以后归档梳理就很快了。
2.写邮件。
比如我接到《电脑爱好者》的约稿，在和编辑QQ聊天时会产生一些灵感，我会马上把这些灵感敲下来，写一封邮件给我的各个合作者，询问他们的意见，这些临时的碎片灵感就变成可以检索的邮件交流记录了。
3.写博客。
比如我在读《整理的艺术3》的时候，我会很快把读书过程中的一些灵感要点手写下来，或者写在书的前面空白页，或者写到笔记本上，然后变成我写博客的灵感点或者提纲，本篇文章就是如此得到的。
4.纳入知识库。
比如我们在写《微信控控微信》时，@萧秋水和我提前策划了一张书的思维导图，很全面。看到哪个信息符合这个导图的某个分支，我们马上就归类进去，慢慢积累到足够多的素材时，这个导图就成了一个知识库。
不同的人，也许有更多不同的归档方法，但总的逻辑是把碎片变成更容易检索的数据，这样灵感就开始变成可利用的信息了。
三、关于完善。
完善的本质在于两点：一是延时思考，二是分享交流。延时思考可以让自己有机会从不同的角度，在不同的心境下重新思考自己当时的观点是否合理、正确、靠谱；分享交流可以获得他人对问题的建设性或批评性意见。
■拆书建议
先介绍一个我自己的完整的案例。
年前我们在QQ群聊时说可以搞一个微信猜图游戏，这是一个灵感。我马上从QQ记录里抓出这个灵感和@Jesse1981老师通过QQ小窗单独沟通，相当于从聊天刷屏中记录到了QQ一对一聊天记录里面。然后我们的@Jesse1981老师马上根据这个灵感用PPT做了一个高仿，相当于用PPT做了一个模板归档了。
这个PPT在内部一分享，大家都觉得这个“马上猜图”特别好，于是请@Jesse1981老师继续完善，然后我又征求老婆和朋友的意见，我搞开发的朋友就告诉我微信的“匹匹扣微信管理后台”就支持这种操作啊！
我老婆的建议是你的猜图不要太难，就是让大家开心一下就好，过年嘛，娱乐一下，也不要搞什么抽奖，抽奖总抽不到红包，会把大家乐一乐的心情搞得不开心。我觉得很对，得听老婆大人的。
我觉得这个“猜图”游戏就是一个很好的从灵感到记录到归档到完善到整合的过程，因为经过一轮猜图游戏，我们基本知道了猜图游戏的标准化玩法，未来肯定有更有趣的猜图游戏被打造出来。
建议大家也按照这样的流程充分发挥出创意的能量。
9.如何做一份好的会议记录
在工作中经常要做会议记录，如何在会议上把每个细节都一目了然地记录在案，而且又能突出重点信息？《整理的艺术3》里有个不错的方法。
■知识介绍
把会议过程像流水账一样记录，例如谁来了讲了什么，其实并没有意义，职场里做好会议记录只需要三点就够了：
1.要清楚记录会议的结论；
2.要清楚记录得出结论之前的讨论要点；
3.要清楚记录会议的“下一步安排或建议”。
如果把会议进程和要点记录结合起来，就会得到漂亮的会议记录。
这种记录的好处就在于，理解了会议的核心——“为了决定某件事而进行讨论”。
如果因为种种原因不方便写会议记录时，也应该在会后马上做记录，因为那时信息还是热气腾腾的，还有鲜明的记忆，会比第二天再去回想遗忘得少很多。
■扩展思考
说到马上记录这个事情，我很有体会，不仅仅是因为延期记录会有遗忘的问题，马上记录也会发现一些自己没有在会议上搞明白或疏忽的内容，这个时候趁着大家的记忆都在，马上沟通、马上确认、马上反馈，能给别人热情专业的印象，也有利于工作的安排。
不仅仅是会议记录可以使用结构化记忆方式，读书做笔记也可以。我读书有个体会，读到冲动处，来了灵感不在当时马上把这些灵感写下来，很快就会忘掉，下次明明记得自己在这里要做点什么，但就是想不起来自己到底要干什么。我在读这本书时，就想到可以摘取一部分变成读书笔记或自己的随笔分享，但是如果不马上记录下来，我也会忘记。
现在就把自己在春节期间做的记录晒给大家看看。
还是一句老话，不动笔墨不看书。
■拆书建议
最后，我想说一点，现在很多APP只提供记录功能，而没有提供结合工作情景的记录模板功能，如果在这方面下点工夫，会出现有价值的产品。当然这样的产品如果和知识达人的个人品牌结合，那会是非常酷的一个产品。你们觉得呢？
这是把读到的知识转化为生产力的一个例子，大家读书时也要多做这样的思考。
10.戴着镣铐才能更好地跳舞
看到《微创新：5种微小改变创造伟大产品》（以下简称《微创新》）的书评不错，就买了，一看，这书的确非常不错。本节主要谈一谈：如何在约定的框架里找创新的点子。
■知识介绍
有句话不知道大家听过没有，说解决问题的方法是“新问题试试老办法，老问题试试新想法”，前者说的是技能的横向迁移，后者说的是用创造性思维解决问题。这句话也给一般人带来一个惯性思维，认为要创造性解决问题，必须要跳出原来的条条框框。
我过去也是这样以为的，但这本书用扎实的分析说服了我，看起来很多颠覆式的创新，恰恰不是因为你颠覆了过去，而是在原来的框架里做了很多渐进式改变，慢慢成为一个新的思路。
作者举的是跳高技术的例子。最早的跳高技术是剪式跳法，然后越来越多的人喜欢用跨越式跳法，成绩更好。直到福斯贝里采取了背越式跳法，石破天惊，一下子让跳高成绩突飞猛进。
在后来的体育创新评比中，“福斯贝里式跳高法”成为所有专家一致认同的体育史上最有创新思维的重大革命。但福斯贝里发明这个跳高的方法，不是跳出传统的思维模式，而是恰恰在他本来很熟悉的剪式跳高法里发展出来的。
最开始福斯贝里是用剪式跳高法的，但是成绩不如他人，他就开始学习跨越式跳法。但他学得很不顺利，和教练商量回到剪式跳法。在剪式跳法训练过程中，他发现一个缺陷，选手很容易在过杆时背部撞杆。为了弥补这一缺陷，福斯贝里就尝试压低臀部，这样会使他过杆时不自觉压低自己的肩膀。他保持这种姿势把自己的成绩又提高了15cm，当时还没有人注意到他的动作改进，因为他的技巧是逐步进行的，每次都只是稍加改动。
当福斯贝里开始在赛场崭露头角时，其他教练才发现他的动作与众不同。但教练也无法指责他的跳法不对，因为福斯贝里不过是对已有跳法稍作改进，而不是发明了一种新跳法。
作者通过这个案例告诉我们：过去研究创造力的事例都是证明福斯贝里摆脱了传统方法的桎梏，但事实是福斯贝里是在剪式跳高的框架里思考的，不断微创新才发现了背越式新跳法。
所谓在框架里思考，我的理解是：在寻求答案时，你的解决方案对原有的资源利用越充分，也许越接近最创新的答案。
■扩展思考
作者提醒我们，要培养创造力，我们先得学会在框架里面去思考，这才是解决问题的关键。
举一个有趣的例子：如何擦掉白板上的永久记号笔的痕迹？课堂上很多学生提出找一块抹布，用啤酒试试？弄点酒精？去买一点化学除污剂？这些点子都很不错，但是不如最后提出来的答案好。那就是用永久记号笔沿着笔迹再写一次，然后赶紧用黑板擦去擦，果然可行！
作者提出的在框架内创新的含义，我的理解是，要充分利用已有的条件解决问题，而不是为了解决问题创造出新的必要条件，这往往会使得问题越来越复杂，而不是得到一个简单的解决方案。
这个观点我深有同感，在运营网易云课堂《和秋叶一起学PPT》课程的时候，我们遇到一个很奇葩的问题：我们根本无法和我们的学员互动！
作为老师，我们无法在网易云课堂内给关注我们的学员发私信或者发任何东西，甚至我们连他们的全部名单都看不到。这个问题到今天依然如此。我们几乎没有办法和我们的学员沟通，也无法将一些信息通知给学员。然后我们决定建立一个QQ群，但问题很快就变成了：如何让学员知道我们建群的消息呢？网易方面的反馈是要开发！那算了。
我们最开始想的解决方案是将这则消息放在免费的第一课说明里，但是很多人根本不看免费的第一课！
最后的解决方案非常简单。云课堂评论有个与众不同的功能，你可以反复发评论（但永远是一条记录，不会刷记录），而且你的评论发了以后，就可以默认置顶到评价榜第一条！
这就简单了，我们现在每天会去评价榜看看，发现评论有变化，马上更新一下自己的评论，然后我们的通知就出现在首页最显眼的位置，这个变化果然让入群达到率大大提高。
你看，一个功能逆向使用，就非常简单地解决了问题，不需要开发什么公告板，操作也不麻烦，还灵活。
■拆书建议
大家可以想想如何在自己的工作中用框架内方法或工具解决问题。
建议大家多搜集别人在工作、生活、恋爱、婚姻、旅行等事情上用框架内方法或工具解决问题的案例。微信里、图书中、生活中这类例子是不少的，案例收集一方面为了学以致用，一方面也能让自己脑洞大开，提升这方面的想象力。
11.如何运用减法思维创新
在《微创新》这本书里面，提到的第二个创新策略就是减法思维。
■知识介绍
作者建议我们遵循以下五个步骤做好减法：
1.列举产品或服务的内部组成部分。
2.选择一个基础部分并想象将它删除，删除的方式有两种，即完全删除或部分删除。
3.想象删除之后的结果。
4.考虑以下问题：
·删除以后对产品有哪些好处？
·能满足什么样的市场需求？对哪些客户有价值？
·在解决具体问题时，它是如何发挥作用的？
·在认真考虑这些问题后，考虑从框架内寻找一个功能“替代物”，这个替代物可以是内部构件，也可以是外部构件，然后考虑这个调整后的产品有何好处？有何价值？
5.如果你认为你修改后的产品有创新，那就考虑一下可行性。问问自己，真的能生产出这样的产品吗？真的能提供这样的服务吗？为什么？怎样才能让它变得切实可行？
实施减法策略取得巨大成功的代表产品：索尼的随身听、飞利浦的轻薄DVD、苹果的iPod、推特的微博模式……
另外，作者有几个建议非常有价值：
1.不要只删除有缺陷的部分，必须删除基本的部分才能产生好创意。
2.“低配”不等于是“减法”，低配是降低某个功能的价值，减法是为这个功能找到替代的解决方案，这里面还是有不同的。
书里有一个让我印象深刻的故事。当年摩托罗拉以色列分公司推出了Mango手机，这是一款低成本手机。为了和竞争对手竞争，这款手机删除了拨号功能，只保留接电话的功能。
一款只能接电话，不能打电话的低价手机，会有市场吗？结果是，手机推出后意外地受到特定人群的欢迎。
这群人是孩子的家长。对家长而言，这款手机没有拨号功能，孩子们就不会制造高额的通话费，而接听电话则可以让家长掌握孩子的行踪。这款手机价格极其便宜，即便被孩子丢失也没有多大损失，更没有被呼叫的通话费用。
不仅仅是家长，连一些公司都选择这款手机和外勤人员联系。凭借这款低价手机，有些公司就和自己的销售人员建立了一个单向联系的网络，既减少了费用，又可以随时联系到员工。公司用户喜欢这款手机的原因还在于，对于一款只能接听的手机，手机占线的可能性非常低。
最后的结果是这款手机在一年时间占据了当地市场5%的份额，1995年，这款手机被评入全世界最具创意的12个营销策略。
■扩展思考
减法策略不仅仅可以用在产品上，也可以用在服务或者生活上。
比如我是不会开车的，也没有考虑过考驾照。没有车我出门可以选择走路、坐公交、打的，或者租车服务，不愁没有替代品。而且现在预约服务很发达，如果提前做好时间规划，也不用担心重要用车时刻没有车。
拥有车的两大好处是节约时间和扩大生活半径，我思考后认为：
1.开车节约时间，但堵车和停车花费的时间足以抵消你节约的时间，而且开车的时间很难用来做需要复杂思考的事情，但坐车可以。
2.扩大生活半径不是因为有车，而是因为你在市场上被其他人需要，会得到各种邀请。那个时候，车都没有用，得坐高铁飞机。
因为没有车，我得到的好处是不需要为堵车停车操心，不需要每个月额外支出一笔费用，可以把买车的预算投入到其他投资换来回报……
一直到今天，我对买车都实施减法策略，反而简单。
■拆书建议
不买车谈不上是什么创新，但是减法策略类似某种逆向思维，可以让你看到更多的选择可能性。在消费社会，我们被各种广告和软文洗脑，拼命购买各种东西，其实停下来想想，很多东西是可以做减法的。
减法策略也是很多时间管理的密码，大家可以想想自己的生活和工作中有多少事情是可以减去不做的。
关于减法思维，建议大家百度一下“奥卡姆剃刀”，你们会有更多的收获。
12.如何运用除法思维创新
《微创新》这本书提到的除法思维也是蛮有用的，发明史证明了这一点。
■知识介绍
1988年，莱斯·保罗入选摇滚名人堂；2005年，他因为对实体电吉他的发展所做的贡献入选国家发明家名人堂；2007年，在去世前两年，92岁的保罗被授予美国国家艺术奖章，这是美国政府授予艺术领域从业者的最高荣誉。
保罗能取得最高荣誉，原因之一是他发明了多轨录音技术。这个技术使得音乐家可以先录制主音乐，再录制和声，最后加入歌者的声音，通过把磁带上不同音轨的声音混合在一起，音乐家可以充分利用磁带的宽度。
在这个技术之前，音乐家必须一次录制全部声音，录制完美声音难度很高。这个技术使得录出高质量的音乐的难度大大降低，促进了音乐的繁荣。
《微创新》告诉我们，保罗的创新策略正是除法策略。除法策略是把产品的某个功能或部件分解为多个部分，然后以新的方式把分解后的部分进行重组，找到其可能具有的优点。
把产品功能或服务分解成多个部分，会带来两个结果：一是产生一种全新的功能，比如把原来在电视上的功能放一部分到遥控器上；二是以一种全新的方式呈现某个已有的功能，最典型的是把笔记本电脑的光驱、硬盘、显卡都做成可拆卸组装的部件，从而造出更轻薄的笔记本。
应用除法策略有三种方法：
1.功能型除法：挑出产品或服务中的某个功能，改变其位置。最典型的案例就是空调窗机改成了空调柜机，实现了静音设计。
现在一些航空公司把登记流程放在微信里完成，也是一种功能型除法，让大家可以利用碎片化时间随时完成登记选座业务。
2.物理型除法：将产品按某种原则分解成若干部分，像乐高的玩具就是一个典型，把形状变简单，反而可以提供任意可能的组合结构。
房间装修时，把一个大房间隔离成几个特定功能的小房间，也可以看作是这种物理型除法的应用。
3.保留型除法：把产品按原样缩小。大家最熟悉的案例就是U盘。
在食品行业，推出小包装的品种，也是这种思维的延伸。一些酒店和公寓采取“分时收费”服务，你可以租特定的一个星期，这也是一种除法思维。
■扩展思考
除法策略非常适合改进现实生活中流程复杂的业务：把你的业务流程写下来，然后看看能否将某个流程步骤合并到其他步骤里面，想象一下，这种流程改变能否带来新的创意。
在早期电信运营商的业务中，开通业务是这样的：
1.选择运营商；
2.填写某种业务申请表；
3.使用设备打电话；
4.月底收到话费单；
5.支付账单费用；
6.从第三步开始循环。
美国休斯敦移动电话公司把第五个步骤调整到第一步，一种新的业务诞生了，预存话费服务。
《微创新》作者建议按如下步骤做除法策略：
1.列出产品或服务的内部组成部分。
2.以上文提到的三种方法之一分解产品或服务。
3.设想新组成的产品或服务的细节。
4.设问：新产品或服务有什么潜在的优势和价值？它有没有市场？哪些人需要它？为什么需要？在具体情况下它是如何发挥功效的？
5.如果你确定有价值，就继续问自己：有没有可行性？能否付诸实践，为什么？能否调整提高它的可行性？
作者举了一个例子，他在美国通用电气公司培训时遇到一次刁难，学员问：能对冰箱进行除法型策略吗？
他问学员什么部件是冰箱里不能去除的呢？——压缩机。
那把压缩机从冰箱里移掉会怎样呢？——这不可能！
且慢，能不能想想把压缩机从冰箱里移除后的好处？——节约了空间，压缩机放室外，散热量变小。
对了，我想到了，可以用一台压缩机管理所有的制冷设备！
不管你信还是不信，几年后，把冰箱分解成独立的小冰盒，并放在厨房的不同位置的独立冰镇抽屉设备在市场出现了。这也是作者最得意的培训案例。
写到这里，我想到一个有趣的除法型思维的产品：从按键手机到智能触屏手机，就是除掉按键，解放了空间。
■拆书建议
你能想出哪些产品或服务用了除法策略？
为了实现这个除法策略，它还做了哪些调整来适应？
你所在公司的产品或服务能否采取除法策略？建议你发动小伙伴们一起思考和讨论，有了点子之后做一下可行性分析，没准会有大收获哦。
13.表达行动的MORS法则
很多人被提拔到管理层之后，心中比较忐忑，不知该怎么带人。《带人的技术》提出一个观点：带人要具体告知下属应该采取的行动，而且必须用可感知的语言提出要求。
■知识介绍
什么是可感知的语言？作者提出了MORS法则：
可测量（Measurable）——可计算或写成数据；
可观察（Observable）——无论是谁都能知道结果应该如何；
可信赖（Reliable）——无论是谁都能够辨识行为是否一致；
明确的（Specific）——如字面含义，一清二楚无歧义。
作者认为，如果不满足以上条件，你的要求只能算建议，而不是行动指南。例如“请后期加强密切沟通”“请提升营业额”这样的说法都不符合MORS法则，无法指导行为。
作者的建议是做如下修改：密切沟通——针对每一位客户每三个月打一次电话，询问对公司服务的意见或每两周寄送一次电子报；请提升营业额——每周派发20份海报，在XX网站上刊登广告，每个月赠送300份试用品。
作者认为只有这样写出具体的行为，才能教会下属应该做什么，也能在事后检视自己的指导，并客观评估下属的工作效果或者工作态度。
作者认为，你很难要求一个新人“要待客如亲”，他根本就不理解什么情况下叫待客，什么叫如亲。要解决这个问题，除了要明确你的语言，还得由主管先做好“行为分解”，比方说“待客如亲”，我们可以这样解释：
这也恰好说明很多日本人的思维模式：他们希望你把平时认为理所当然的要求用具体的行为解释，并加以量化评估，这样他们就可以精确管理后续的行为。
■扩展思考
我自己的看法是：对于新人，工作要求越具体明确，越细分到简单好懂的层面，他们上手越容易，这样做是非常有价值的。对于流程型规范的工作，也应当如此。
像大学生，你把工作要求细化到什么程度，都不用担心，有些大学生你担心他们不懂，他们就会不懂到让你吃惊。为了避免你经常吃惊，你就要好好分解行动，细化要求，量化说明。
对于有工作经验的人，会处理越来越复杂的工作，对具体的工作指示中容忍一些模糊的部分、弹性的部分，反而会有更好的处理效果。
比如对于一个项目经理，我们应该多沟通目标的明确性。例如，你可以要求他在年底12月25号前把XX项目的尾款都要回来。至于怎样搞定这笔回款，具体的行动建议太明确往往会让下属感觉你在乱下指导棋。
■拆书建议
项目管理WBS计划分解的一个关键是，计划分解到什么程度合适？答案是看人。
如果你是管理者，请思考一下你以前的指导方式，有没有做到“因材施教”？你可以想想今后对每个下属的不同指导方式，磨刀不误砍柴工，这样你也轻松，他们也轻松，团队绩效还能更好，何乐而不为呢？
如果你是职场新人，要学会和上级沟通，争取更细致明确的指导，以加速自己的成长。
14.一起来学丰田的5S管理法
最近看了一本《丰田高效工作法》，对丰田的5S管理有了新的理解。很多人都知道丰田的5S，现在还有6S，但是真正理解5S内涵的人并不多。
■知识介绍
先看看什么是5S吧。
丰田的5S是围绕杜绝浪费展开的，为了杜绝浪费，丰田提出了很高的要求，丰田对浪费的定义是从两个维度上展开的。
一是避免空间的浪费，这包括物品对空间的占用。物品合理的规划陈列能减轻我们取用的负担，进而达到第二层次的避免浪费，也就是对时间的节约。
丰田要求要在10秒以内取出办公的文件。如果上司找你要一份文件，你还需要花费大量时间寻找，那么丰田就会认为你的工作中存在大量的浪费。要解决的方法就是从整理开始，丰田的规定就是：当天不用的文件不要放在办公桌上。
我觉得这一条真的非常有道理，丰田规定今天用不到的文件就放在固定的位置，总之，办公桌上不要放和当下工作无关的任何杂物。
长期不用的文件，丰田的建议是扔掉。因为真正重要的数据会保存在电脑，纸质文件会锁在抽屉，贵重物品也有保管的地方。如果你的办公桌上有一些长期无人问津的物品，那么扔掉也不会有什么损失。
■扩展思考
学习丰田管理法，不能只看书，要学以致用，还要马上用，所以我马上用这个方法整理了一下我的电脑桌面。没有整理前我的桌面已经不错了，是这样的：
整理后变成这样：
这样整理真的能节约时间，因为我每天真正都要用的重要文件就是两个：一个是常用回复，一个是日程管理表。
其他的资料都可以收纳到几个文件夹里面，需要的时候再打开，至于不需要的文件，我都毫不留情删除到回收站。要是在回收站一个月还没有想起要捞回来，其实直接清空也不会有什么损失。除此之外，我还更换了桌面背景，纯色背景其实更有助于找到我们需要的东西。
在底部的工具栏，我还修改了任务栏通知状态，顺手调整了我最常用的软件快捷键放在底部工具栏，其实我用到的常用软件很少。
经过这样的整理后，我的任务状态栏就如下图：
底部只有文件夹、浏览器、PPT、Word、画图和计算器六个常用按钮，右边只有输入法，自定义信息全部被隐藏了，这样我就不会在工作时被随时弹出来的消息分散注意力，可以大大节约时间。需要查看信息的时候，我点一下显示隐藏的图标，就会看到系统目前最新的消息。
这样收拾后我的心情大好，于是决定再整理下我的浏览器，我只保留了我最常用的九个访问网站，还照顾了我老婆的需要。而且对网站的排序，我有意识按照每天的使用频率进行排序，这样的话，我的上网速度也得到了提高。
仅仅是学会了一点点整理，效果就很明显。
对了，写到这里，我把截屏的文件，全部都删除了，因为丰田整理法里面最关键的一条是要保持。
■拆书建议
你也可以按照上述思路整理你的电脑，此外，整理贵在坚持，你可以和其他小伙伴每周互相监督，看看能否保持住。
15.从《腾讯方法》里我们能学到什么
《腾讯方法：一个市值1500亿美元公司的产品真经》（以下简称《腾讯方法》）这本书不厚，但是居然让我一口气读完了三个腾讯产品研发案例，而且让我大受启迪，这可不多见。
究其原因，因为这本书很鲜活，鲜活到书中的案例刺激了我的记忆，也激活了我的经验，还正好与我现在的在线课程研发模式紧密呼应。
■知识介绍
我在传统IT公司工作过近七年，深知传统软件企业开发产品的模式：产品规划——需求调研——锁定需求——形成需求规格说明书——系统接口——代码实现——单元测试——系统测试——产品发布。一环扣一环，整个流程严谨规范，属于流水化作业。
但是这种开发模式的弊端也很大，就是周期长，一旦需求锁定，系统就形成了自我维护需求的倾向。如果需求是对的那还好，但如果大家都偏离了用户真实的需求呢？
这就是传统软件工程开发模式下的困境，我们怎么确定自己做的东西就是用户需要的，而不是产品经理把自己的个人品味替代成了用户的品味？
在腾讯“摩登城市”开发过程中，大家一开始以为目标用户是大学生，结果是三四线城市的小白领；在“天天连萌”的游戏页面设计中，美工精心设计的内部评估最得意的“猫脸”图标却是用户首先抛弃的图案；在QQ会员运营过程中，谁能想到有15%的用户会因为一个会员点灯的催促情怀图变成了付费会员？
这一点我在开发在线教育课程的过程中也深有体会：
我们原来以为学员一定会倾向于视频学习模式，结果发现他们根本没有耐心看完；
我们原来以为学员购买学习课程不像买衣服，应该是理性购买行为，结果发现很多人是冲动购买；
我们原来以为学员不交作业是因为课程没有讲清楚，结果发现是如果完成作业要准备很多素材他们就会放弃；
我们原来以为愿意付费学习的人应该更会自我学习，但结果发现“小白”比比皆是，但是他们真的想改变自己。
怎么办？关键经验：
“我们常常以为自己有科学的方法了解用户，真相是我们不了解用户，要了解用户最好的方法不是去调研，而是直接和他们泡在一起。”
即便找准了用户需求，万里长征也只是走完了第一步。再好的产品，也需要好的团队来执行。
《腾讯方法》这本书第一次把过去腾讯产品经理的神话接地气了，不再言必称张小龙，好像腾讯产品好，就意味着腾讯每个团队都好，腾讯每个产品经理都牛一样。
在“腾讯手游”这个案例中，作者介绍了团队从组建到转型到机构调整面临的挑战，一个特别有意思的细节就是：为了改变上海团队的作风，腾讯手游负责人马上决定抽取自己负责的项目组的30个人到深圳上班。
上班的风格也是惊人的恐怖，在第一个月，没有一个人在晚上12点之前下班。且慢，加班未必就是好事，有目标有推动的加班才是有意义的，否则就是领导无能，员工苦耗。
显然“天天兄弟”团队是成功的，在半年内他们目标明确，选择了几个产品方向，并成功把这几个产品做成了亿元级别的手游精品。他们加班加得有所值，以致项目完成后上海团队得从深圳回去，大家都舍不得离开——我非常理解这种心情，因为我也经历过，大家熬夜死拼但是做出有价值成绩的那种成就感，是金钱也换不来的体验。
在“摩登城市”团队中，团队管理者在顾问帮助下，发现团队对目标缺乏认识和认同，虽然每个人都在忙，但是每个人都不清楚自己在忙什么。结果就是一半工作时间忙死，一半工作时间闲死，这样肯定是会出问题的。
■扩展思考
说实话，我现在管理的团队面临的问题比腾讯产品经理的更复杂。
第一，我要做的课程没有太多现成模式可以参考。《腾讯方法》介绍了两种创新模式：一种是概念式创新者，一种是试验型创新者。概念型创新者要大胆提出新思路，是天才人员；试验型创新者要迭代改进，在不断的失败中找到前进的方向。
像我们这样的创业团队，做在线教育这样的事业，恐怕要把概念型创新和试验型创新相结合，那么就需要有领军人物做概念设计，还要培养一帮能进行战斗的小伙伴迭代改进。
第二，我的难处在于我的小伙伴完全是虚拟的，没有组织，没有工资，如何让大家能为一个共同目标明确奋斗？
这是一个全新的组织挑战，也需要概念型创新，当然我们已经找到了一些办法，我的办法是慢慢调教，在合适的时间，我邀请他们加入“秋叶时间”。
什么是“秋叶时间”？就是我要用系统影响力，用多维交叉群体影响一个人加速成长，从而使他们做出过去根本想不到的高质量工作。这样的经历已经发生很多次，但是显然还不够，我还需要更多的人“进化”，为今后的艰苦工作贮备人才。
而且我也要学习《腾讯方法》，一旦发现领军人才，马上委以重任，放手让他们成长。
■拆书建议
选择你经常待的一个社群，为天天泡在一起的人开发一个产品（比如一款实用工具或一篇文章），进行概念型创新或试验型创新，也可以和小伙伴一起做。
想想你公司的产品研发模式是传统的，还是互联网公司模式的？如果是传统的，有没有可能借鉴“腾讯方法”（比如和用户泡在一起或迭代改进）？
