第9章 喂养猴子的6大规则
一旦你将猴子交付给某人，你们两人就必须确定他在处理猴子上享有多少的自由权限，以免让下属以为你对这些猴子深感兴趣。为了猴子的健康着想，你仍需进一步实施预防对策。划分清楚照顾猴子的责任，给予下属明确的行动自由，足以让猴子存活下来，却不足以让猴子茁壮成长。
据此，我将仔细描述具体的行动规则，我称之为“喂养猴子的6大规则”。喂食猴子的时间，只是当你问某人某只猴子“现在怎样了”以及对方回答你、展开对话的时间。或许在猴子的一生中，你可以问上好几遍，这取决于你有多迫切。对小猴子（一项任务）而言，喂食时间可能只要几分钟，但是要喂养一只大猩猩（项目）可能就要几个小时。无论是猴子还是猩猩，喂食的规则无分轩轾；但是，项目需要更多次的对话，因为它们比较复杂。
规则1：要么喂养它们，要么射杀它们，千万不要让它们被活活饿死。
规则2：只要你找到需要喂养的猴子，你的下属就要找出时间喂食它们，但千万不要过量。
规则1 确保你的猴子不会被活活饿死
我可以用一个发生在我朋友杰克身上的故事来描述前两项规则。
我认识杰克时，他正在芝加哥工作，担任一家拥有2500名员工的公司执行副总裁。他受聘于该公司，两年之内要将公司整顿好。换言之，他是一个“裁员”计划的实施者，一个“职业杀手”。
初识杰克时，他的两年任期已经过去了一半。他邀请我担任公司的顾问，每个月初的前三天到他的公司做些研究，写写报告，月复一月地重复这些过程。
管理高层的叛变
有一次，我出现在公司，杰克已在大厅等我。他示意我到他的办公室去，关上房门之后，他语气迫切地向我提出一个问题，要我帮他解决。他说：“威廉，我和鲍伯之间出现了严重的问题。”
鲍伯是公司的副总裁，负责研发部门，35岁，是个年轻有为的人，拥有麻省理工学院机械工程硕士学位，他在研发部门还有6名下属。
“打从我到这里来的第一年，鲍伯和我就不和。这对我造成相当大的困扰，尤其鲍伯不是孤军奋战的人。他是个深具领袖魅力的人，其他的副总裁也都听从他的领导。而我只能对高层管理发挥影响力，我们必须解决这件事。我知道唯一的方法就是让鲍伯与我言归于好，如此一来，其他的副总裁也会跟着他归顺。”
“你希望我做什么？”我问他。
“我从你的日程知道，”杰克说，“你今天中午要跟鲍伯一起用餐。你可以在用餐时打听一下他心里到底想些什么，然后再回来告诉我吗？”
我不是心理医生，而且我也不该接受这个任务，但我却答应了。
那天稍后，鲍伯和我一起用餐，我告诉他杰克很关心的问题。当我说完后，鲍伯沉默不语好一阵子。他接着说：“杰克说得没错。我过去一直跟他合不来，至于未来，我看也没有任何理由要跟他合作。”
“天啊！”我说，“你倒是坦白得很大胆，究竟是怎么回事？”
“安肯，杰克把什么事情都揽在自己身上。你知道杰克是个聪明绝顶的人。他的智商高达160，16岁拿到学士学位，18岁念完企业管理硕士，来到芝加哥工作，从此在公司平步青云。因为他有一个聪明绝顶的脑袋，也是一个很有创意的人，他所做的事情让我和我的下属分心，不知所措。”
“他会每天提早半小时进办公室，钻进电子邮件信箱，把昨天所有的销售与运营报告消化掉。他的头脑犹如电脑，很快地将数字记在脑海中。接着就在公司里找出一大群猩猩。他会在走廊上，一看到乔，就对乔说：‘你何时有空，能否解决一下第三栋大楼的安全问题。’”
“然后杰克又走进另一间办公室，看到亨利又对他说：‘我们需要削减经常性费用。人事部门昨天才告诉我说，下个月有4个工会的机械师要退休，所以我们应该可以用退休的办法来裁减支出，而不要把员工调来调去。如果你有时间，看看哪个方法最有效。’”
“杰克继续想出许多点子，在公司内到处走动，把点子分配给甲，另一个点子又分配给乙。每个被分配到工作的人都说：‘杰克，我正在进行。我正在进行，别担心，我会处理。’事情就是这样!”
“那你的情况如何，鲍伯？”我说，“杰克也会把他的想法丢给你吗？”
“他当然会。我可是很认真地看待这些事情的，不过杰克应该不会相信。我每周随时随地会从杰克手上接过7项任务。每个星期五晚上我一坐下来，就把这7项工作加到电脑表单上——这张表单共有28个工作项目。每次到了星期五要下班时，我就把这星期从他手上接过来的7项任务加到这张表单的最上面，然后把最底下的7项任务删掉，以便让这张表单不会超过28个工作项目，因为28项工作是一个人所能负荷的最大程度。”
“到了下星期，我又从他手上接到7项工作，再把这7项放到表单的最上层，把底下的7项工作删掉，以免这张表单超过28项工作。这表示每过4个星期，整张表单就会更新一遍。所以当我要着手进行其中一项工作时，也就是表单上的最上面的工作，你猜发生了什么事？在我要开始动手之前，这件可恶的事情已经不在这一页，也不在最底下，而是在资源回收桶里面。这就是事情的经过，这也是我跟杰克合不来的原因。”
我惊讶无语地瞪着鲍伯。最后，我终于开口：“你为什么不干脆拿一支铅笔，闭上眼睛，随便往这张表格上一指。随机点一点，选个工作项目，便开始进行这项工作。即使它已经不在表单上，你还是可以继续完成，至少给他一点交代。”
“安肯，我很乐意这么做，”鲍伯说，“如果你把这张表格拿去给杰克，让他从头看一遍，先删掉他已经遗忘的项目，接着再看一遍，把他不关心的项目全部删掉。你再将这张表格拿还给我，我会很乐意开始进行硕果仅存的那3项工作。3/28大约等于1/10。这意味着我不必做一些随机选中的项目，否则恐怕十之八九只是白白浪费时间，我忙得没有时间找出这种概率。”
我说：“鲍伯，你把问题核心解释得很清楚。我迫不及待想告诉杰克到底是怎么回事。”
启示与告解
中午过后，我回到杰克的办公室，他立刻问我：“你和鲍伯吃过午餐了吗？”
“是的。”
“他告诉你问题是什么了吗？”
“是的，他说了，清楚无比。”
“那问题是什么？”
“在你听到问题之前，你需要喝杯酒。”所以，我们走向角落的吧台。在杰克饮下两杯双份马丁尼之后，正好脑筋和心情都能接受我将告诉他的来龙去脉。
当我陈述完问题，杰克的反应令我相当惊讶。他涨红了脸，深感罪恶地引用博比·伯恩斯（Bobby Burns）的名言：“愿上帝给予我们天赋，让我们能用别人的角度来看自己。”
“这样对待别人，”他说，“真是一种罪过。我一直都不知道我做出这种事……真是太恐怖了！”
当时我开始不安，因为我在扮演着一个倾听别人告解的角色，而这部分正好不是我的工作职责。所以，为了摆脱这种不安的情势，我绕到桌子另一端说：“杰克，你要镇定一下。事情没有你想的那么糟糕。毕竟，你不是全世界最糟糕的业余管理者。全世界最外行的管理者是强制性的猴子接受者，而你不是如此。你只是第二糟糕的业余管理者。你是个多产的猴子分配者。你每天会丢出去1000只猴子。”我一时之间忘了杰克对于猴子一无所知。
“安肯，我可能喝了几杯马丁尼，但这也不能解释我完全听不懂你所说的话。”
“我很抱歉”，我说，于是我简短地解释了“猴子”与“下一个步骤”等概念。
规则2 不要让猴子过量
“杰克，我建议你不妨继续做你现在所做的事情。成千上万的管理者仍然学不会如何分派猴子，至少你擅长这项技术。所以，这一点你可以继续下去。不过，我想建议你多做一些事情。你知道吗？你的问题就是你并不了解，除非能定期喂食猴子，否则它们会饿死。你向我做的抱怨，就是因为无人喂养猴子造成尸横遍野的臭气。”
“你可以一如既往地继续分配猴子，但如果你和某人结束对话时，他最后说的是‘我会进行，杰克’，请走到日程前面，打开它，说：‘你何时可以到我的办公室，在5分钟之内回答这个简单的问题——事情进行得如何？’”
“当你们两人决定好时间，在你的日程上写下：‘周四下午两点至两点零五分，喂食约翰·史密斯的第9只猴子。’杰克，你现在有了一份库存了。每只猴子都有它的库存编号。首先，第一部分是背上扛着这只猴子的饲养人的名字，第二部分就是序列号码。接着，每只猴子各就各位，你不会遗失任何一只猴子。因为有人喂食——每只猴子都有约定的喂食时间，所以它们也不会被饿死。杰克，你看事情就是这样。5分钟喂食一只猴子，一个小时你可以喂食12只，一天内你就可以喂食96只猴子。没有猴子会死掉，而且不会有臭味。”
“这样是行不通的。”杰克说。
“为什么？”
“因为我每天丢给下属100万只猴子，我也没有时间听他们讲废话。”
哎，我真是垂头丧气，我输给他了。我们两人沉默地走出去。我搭了计程车直奔机场回家，同情我自己身为管理顾问的命运——必须对牛弹琴，而这只牛因不知建议的价值，将它们践踏在脚下。不仅如此，他们徒然浪费钱，买一些根本不会用的珍珠。
改革终于展开
不过一个月之后，我回去了。这次我跟另一个副总裁吃午餐，他并不知道我在上个月和杰克或鲍伯谈过话。
吃饭时他告诉我：“安肯，就在你上个月回去后不久，发生了一件很奇怪的事情。杰克召开了一次副总裁全体特别会议，说：‘各位，我在上任一年后召开这次会议，是因为我现在注意到，身为公司的执行副总裁，我一直试图做一些市立动物园园长从来没想过的事情。’”
“我们已经有这么多猴子，多到连自己都不知道确切数目，不知道它们在哪里，不知道要帮它们订购多少的饲料。我们有一个猴群遍布的动物园，因为没有定期喂食，许多猴子已经濒临死亡，整个地方发出异味。要知道动物园之所以发臭，并非因为尸体腐烂。所以，我们应该要学习动物园的做法，我们要为自己手上所有的猴子找个库房。接着，我们要决定哪些猴子可以养，如此，我们才能好好消化这些硕果仅存的猴子。”
我的朋友接着对我说：“当杰克说到这里时，大家面面相觑。我们常常祈祷希望他死掉，当我们听到杰克这一席话，才了解到上帝以最奇特的方式回应祈祷者。发疯抓狂也是另一种可行的死亡方式，所以我们心想，我们就坐在那里，让这个家伙自取灭亡。”
“接着，杰克对我们解释他所谓的‘猴子’是什么意思，他继续说：‘所以我们首先要做的是把猴子存放起来。接着，因为我们有太多猴子要喂养，我们可能要杀死一些猴子，直到猴子的数量是我们可以负荷的。我希望你们每个人给我一张清单，列举出所有你们记得的我所交代的事情。接着你们再一一来找我，我们会看一遍这张清单，决定要杀掉哪些猴子。接着，我们再为剩下来的猴子订出喂食的时间表。’”
喂养它们，其余的猴子杀掉
我的朋友说，当他走进杰克的办公室时，他的清单足足有三页，他们共同讨论了一遍。他说这个过程很有趣，因为杰克知道每一只猴子的存在，代表着他必须找出5分钟来喂养猴子。他要花上5分钟，听下属对“事情进行得怎样？”这种问题给出答案。杰克每周只有40~50个小时，这将会限制他的动物园可以喂养猴子的数量。
他们在一些猴子前面写下“S”（Shoot），表示这些猴子该杀掉；相反地，有些猴子的前面则标示着“F”（Feed），代表这些猴子要留下来喂养。
“当我们逐一讨论这张清单时，杰克说：‘我们要杀掉那只，那只要养。那只杀掉，那只要养，这只是F。哦，天啊，这只猴子还活着吗？杀了它吧。我们把这一只杀了吧。那只留下来养。那只杀掉。’”
“有时候，对于决定要杀掉某只猴子，我们觉得很痛苦，但是我们知道，有些猴子无关乎股东、顾客或是员工及其家人的利益。如果一只猴子和上述四种利益都没关系，那么，它不过是一只宠物罢了。”
“嗯，”他说，“几乎3/4的猴子已经壮烈身亡。对于前面标着记号的猴子，杰克说：‘太好了，现在，你何时可以到我办公室，在5分钟之内，告诉我这些猴子的情况？’”
“当然，”我的朋友说，“在这些幸免于难的猴子当中，有些猴子我根本不喜欢，我讨厌它们，而且不想理会它们。很自然地，我把那些猴子的喂养日期订得很远。我对杰克说：‘我30天以后再向你报告这只猴子的情况，你意下如何？’但如果杰克很迫切想知道那只猴子的情况，他便回答：‘不行，我不同意。这样吧，我们明天早上八点讨论。’”
优先次序
“当我的上司这么说时，”我的朋友继续，“就已经改变我的优先次序，而这种方式打从我们开始运用这套制度时便不曾改变过。我们过去会坐在他的办公室里面排列好优先次序：这一项先来，再来是这一项，然后是那件事。那是很抽象的学术方法——一旦我们做好某件事，两天后就会天下大乱，因为每件事情都十万火急，使得这里一团混乱。但是当老板说‘我明天早上八点钟要听到答案好吗？’时，就没有模糊地带。这句话告诉我，我那天会有工作插队。”
“轻重缓急的次序再也不会模糊不清，因为我们明白杰克渴望听到答案。对于他感到很紧张的事情，他希望能立刻听到；至于他不紧张的事情，就不是他想立刻听到的事。这样可以澄清许多事情!”
但我对于猴群数目遭到大刀阔斧的砍杀深感好奇，所以，我请教我的朋友：“大屠杀是相当残酷的行动吧。你会不幸错杀猴子吗？”
“哦，”他说，“可能有吧，不过并无大碍。”
“没关系吗？”
“当然不会。如果你在上午十点杀错了猴子，当天下班时，就会有4只猴子等着你。所以你如果一定要在多杀或少杀之间犯错，永远选择多杀几只!”
“为什么？”我不解。
“为了那些活着的猴子着想!”他带着会意的微笑回答我的问题。
现在，我们又要重述照顾与喂养猴子的前两项规则：
规则1：喂养它们，或射杀它们，千万不要让它们被活活饿死。
规则2：只要你找到需要喂养的猴子，你的下属就要找出时间喂食它们，但千万不要过量。
我们生来便知道这些规则。就像前面说的，你的下属会尊重你所要检查的部分，而非你期待的部分。下属一天内并没有太多时间尊重老板期待的每一件事，所以下属必须自行分配优先的次序。他们怎样做到这一点？他们的做法跟你一样。如果周一一早，你的桌上摆着两排猴子，一排已经有特定的行动日期，另一排则没有日期，这时，哪一排猴子会先获得你的注意力？当然是有日期的这一排。如果你的下属要将一些事情往后延，延后的事情也是“方便时”或“尽可能赶快”处理的事情。
所以，你应该帮帮自己和下属的忙。下一次你给他们其他猴子时，先约定好两人开会讨论“事情进行得如何”的时间。这个日期不需要是任务或项目完成的日期。的确，你们对猴子的迫切程度决定了执行任务与项目期间，彼此会面的次数。老板们会把时间用在他们比较迫切的事情上面，而不是盘旋在他们脑海中的事。可能的情况便是：你最感到迫切的事情，你的下属也会最感到迫切。
双方可利用喂食猴子的时间，来沟通彼此的迫切程度与优先次序。如果你迫切的程度日渐升高（无论理由为何），那么增加喂食的频率，缩短喂食时间的间隔，你的讯息将贯彻下去。
另一方面，如果你每个星期无法找到5分钟，或一个月无法挪出5分钟去喂食猴子，你的下属会得出一个结论，即他们若必须拖延某件事情，最安全的做法就是拖延那些你最不感兴趣的，而这一只绝对是其中之一。当你无暇喂食猴子，你的下属就没有时间处理这些猴子。
规则3：按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱地喂食。
规则3 喂养猴子的责任必须落在下属身上
传统的管理训练常常灌输给我们，管理者的职责之一便是要后续追踪、后续追踪、后续追踪。这时你的脑海中浮现出什么画面？追踪者与被追踪者，没错吧！上司是追踪者，下属成了被追踪者。这不是后续追踪，这是骚扰，而且后果十分严重。
业余管理者的做法
在此情况下，我扮演管理者的角色。八点上班，到了早上十点，大致已完成例行的工作，处理好一些危机。每次十点钟一到，我总是会突发奇想——觉得我的下属可能又要把猴子丢到我身上。于是我站起身来，四处走动，看看能否发现他们今天究竟用哪个特别的招式来对付我。正当我四处巡视时，我想起富兰克林的祖父曾经说过：“如果你自找麻烦，那就是罪有应得。”
确定了这一点之后，我于是沿着走廊走过去，遇到了艾德。他是负责货运收发的作业管理者。半年前他从时薪工作升任到这个职位，他试着用过去所积累的知识来做好这份工作。他要对主任负责，主任则向督导负责，督导依序向我负责。艾德与我之间的职务层级隔了好几层。正当我看到艾德走进收发室时，我看到了一个箱子。现在是周四早上十点半。这个箱子从上周五便摆在那里。
◆ 业余管理者喂食猴子
我立刻找艾德。毕竟他是收发室管理者，对吧？他正好人在那里，也有空。我跑到他面前说：“天啊，艾德！你知道我相信人际关系与希望，以及在各司其职的情况下，鼓励大家要有创意。但我们为什么不把东西送出去呢？”
“上星期一我走过货柜时，看到那里有一个箱子，我知道这个箱子要送交给一个重要的客户，我对自己说：‘嗯，很好！产品一下生产线，我的团队成员便立刻将东西打包好放在货柜上。’这一点让我颇感骄傲。不过那天下午，东西依然闲置在那里。我开始纳闷，为何这个箱子还没被运走。接着，到了周二、周三时，我又看到了它！我突然觉得头痛、胸口疼痛、胃溃疡发作与神经性紧张。现在已经是星期四了，它依旧放在这里。”
“艾德，你或许不知道，公司花钱雇用你，是要让顾客取得货物，这样我们才能开发票给他们，然后他们才会付款，对吧!所以我们赶紧将这个箱子送出去吧!”
当身为工厂管理者的我，碰到一只垂死的猴子时，便一手抓住这只小东西，强迫灌食，帮它按摩，照顾它到恢复生机与体力，把它交还给艾德。上述这幕情景随着我继续寻找下一只濒临饿死的猴子，才终于暂告一个段落。
◆ 故技重施
接下来，我又在会计部门遇到亚特，我对他说：“亚特，你是这里的元老，你和我一起协助创办人白手起家成立了公司。你知道我不会到处找碴儿。可是亚特，你看看那叠发票已经摆了两个月了。我知道你的部门政策是30日之内将发票送出去，所以不要再找借口。我只想看看对于总裁在年度圣诞节致辞时强调的尽忠职守，你究竟发挥了多少。”
怎么回事？我发现了另一只垂死的猴子！一手抓住这只小东西，强迫灌食，帮它按摩，照顾它直到恢复了体力与生气，再将它交还给亚特，又急着去找下一只濒临饿死的猴子。
日复一日做着同一件事的管理者究竟怎么称呼他们的工作？他们称之为“监督、盯进度与后续追踪”。但是，后续追踪绝不是如此做法——这么做无异于精神病院的管理员把病人弄得比刚入院时还要疯狂。
◆ 好戏在后头
不过，最糟糕的状况还在后头。那天晚上，我这个工厂管理者等到大家下班离开了工厂才回家（他们常常无事可做，而我却经常无时间可用）。回到家，在丰盛的牛排大餐、四罐啤酒下肚，看完两集电视剧之后，我筋疲力尽地瘫在床上。可是却无法入睡，整晚辗转难眠，反复想着当天我丢给下属的猴子。在没有库存记录的情况下，我甚至对他们没有几成的把握，我很担心今天丢出去的猴子。因此，隔天一到办公室，我便花了两倍的时间检查一遍昨天遗漏的猴子，再加上几只今天必须喂食的猴子。
到了星期三，我花了3倍时间，走遍整座工厂，把我在星期一应该抓到的猴子找出来，加上星期二遗漏的猴子，星期三必须喂食的猴子。这好比唱着不断升高音调而飙到最高音，到了这个月24日（而且通常都是这一天），我请了病假。这是我每个月固定会发作的精神崩溃时刻。我已经崩溃了。我整个星期都在马不停蹄地工作。这些定期会发生的状况显然是下属早有预谋的计划。他们在墙上的日程簿上，圈了24日——就选这一天让老家伙发疯吧。他们用我养病的这段时间，团结一致弥补了过去我在上班时间害他们失去的时间。我再重申这条规则：
规则3：按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱地喂食。
这句话的前半段意思是，有人若为了喂食猴子到处奔波而踏破铁鞋，那么要踏破的也该是下属的鞋子。这意味着下属应该到主管的办公室去喂食猴子。主管不应该自己去寻找濒临饿死的猴子，这样会让下属紧张兮兮，在此情况下，下属通常无法全力以赴。
◆ 巡查之旅
如果你身为管理者，上班时间当然应该到工厂各处巡视。为什么？因为你要负责所有事情的进度，无论你是否亲自待在现场，无论是半夜三点钟躺在床上睡觉，还是上班时间待在工作岗位上，管理者一样要负起所有责任。因为职责所在，你必须明了，做到认真尽责的唯一诀窍就是实施“到处走动”的管理方式。
在拉丁语中，“到处”意指四处走动。你必须四处巡视，如果你认为自己现在无法立刻身体力行做到这一点，我会告诉你如何实施这个办法。我会示范一下这种技巧，但这次示范的是专业管理者的做法。
专业管理者的做法
我一到办公室，会先看看自己当天的会议日程，以及今天是否准备好要喂食6只猴子。其中，在部门会议时喂食4只猴子，因为经验告诉我，下属中总会有三四只长相相似的猴子，彼此窃窃私语，这几只猴子可以在部门会议中喂食。但偶尔总会有一只长相与众不同的猴子混在里面，如果你要在部门会议中喂食这种猴子，将会浪费大家许多宝贵的时间。所以，这两只猴子要私下找喂食的时间，我的日程上便写着：“三点钟喂食凯斯的第2只猴子，三点半钟喂食山姆的第7只猴子。”诸如此类的话语。
我将时间表记在脑海中，开始处理公文夹里的文件，到了十点左右即处理完毕。我沿着走廊走过去。但身为一个专业管理者，我的目的已与之前大不相同。我不会到处在办公室搜寻与喂食猴子。所有的猴子都放在喂食的时间表上。我知道，它们都有人喂，所以，我可以很自由地做任何想做的事情。
一如往常，我遇到了艾德——货运收发部管理者。我的职位高他三层。我跟以前一样，越过他的身影，看到了那个箱子摆着那里。我当然对此很生气，不过我没告诉艾德这件事情。我向他道了“早安”，从外套口袋中找出喂食猴子的时间表。我看到时间表上预定了，检查货运收发室程序的会议。
这只猴子现在在货运收发室（当然还包括其他工作）督导的背上，而向我汇报的人是他。我把猴子放到他的背上。我手下有5个要向我汇报的督导，他们的背部就是我放置猴子的地方。我不需要将猴子放在艾德这种层级的员工背上。
请注意：组织实务上的基本原则便是，资深管理者不该在未告知直属下属之前，便绕过下属直接对后者的下属宣布指示，除了攸关生死的情况 。这项原则一旦遭到破坏，便会导致所谓的越级监督，混淆了任务的优先次序，让接到指示的下属费力不讨好。
我并未对艾德多说什么，而是直接打电话给必须负责的督导罗杰。当电话铃声响起时，他正坐在办公室，想着他自己的事情。我说：“早啊，罗杰。关于你编号第9号‘货运收发室程序’的猴子，我们下次喂食的时间是什么时候？”我当然知道，我只是在考考他。
他拿起自己的小记事簿说：“是的，威廉。根据我的日程表，我们两周后要喂食这只猴子。”
“罗杰，我要告诉你一个消息。我们改成明天早上八点半喂食这只猴子。”
◆ 其疾如风
几秒钟之内，罗杰奇迹般地出现在收发室。同时我安静地走出收发室，走回我的办公室。我很乐意让人性顺其自然地发展下去。我知道即将发生什么事情。罗杰冲进收发室问艾德说：“安肯来过这里吗？”
“是的，他刚才来过。”
“啊！他看到什么？”
“我不知道。”
“嗯，”罗杰说，“这样，问题的范围愈来愈大了。”
罗杰逮住了艾德的上司，三个人挤成一团。罗杰说：“我有个问题。明天早上八点半，我就要回答安肯的问题：‘事情进行得如何？’如果是单个猴子的问题，我会有5分钟的时间，但是碰到猴群，我会有半小时。安肯根本对今天所发生的事情不感兴趣，因为到了明天，这些都成为历史，安肯不是历史学家。他将要在明天早上八点半知道事情的进度。因此，我们要把这里整顿一下——明天他问我事情进行得如何时，我将可以立刻回答。他究竟看到了什么？”
◆ 不可能的任务
他们环顾四周，首先映入眼帘的便是那个箱子。不过宛如奇迹一般，箱子已经放在卡车上出了大门，整个过程只花了3分钟。星期一他们没将箱子运走，是因为卡车送厂检修传动器；星期二没有运走，是因为卡车被撞到，进了修车厂；星期三他们也没将箱子运走，则是因为另有急件，而且找不到卡车。到了势在必行时，一旦员工下定决心完成任务，他们便会产生不可思议的能力完成不可能的任务。没有人知道究竟是怎么回事，这是他们的秘密。
接着，他们将整个收发室检查一遍，把收发室弄得天翻地覆，因为他们实在不知道我究竟还看到了哪些东西。他们希望收发室的状况良好，如此明天早上8点半才能给我一个令人满意的最新报告。他们熬夜工作，努力将现状与给我的最新状况拉近，尽量弥补这中间的落差，而他们这么做都是因为我的例行巡视所致。
就在隔天早上八点半，罗杰两眼朦胧地走进我的办公室，我则是好整以暇。我睡足了9个小时，因为我知道今天会有何进展。“事情进行得如何？”我问道。在他回答时，我拿起纸笔开始记下他向我报告的内容。因为我写字不快，我告诉他放慢速度，又重复说明了一些事情。他知道我为什么要把事情全部记下来。当我们讨论完毕，我又将回到收发室，把他所报告的内容当作我的检查清单。
◆ 我们去看看
当他汇报完毕时，我对他说：“好，那我们过去看看。”当我们来到收发室门口，我很惊讶地愣住了。这个地方全然改观。地板擦得很干净，箱子全部运走，输送台也整齐地摆好，看起来真是焕然一新。
你看出业余管理者与专业管理者处理事情的结果有什么不同了吗？当我是个半吊子时，我告诉艾德：“快把那箱东西运走。”结果如何？箱子可能会运走。但身为专业管理者，我做了什么？和整件事情相比，运走那个箱子只是小事一桩。因为他们不知道我究竟看到了什么，于是他们就三双眼睛所能看到的每件事情好好地处理一遍，熬夜赶工。他们自动自发地完成了如此多的任务，我根本计算不出这种杠杆效果究竟有多大。另外，他们在完成任务的过程中，学会了要靠自己、准时等这些观念，学会了何谓管理的后续追踪。
◆ 不见踪影的猴子
你可能还记得第3条规则说——按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱地喂食。听起来简单，不过你在猴子的喂食时间遭到反抗该如何处理？你的下属凯斯应该在下午两点到你的办公室来喂猴子，不过他却不见踪影。这下该怎么办？好，在这种情况下，我将扮演上司的角色，我们来看看后续的发展。
凯斯下午两点应该出现在我的办公室。约定的时间到了，不过凯斯却没到。他可能只是忘了这个会议。每个人都可能发生这种事情。然而从技术上来看，凯斯的缺席是什么？不服从。只有他不知道这一点，因为他压根儿就忘了这回事。
现在已经两点一刻，凯斯还未出现，我火冒三丈！下一个步骤是他该做的——到我的办公室喂猴子。他忘了这次的会议，也因此迫使我采取下一步的行动。无论发生什么事，现在是我要展开下一步：不理会这个问题，忘了它，直到他恢复记忆；打电话给他，要我的秘书打电话给他，等等。我要怎么做？
如果我是个业余管理者，可能会去提醒凯斯这个会议，或是让秘书去提醒他。但记得：要准时在这里出现是他的职责，如果我提醒他，便是去替他完成职责。你不可能以扛下下属责任的方式来教导员工尽责。不过，我还是要鼓励他尽责，同时采取他迫使我去做的下一个步骤。
所以，我要秘书苏打电话给我手下的每个管理者到我的办公室来。他们集合在会议桌旁，屏息等待想知道究竟是什么危机，让他们如此自我牺牲以履行义务。
正鸦雀无声时，我说：“我把各位召集起来，因为我们面临一个危机。15分钟前，我喂食猴子的时间出现了有人违抗不来。现在，我可以忍受人为疏失，包括我自己与别人的疏失，但下不为例。我不会指名道姓，或是指着你们大骂。但这是一件严重的危机，我必须把你们召集起来，即使只有一个人犯错。我之所以这么做，是希望确定你们不会有人再做出这种事情。重点就在这里。”
“我想解释一下你们的工作职责。我想之前我已经解释过，不过，我还要重申一遍——你们的职责是在喂食猴子时要准时出现。大家都听清楚了吗？”他们表示明白了，于是我便宣布：“散会。”
大家鱼贯走出办公室，议论纷纷猜测着谁是罪魁祸首之际，凯斯——这个罪人，故意落后在队伍后面，因为他不想泄露出罪魁祸首就是他。在意识到他和我有后续事情要谈之后，他找了机会脱队。他迅速穿过走廊，来到我的办公室，一脸歉意地说：“威廉，我就是那样对你的人，我真的很抱歉，我保证下次绝对不会再犯。”
“凯斯，”我回答说，“振作一下。事情没那么糟糕，毕竟每个人都可能发生这种状况……但仅此一次。”
◆ 生死攸关
为何我如此铁石心肠？因为我们面对的是一桩攸关生死的大事，攸关猴子的生死。在公司里面，只有一个计划可以优先于此，那就是危及人生命安全的计划。紧接着那个计划的，就是要照顾与喂食猴子。这方面我们一定要有严格的限制。因为到了年终，会计部人员会将年度营业收入统计出来，做出绩效表现，写下最后的盈余数字，这个数字就是猴子集体活动的总和。
如果在这一年中，猴子偶尔因疏于喂食而饿死，会计师或许永远找不到这只猴子。另一方面，如果习惯性允许重要的猴子因无人喂食（或延迟喂食）致死，绩效数字将无法达到预估的标准。大家都希望这种事情发生在竞争对手的企业里，因此，千万不要纵容这种事情发生在自家公司里面。
规则4：如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下，做出更改，但不被视为延误；事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。
当然，喂食猴子的时间常常需要重新安排，尤其是当喂食猴子的代价远超过它对公司的贡献时。例如，假设我今天下午两点钟要喂食凯斯的猴子，但在早上九点时，凯斯打了电话告诉我：“安肯，我知道今天下午两点钟约好到你的办公室喂猴子。但是我刚接到客户的电话，投诉我们生产的零件不符合预定的产品规格，我要带几个工程师与业务人员过去，看看能否解决这个问题。我们会在那里待上一整天，既然分身乏术，我建议我们更改一下喂食猴子的时间。”
我该让步吗？当然要让。我无法坚持一定要下属在预定的喂食时间赶回来。如果喂食时间表与公司目标抵触时，抑或凯斯遇到冰雹、暴风雪、洪水或其他天灾，那么，我必须另选其他的喂食时间。但千万不要片面地更改时间（这是无礼、沟通不畅的做法）。更改时间一定要经双方同意才行 。
规则4 毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口
如有很好的理由，更改喂食时间是一回事；但假设凯斯早上九点打电话，提到下午两点的喂食猴子时间：“安肯，今天下午两点，我会到你的办公室，我到那时候没有其他的行程安排。不过，我实在是太忙了。我一直无暇理会这只猴子，所以下午两点，我真是无可奉告。安肯，我很不愿意浪费你宝贵的时间，即便只有5分钟，我也无进度可报告。为了你着想，我建议把喂食猴子的时间改到哪天我有足够的进展时，这样开会也比较值得。”
你会对此要求有何回应？我会对他说：“当然，我知道你人手不足，工作量很大，我可以理解你没有任何的进展。关于你毫无进展的这件事，你可以事先得到谅解。但是，为了让猴子活下去，一定要喂它，两点准时到这里!”
凯斯相当惊讶。他说：“等一下，安肯，如果毫无进展，我要说些什么？没有事情，我能谈什么？”
“很简单。我们可分三部分来进行。第一，你可以解释，如果你有进度，现在会是什么状况。第二，你可以解释目前的状况，也就是毫无进展的情况。第三，你再用第一点减掉第二点，谈谈这个得出来的结果。那就是‘无进度’的报告方式，而且我坚持要这样做，因为缺少进展和进展对公司一样重要。”
做点事情，否则……
凯斯愣住了，他不知道自己被什么东西击中了。他之前从未做过无进度报告，当早晨一分一秒地过去，想到要做这种无进度报告，他便觉得恶心想吐。他现在面临两种不愉快的行动方案：一是提出无进度报告，否则就是做点事情。哪件事情会让他觉得好过些？做些事情。当然要做些事情并不让人愉快，但比起一事无成和提出无进度报告，显然做点事情要好多了。
两点钟一到，凯斯出现在我的办公室，脸上洋溢着自豪的表情。他说：“嗨，安肯！惊讶吧，我可是有备而来。”
这就是所谓人类的动机。
总裁的猴子
请注意！公司总裁不可以重新安排喂食时间 。每年，你的总裁会用金色项链把他的猴子牵到讲台上，这就是年度股东大会。一整天的大会里，股东会用不同的方式询问总裁：“事情进行得如何？”总裁便得解释过去这一年的进展。
你能想象如果大会前一个月，总裁才知道公司根本毫无进展，于是寄发一封信给所有的股东说，因为进展问题，他打算将会议延缓至六个月以后再开？想必电话、信件与电报一定如潮水般蜂拥而至，说：“总裁先生，无论你准备就绪与否，我们都要出席会议，我们要来喂食这只猴子。”
如果公司总裁没有权力随意更改喂食的会议时间，那么，身为管理者的你与他又有什么不同？任何渴望成为总裁的人，现在应该要习惯担任总裁时的各项职务要求，如此，机会到来时，冲击才不至于过大。培养员工成为公司总裁的最佳时机，便是他们走进公司的那一天。
这些终将回归到一个基本的领导原则，即职责总是以时间为优先，而非准备就绪 。这一点攸关管理工作的概念。计划案的完成时间遭到延误是一回事，但过程中，玩忽职守是另一回事。
我们所有的人经常会错过完成日期，因此，这个日期经常一再更改。但是喂食时间不能只因为没有进展而更改。我在考核员工时，会根据喂食时间所听到的内容，同样也会考量，是否由于未能洞烛先机而于一年前订下了这个不切实际的完成日期。
毕竟，如果他们完成计划案的时间拖延了两个月，但从喂食时间，我知道，如果不是他们在未曾预期到的重重困难中表现得如此英勇，情势可能更加惨烈，所以，这一点值得列入考虑。
规则5：无论何时，应尽可能面对面地喂养猴子，或者使用电话，绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以适用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。
假设，你学会了前4个“喂养猴子的规则”，你走在走廊上，不经意看到下属鲍伯正向你的方向走来。当他靠近你时，你知道他会来一个怎样的开场白。你迫不及待地想要看到，他听见你的回答时脸上那种惊讶的表情。
没错，他肯定会对你说：“嗨，领导！我们出了问题。”你接着回答说：“鲍伯，我们没有出任何问题，如果我必须提出看法，我们从来没出过问题。问题不是出在你身上，便是出在我身上，但绝对不是我们的问题。所以第一件事，我们应该先弄清楚代名词，看看这是谁的问题。如果是你的问题，我很乐意协助你处理。但如果问题出在我身上，我希望你也会协助我。但它不是我们的问题。现在问题是什么？”
他现在明白问题是他的，至少这次是如此，但他是个经验丰富的管理者，不会轻言放弃。他会用尽办法让你负责下一个步骤。所以，半个小时中，他说着困惑模糊的名词，向你解释整个问题，直到最后，你对问题的了解比他开口前还少。
你不知道问题属于谁，是你，还是他？你甚至不知道问题是什么，不知道下一个步骤是什么。半个小时过去了，你再也不能跟他耗下去，所以你对他说：“鲍伯，我非常高兴你提出了那个看法。我们已经谈了半个钟头了，但还只是略知皮毛。我们必须对此做出决定。”
鲍伯非常同意：“我们曾经做出决定吗？”他说。
“我正要告诉你，”你回答说，“请你把刚才在这里所说的一切提出书面报告，包括你觉得其他相关的事宜。请以不超过一页的篇幅完成，麻烦把它寄给我。”
规则5 避免遭到误解
“好。”鲍伯说。他有点儿诧异，因为你从未如此要求过他。
于是你们两人分道扬镳，你笑容洋溢，对自己道贺说：“鲍伯已经有了下一个步骤——写一份备忘录。”
那天下午，你走过鲍伯的办公室，探出头对他说：“嗨，鲍伯，事情进行得怎么样了？”我可以告诉你，你们又回到先前的状态了。
鲍伯的下一步
隔天早上，你到了办公室。八点四十五分，跨部门邮件把鲍伯的备忘录送进你的办公室。你顺着读下去，直到你看到他的签名，请问下一个步骤由谁发动？当然是你。毋庸置疑。即使下一个步骤只是想想看、归档、不理会、把信撕掉、丢掉，下一个步骤都是你在做。这意味着只要当下属交给你备忘录，自然就赋予你对该备忘录的一个角色——员工角色抑或上司角色？鲍伯现在处于上司角色。
看完备忘录10分钟后，鲍伯走过你的办公室，从门口探出头对你说：“嗨，领导，你拿到我的备忘录了吗？”你明白吗？他正在扮演上司角色。
“是的，我拿到了，”你回答，“感谢你可以向上级提出一份不错的报告。”
“你看了吗？”
“是的，我看了。”
“你打算怎么做？”他要求知道结果，而这个要求让你退回你原来的位置。
来自下属的猴子
哪里出了差错？你不该要求他写备忘录？当然不是。你要求他写备忘录的理由十分充足。文件、未来参考资料有助于你恢复记忆。这个部分还好，但你不该说：“发给我一份备忘录。”你应该说：“把记录拿来给我看。”
我们把整个情境用另外的方式重演一遍，看看情况如何。
隔天早上，你到了办公室。鲍伯走进来把他的会议记录交给你。他转身要走，你对他说：“嘿，鲍伯，等一下。回来，请坐。我绝不会单独看完这份记录。”
一份备忘录等于是一半的对话内容。猴子是两人结束对话后的下一个步骤。当一个人写给你一份备忘录，底下还署名，下一个步骤就是你的，就这么简单。因此，如果他写了一份备忘录给你，请他坐下来，恢复对话，因为只要让他开口，就有机会让下一个步骤成为他的。因此，你对他说：“鲍伯，备忘录底下是你的签名吗？”
“是的。”
“这是你写的？”
“没错。”
“请你把备忘录念给我听。”
“念给你听？这是我写的！”
“这表示你是最有资格念这份记录的人，我希望由你来念。这样我可以插入6个常用语：什么，为什么，谁，如何，哪里和何时。”
对任何想抗拒被老实人欺骗的管理者而言，这6个字都是最佳的破解工具。我不是说鲍伯想欺骗我，他不是那种人。然而，他是个精明的历史系学生，也是一个谨慎的人。他明白，当你写备忘录给公司任何人时，就在记录从打印机印出来，或通过电子邮件传送出去的那一刹那，它突然成为一份可被引用的文件。他有过许多悔不当初的经验，曾经写过一些毫无戒心的备忘录给老板或其他人，4个星期之后，记录传到了一个会误解、能误用的人手上，于是爆发了行政冲突。所以，现在凡是写备忘录，他都会用一种不会被误解、被误用的方式来写。
你如何用一种永不遭到误解的方式来写一份内部报告？你会运用亘古以来律师所专长的技巧来写。你会写出无人能懂的内容，于是没有人会误解。即任何你一开始就不明白的东西，你根本无从误解。所以，他就用这种模棱两可的技巧，他真正想说的话根本不会出现在那份记录里，它暗藏在字里行间。
因此，不要浪费你的时间来看他的备忘录，叫他念给你听。这样你可以找到他的弦外之音——而这也是你真正想知道的部分。当你们展开对话时，他便很愿意告诉你他真正的意思，因为不会隔墙有耳，这个地方没装窃听器，这是面对面的对话，让一切事情都摊开来讲。备忘录不过是谈话内容的引导大纲。
花15分钟和鲍伯谈话，将使你获得真正的沟通与了解，如果你只想节省时间花5分钟读这份备忘录，那么你将无法达成真正的沟通与了解。
唯一让我认为有必要写在纸上的，就是文件会成为重要考虑内容的。不要用纸、电子邮件，它们无法传递或创造彼此之间的了解。对话是唯一能够增进双方了解的工具 。如果在达成了解后，你希望记录下来，那么，你可以要他写一份会议记录归档，这份备忘录应包含对话所达成的了解。
当鲍伯坐在你的办公室与你谈话时，你可以充分了解他的讯息内涵。最后，你们两人都发现对话已经到了效果递减时，鲍伯便说：“我应该回去做事了。”
“不，”你说，“我们下一项工作事项，便是你我共同找出如何让你执行下一个步骤。”
“不过，我已经很累了，领导。我们要在30分钟之内把下一个步骤搞定。”
“那的确会对你造成问题，不过我很乐意帮你。”
因为鲍伯希望在半小时内离开你的办公室，他将会展现出无比的创意、想象力、动力与热诚，试图找出意义，你会同意他执行的下一个步骤。需要是创意与发明之母。
而这也让我们必须重申规则5：
规则5：无论何时，应尽可能面对面地喂食猴子，或者使用电话，绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以适用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。
你要迈出下一步
面对面的对话也会引发一个问题：如果对话结束，下一个具体的步骤显然属于你时，你要如何往下进展？例如，在与下属对话时，假设你们两人都认定下一个步骤是“找财务副总裁处理细节问题”。问题便成为，谁应该进行下一个步骤——你还是你的下属？
你知道鲍伯希望你和财务副总裁联系，鲍伯的借口是，财务副总裁位高权重，因程序与地位不同，自己不便直接和副总裁联系。
对此情况的感受，他可能并没有错，但是鲍伯正在设计你——你应该要去找财务副总裁谈。当你离开副总裁的办公室时，谁会在外面等你，问你“事情进行得怎样？”当然是鲍伯，而这意味着——再一次，他担任了上司的角色，而你要担任员工的角色。
所以，你对他说：“鲍伯，我很清楚公司的惯例以及副总裁职位的敏感度。我知道如果你单独找他谈，那会让副总裁觉得很紧张，有损他的尊严，不过你不能因此摆脱你的责任。无论如何，你都要去找他，但我会跟你去。我们进行的方式会让副总裁觉得你是跟着我走，这一点我们不会弄拧，好吗？”
“好的，领导!”鲍伯说。
你和鲍伯一同前往找副总裁谈，猴子在哪里？在鲍伯的背上！你走进副总裁的办公室，猴子是在鲍伯的背上，你离开时，猴子还是在鲍伯的背上。
以下的情况相当不合理，许多高层管理者只因为阶级不同，而帮低层员工跑腿，还让下属问说：“事情进行得怎么样？”“你不做的话，也要让别人去做。”“快做决定吧。”带着你的下属一起进行，通常这是一种很好的管理做法，这么做，猴子将不会乱蹿。
每只猴子都有归宿
每只猴子都有自己的归宿，这也是它们不会全部集结在公司组织底层的缘故。有些猴子属于你，其他的猴子属于你的上司，剩下的猴子属于你的下属。但猴子走失丢掉时，它们没有回到家里的本能。猴子一旦迷途，它会冲动地往上爬。它只想跑到上面，而不是回家。所以，猴子通常是往上爬，因为组织大多数呈垂直金字塔状，你会看到几百只猴子挤向所谓的企业总部里的小小空间。这也是为什么大多数人认为企业总部是整个组织最大的瓶颈。为什么呢？因为猴子都挤在那里。有经验的人会告诉你：“千万不要呈报任何东西到总部去，除非你想对这些东西说‘再见’。你会发现这些意见从此石沉大海。”而我想对经验丰富的人说：“不要呈报给总部任何一旦毫无反应时，会对你造成伤害的东西。”
规则6：超过好几页的备忘录、电子邮件、传真和报告应该在一页的摘要中写清楚，以便展开即时的对话。
规则5建议你必须要和下属展开对话，讨论他们所写的备忘录、电子邮件、传真和报告。
但如果明天，你到了办公室，看到一份厚达35页的大报告，这是你的下属花了三个月的心血完成的。这份报告包括了条状图、饼状图、指数曲线图与交叉分析图表等附件与参考资料——简直就是一篇硕士论文。你们将要逐一对此报告展开对话吗？不可能吧！那么，你该如何进行下一步？
我的建议是把作者叫进来，把报告交还给他，要求他说：“你什么时候把这份报告拟出一页的摘要给我？”
当他回来之后，他把这一页的摘要夹在35页的报告上。他不希望你忘了那份报告，他投入了许多的心血。他把两份报告一并交出来。你留下一页的摘要，把报告丢回到他的膝盖上。你读了摘要的第一句话，完全不知所云，你说：“鲍伯，我不了解第一句话。”
“老板，”鲍伯说，“35页的报告不能一页道尽。第一句话是前19页报告的摘要，除非你先看过报告前面的19页，你才能看得懂第一句。”
“好，鲍伯，你手上现在有这份报告。那么，念前19页给我听。”
“别傻了，老板。我不必念这些报告给你听。我可以用比念给你听还少的时间，把内容告诉你。”
规则6 展开即时的对话
所以，他告诉你报告的内容，你对他提出谁、如何、为何、什么、哪里与何时等问题，你终于掌握了整份报告的中心主旨。
鲍伯把椅子拉到你的身旁，要你看这些图表，指出不同的事情。30分钟之后，你对这份报告已经有透彻的了解，效果超过你独自一人坐在书房，想看懂这些不熟悉的东西。
当你们的对话结束时，你对他说：“鲍伯，我这次收获很大。”
鲍伯站起身来好像要离开时，你说：“等一下，鲍伯。你是否忘了什么东西？”
“我觉得没有。什么东西？”
“你35页的报告。”
“那是你的，领导。上面有你的名字，这是要交给你的。”
“你说的或许没错，不过我没有理由把报告放在这里。麻烦你拿回去，而且你走出办公室后，顺便告诉我的秘书苏，你有这份报告，她可以在电脑档案上做记号，这样，她才会知道属于我的东西归档在其他地方。”
这份报告也会归在他的档案中。如果放在我的档案里，我可能会忘了报告放在哪里。但既然由鲍伯保管，我永远都知道这份报告在哪里。如果这份报告放在我的柜子里，而我找不到，那就是延迟。如果报告放在他的柜子里，当我需要时，他却找不到，这是不服从。最后，只要这份报告放在他的柜子里，那就可以相信，他可能会处理。
所以，长篇大论的报告一定要附上一份简短的摘要，以说明里面的内容。这份简短的摘要可以让你们展开对话，让你很快了解到报告内容。没有摘要的长篇报告必须在对话前阅读消化才会有意义。对话的目的在于确定当你们阅读这份报告时，所必须做出的下一个具体步骤，这样在你阅读这份报告时才不致出现瓶颈。
企业应以活动为导向，没有因就没有果。没有活动，也不会有结果。光对结果有所承诺，其成就不会比新年愿望高出多少，而且还会留下不良的记录。
然而，有些人还心存奇怪的信念，以为只要对某件事情赋予深切的承诺，承诺自然会兑现。强调目标而忽略行动的人，根本就是无视因果关系的科学原则，他们认为目标等于原因，而结局就是结果。
对九个月以后的事情做承诺，期待届时会有成果是一回事；至于承诺要在今天采取下一个步骤，以增加达到成果的概率，那又是另外一回事。对目标有所承诺，不见得可以如期产生圆满的结果。只有针对欲达成的目标采取行动，才会有效达成结果。
管理者要正确针对自己的目标提出承诺，且要包含未来预定完成的时间表。若未陈述下一个步骤——目前为了要达成目标的特定行动——管理者就可能会失败。陈述下一个步骤时应该以可量化的语句来表达，这样执行必要措施时的不确定度才会降低，而且表现才能改进。
