第8章 快乐无比的猴子

“安肯自由量表”说明了相对于老板，下属可运用的5个任务层级：

（5）独立行动，例行性报告（最高层级）。

（4）行动，但需立即请示（意味着报告频率超过例行程度）。

（3）提出建议，按照裁断的结果行动。

（2）请示要做什么。

（1）等待指示（最低层级）。

管理者的目标

显然，任何人都应该做到够专业，才不会执行第1与第2层级的任务，也没有主管会允许这样的下属执行这些任务。运用第1层级的人根本掌控不了工作进度与内容，因此也没有权利抱怨人家叫他们做什么或何时叫他们做事。至于实施第2层级的人可以稍微掌握进度，却一点儿也无法掌握内容。第3、4、5层级让工作者可以掌控进度与内容，而最有控制权的则是第5层级。

如果我们请教已故的马斯洛博士——提出人性需求层级理论的著名企业管理顾问，“安肯自由量表”中哪一个层级最可能达成自我实现的境界，我确信他会告诉我们：“越往上越有可能。”

然而，15年来我的下属都执行第1与第2层级的任务——与他们的自我实现和公司利益背道而驰。为何如此？因为我鼓励这种行为，正如斯金纳曾经说的，“任何你所鼓励的行为，都会受到强化。”

在组织中，我们需要的是能够独当一面，而非事事依赖上司的员工。员工应该能够自动自发，采取必要的行动完成任务。“行动”一词只出现在自由层级第3级以上。身为主管，肩负着两大目标：

（1）借由直接报告，禁止采用第1与第2自由层级，让下属毫无选择机会，这样却能培养出他拟定与推销想法和建议的技巧。

（2）保证每件任务（猴子）都在下属的背上，当他离开办公室时，主管与下属双方对于自由程度与下次会面的时间、地点要达成共识。后者尤其要牢记约定时间，以确定猴子不至于饿死（成为延迟的受害者）。

那么，专业的管理者如何在不影响整体组织的情况下，禁止下属从事第1与第2层级的任务？

禁止第1层级

你要如何让员工改掉“等你指示他们做些什么”的习惯？

首要工具便是“工作内容报告”。当然，许多人对工作内容报告很在意，因为他们过去对这种报告有过不愉快的经历。但是，刮胡刀也曾让很多人感到兴味索然，因为人类与刮胡刀之间也有过不愉快的经历。

工作内容报告的真正目的在于写出每个人在未被授权、无所事事时，所必须完成的任务与责任。工作内容报告一般只会列举一些空泛、普通的任务、责任、角色与功能。如果管理者对这些内容不置可否，便是逾越了他们的授权，因为他们没有权利对报告不置可否。决定无所事事就跟决定做某件事一样重要。如果他们没有权利做出这种决定，他们别无选择必须要做事。

例如，迈克是我的下属，我们看了一遍他的工作内容报告，以确定这些是他目前该进行的工作。我询问他第一项工作，他做了什么，他必须答复。至于第二项情况如何，他也答复我。到第三项工作时，我问：“你进展的成果如何，迈克？”

他说：“我已经在那上面花了很多时间。”

我说：“我相信，迈克。不过，你是否可以在时间的洪流中留下一些足迹，好让我知道最近的状况？千万不要误会我的意思，迈克。我不是要考核你的绩效，我只是要搞清楚状况罢了!”

你知道有多少管理者在绩效还未产生之前，便想进行考核的工作吗？除非老板可以看到绩效，否则根本没有绩效产生。

禁止第2层级

你曾经帮助员工改掉“请示你该做什么”的习惯吗？

如果下属请示你，在他们的工作任务中哪些特定领域该做些什么事，就逻辑推论来看，他们目前正无所事事。在应该做事时却无事可做，就定义而言，便是所谓的“不服从”。我们一再希望员工能自动自发，采取必要的行动以完成任务。“行动”一词只出现在自由层级第3层级以上。

我建议为了减少对立情况，列在工作内容上的每一项任务，你都要告知下属他在执行过程中拥有哪种层级的自由。每一项工作任务都要标示3、4、5。至于用什么来决定自由层级？你在乎的程度就是唯一决定自由层级的依据——对此项议题的忧心程度，你对下属能成功完成任务的信心水准。

当下属的工作内容除了3、4、5等几个数字而别无附注时，其中一人又会跑来找你说：“领导，你希望我做什么？”你可以笑着说：“这是有关你的工作内容中，你想问我的问题吗？”“是啊，”你的下属这么回答着，“想想看吧，这是我的第9项工作内容。”于是你要求他们下次再找你时，至少要想出一个可行的建议案，将你的接受习惯也考虑在内。

经常有人问我：“威廉，你如何让员工自动自发？”我回答道：“除去他们其他的替代方案。”

力争上游的员工

如果你期待员工在一个互补的团队中，能够独当一面，千万不要帮他们做他们分内的事。当下属前来向你寻求协助时，通常他们要的不是协助——他希望的是杀人武器上印有你的指纹。任何一位来复枪教练都会告诉你，如果你要培养出一支必胜队伍，你必须尽可能协助团队成员，但是你的手千万要远离他们的扳机。如果你帮他们扣扳机，那么，谁的打靶技术会日益精进——你？还是他们？进步的人当然是你。而人家花钱，究竟想改进谁的打靶技术？当然是他们自己。所以，尽可能协助他们，但你的手一定要远离他们的武器。他们将来最终会明白，协助不是一如表面上所称颂的那样。接着，当他们遇到问题时，才会明了他们可以将时间有效地用在找出对策上，而非将宝贵时间浪费在你的办公室里面，试图与一个比自己还笨的人共商对策。

自由层级第4层级与第5层级是争取来的特权——它们不是与生俱来的天然权利。这种特权获自于你能向上司成功地推销自己的想法和建议而慢慢累积的名声。这种名声也只有在第3级自由量表中才能培养出来。

假设，你的下属正处于第3级的自由层级。当他的工作出现问题时，跑来找你说：“老板，现在有问题。要处理这些问题，有3个可能的对策。”接着他向你描述：“对策1、2、3。”他告诉你：“这是第1个对策的利弊，这是第2个对策的利弊，这是第3个对策的利弊。如果我采取第3个对策，我相信，你对这个方案的接受度最高。”他到底想做什么？他正尝试着让你接受他的提议，对吧？他要你支持他所提出的建议。这让他扮演怎样的角色？推销员。我们希望他的产品很棒，但光有很棒的建议案仍嫌不足——只是做对了还不够，建议应得到更高层的接受与支持才行。除非管理高层支持你，否则你无法完成任何事情。

除非有人购买，否则这世上的产品或服务有何价值？一文不值。在自由经济中，市场的功能便是决定产品的价值。产品并不因此而具有真正的价值，或是管理思潮也未必具有真正的价值。所以当管理者对我说：“安肯，我有一堆很棒的点子，不过，你觉得坐在办公室前排的那些笨蛋，能一眼看出那是个好点子吗？当然没办法。他们只是退缩、目光如豆，困在传统的想法中。”我想请教你，他的点子又有什么价值？没有。“让顾客当盛宴的裁判，而不是厨师自己决定。”如果他能成功地把点子推销出去，那么，他就是针对你们的谈话来采取行动，而他也会针对情势，采用推销的技巧。

协助下属完成工作

炉火纯青的推销技巧潜藏在“协助下属完成工作”的概念中，亦即不要让上级来干预，除非下属做好了准备，关键的决定时刻已经到来。

当然，最理想的状况是，所有的工作都可以形诸文字，好让上司只看报告即可表示同意与否，但我们并未将情绪因素列入考虑之中。协助下属完成工作应该包括足够的对话，这样主管也会感觉放心。现在，主管对下属能力、人品已有十足的信心，并且尊重他的特质以及他提出的很棒的建议。明确了这些以后，下属才能获得行动许可。

我的父亲在家里便对我们实施这套训练原则。我还记得高中时，遇到一些三角函数的数学问题。我向母亲讨救兵，她曾在暑期课程中教授代数，她应该能给予我想要的帮助。我跑去问母亲说：“妈妈，你怎么解这道数学题？”她说：“我做给你看。”于是她就帮我解决这个问题。我又接着说：“那么，那道题目要怎么解？”她说：“我做给你看。”结果，她一共解了10道数学题目。我拿着她的“解题示范”，自己再照抄一遍，拿回学校交差，得了100分。我回到家对父亲说：“爸爸，我的作业得了100分。”他说：“不是你，是你的妈妈拿了100分。”当时，我并不了解他话中的含义，因为我认为，自己是在母亲的协助下拿了100分。终于，母亲受不了我每天的这种苦苦哀求，她说：“你父亲教了4年的高阶数学。这个问题他知道得比我多。去找他帮你吧！”

当我找父亲帮忙时，他对我说：“安肯，我很高兴可以帮你，但我已经忘了答题技巧。不过，我知道如何问问题，所以，你应该帮我补足这个缺陷。我只会问，我不会答。所以，我们的分工方式是：我问，你答。现在，我可以帮你什么忙？”

我说：“你要怎么解这道题目？”

父亲回答我：“等一下，我负责问问题。你若认真解这道题目，什么时候可以完成？”

我回答说：“嗯，半个小时好吗？”

父亲说：“可以。”

过了半小时，我又回头找父亲，给他看我解出来的答案。父亲想了一下：“那样会无解。那样是错的。”

我说：“哪里不对？”

他说：“那部分要靠你自己去找。”

我又回来找父亲。父亲看着答案说：“又错了。”我已经知道结果如何，所以没问他哪里做错，因为他只会提出问题，我又得回答。如此来来回回大约9次，我把答案拿给父亲看。这次我做对了，但我花了一个半小时。下一题我又花了一个小时，到了半夜，10道题的作业，我才做好3道题。于是，我又跑去找母亲帮忙：“妈妈，帮我解决这些数学题目。”

她说：“我告诉过你，去找你爸爸。他知道得比我多。”

我说：“我知道他厉害，可是我不想学那么多。”

同样的事情也发生在我的下属身上，这也是当我要让他们完成自由量表时，他们会如此紧张的原因。教练的目的在于培养下属自力更生的能力，而自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持，才能获得的后天特质 。