第7章让猴子跳回主人背上

星期日晚上，我睡了个好觉，足足睡饱了十小时。事实上，我睡得太沉了，结果那一夜我的太太两度以为我已经睡死了。她拿起电灯照着我的脸，想看清楚究竟是怎么回事，发现我的脸上洋溢着美丽有如天使般的笑容。

我到底在笑什么？我会告诉你，我到底在笑什么。对于要如何应付乔治、迈克、瓦莱丽和大卫这4个人，我胸有成竹，这也是我会面带笑容的原因。我从来不曾在星期天晚上上床时，脑海里对星期一早上的状况如此笃定。

锦囊妙计

明天，我准备好要运用下属占用的时间，将背上的任务转移到下属背上。在转移过程中，我将会获得同样多的可支配时间，有一部分的时间我会和下属一起看看，让他们学会这套困难却值得学习的管理艺术——照顾与喂食猴子。我现在第一次和他们共事而非帮他们做事。

我也将多出一些可支配的时间，好让我掌控老板与体制所占用的时间、时机与内容。

至于可以掌控的程度则由我自己、满足老板的技巧、对公司要求的服从程度来决定。成功与否也取决于老板、同事与下属对我的工作内容是否了解。否则，日后面对所有这些人时，还是会遭遇重重的困难。

我得到的奖赏将是获得额外的可支配时间，这一点可以使得我完成具有创意、原创性与策略性的规划，这些任务也是公司雇用我的目的。如果你没有可支配时间，就绝对无法展现出创意与创新能力；但你必须在得到可支配时间完成上述任务之前，先掌握好下属的状况——而那也要花时间。

周一早晨，睡了十个小时补充体力的好觉之后，我步履轻盈地下楼吃早餐，拿起我的猴子笼，穿过厨房大门走到停车场。我驱车前往公司，一直吹着口哨。

停好车子后，我走入办公大楼，心中期盼能碰到上个星期那些令我唯恐避之不及的人。当我走到办公室前，猜我看到了什么？熟悉的景象：4只乌鸦一如往常，一字排开坐在办公室外面，等着要问相同的问题：

“我们要怎么解决预算超支的问题？”

“删减成本的计划案要怎么进行？”

“我们的进度落后了，再过几天怎么来得及拟出进度报告？”

“安肯，我们跟大客户之间的问题要怎么处理？”

上个星期我对这些人唯恐避之不及，因为我觉得问题都出在我身上。

现在，当我走到这些人面前，才蓦然明白：对我而言，周六早上所发生的事情，显然是奇迹式的逆转，因为我现在的看法已经截然不同。一个人怎么能在短短两天之内由恨转爱？这一定是神谕使然。我为什么会爱上这些人呢？因为这是我有生以来第一次看到，他们每个人都还有潜在的空间再多养几只猴子。我想象自己背上的猴子全部被抓下来，被分派到5个背部，如此，猴群密度将减少80%（每个人背上的猴子数量又名为“猴群密度”）。

我面无表情、喜怒不形于色地走过他们身边，但我是个烂演员。他们看到了我的眼神，透露出这是个令人愉悦的早晨的讯息。我的行为改变让他们无法平衡，所以当我跟他们擦身而过时，他们只是呆呆瞪着我，一脸不可置信的表情。我的秘书苏也注意到我的行为还有另一个变化——我没有关上办公室的门。我尚未吭声，然而，办公室里的每个人都感受到领导风格将有重大变化的气氛。

物归原主

我将他们一一叫进办公室。每次面谈的目的都是要抓出一只猴子，将它放在我们两人之间的桌上，一起想办法让他们负责下一个步骤。

有些猴子确实耗费周章。下个步骤可能很虚无，所以我可能会决定至少当下让猴子在乔治的背上睡一夜。明天早上再指定碰面的时间，要乔治回到办公室继续考虑他的下一步要怎么走。

现在，可以确定的事情就是，这只猴子可能会变成我的，我们说：“每只猴子都有它的归宿。”毋庸置疑，它可能就会变成我的猴子。倘若如此，举证责任归谁？当然是乔治。当他向我证明猴子是我的时，猴子应该要在谁的背上？还是他的背上。这时，我必须表现出理性、研究的姿态，抓起这只猴子放回它的主人背上。不过，要我弃权来捡起这只猴子，那真是有鬼。如果是猴子乱蹿而跳到我背上，后来证实猴子应该是乔治的，我以亲身经历跟你打包票，将猴子从自己的背上抓下来再放回原饲养人身上的过程，真是苦不堪言。所以，与其要经历这种痛苦，在决定猴子属于谁之前，根本就不要让猴子跳到你的背上。如果这是下属的猴子，那么，猴子就是他们的下一个步骤。

如果我把猴子揽在自己身上，它们即成为只有我才能下决定的责任，我应该如何处置它们？如果我们的档案系统相似，那么我的档案系统根本没有空间处理稀奇古怪、一次性的事情这类特定的猴子。如果我悬而未决，最后就可能弄丢这些猴子。但如果我要求下属监督它们，然后他们找不到这只猴子，他们就犯了“不服从”的过失。因此，不要弄丢东西的不二法则，便是不要归档——把猴子交给下属去归档。 接着，如果他们找不到这只猴子，他们的职业生涯将出现问题。如果你很聪明，那么，你的办公室将会空无一物（它们会在壕沟中跟部队待在一起）。

想象一下，假如我的下属提出一项议题企图引起我的注意，很明显地，下一个步骤就会成为我的事情。我可以对他说：“我猜，现在猴子是我的，只有我能够处理。没有人授权给你处理这件事。但是从我办公桌公文的堆积如山可以想见，未来的24小时之内，我都没有时间处理。所以，乔治，猴子在往后的24小时之中，需要栖身过夜。我认为在它跑到我的背上之前，还是先在你的背上安稳地睡一觉吧。所以，照顾一下这只小东西，明天回来我的办公室。从现在起，你要负责喂养这只猴子24个小时。”

他背着这只猴子走出办公室，但是他一件事也不会做，对吧？当然不会!它是我的下一个步骤，但我绝对不要走到这一步，与其放在我的公文包一事无成，不如把猴子放在他那里。

他隔天回来说：“你的猴子还你。”我说：“它现在的情况如何？”他说：“和我昨天带走时一样。”我说：“好吧，你看看我的桌子就知道，再过24小时我也没时间处理这只猴子。请再帮我照顾一天，明天向我报告情况。”他走出办公室，隔天如约前来。我说：“它现在的情况怎样？”“没变。”我们持续套招。如此过了35个回合，依然一事无成。请别忘了，虽然毫无进展，猴子也不在我的身上。

如果我把它揽在身上，现在的进展将会如何？依然摆在我的待办事项档案中瞪着我看，让我越来越有罪恶感。就这样，经过35天之后，乔治再也无法忍受这种情形。于是他对我说：“嘿，安肯，这个游戏还要持续多久？我一定要摆脱掉这只猴子。它就像苍蝇一般黏在我身上。我要怎样做才能摆脱它？”我说：“我不知道，乔治，你想如何摆脱这只猴子？”如果我之前将那只猴子交给乔治，让他归档，那么，他现在就不必伤脑筋。这件事情仿如来回旅游，回程时又找上他。我说：“我不知道你要怎样摆脱它，除了有一种方法。那就是你想办法解决。我知道这对你是个全新的经验，但千万别犹豫不决。”

如今，我们已经让苦乐参半的原则奏效了！在他面前，有两个不怎么愉快的行动方案：一是继续在这个游戏中无止尽地轮回，这样将会异常痛苦；另一个方案便是想出办法，这一点也很痛苦。你认为他会觉得哪一种选择比较不痛苦？对，想办法解决。他可以到处走走，听取别人的意见，发现我原来不是公司里唯一的资源，于是尝试看看这些意见，在别人身上尝试一下，终于想出一个令我惊讶的办法。

乔治抓起了这只猴子，返身离开我的办公室。在他离去之际，我看到一幕自己多年不曾见过的情景——乔治的背上驮着一只猴子，那只猴子四平八稳地趴在他的肩膀上。所以，从现在到约定好的喂食猴子时间，是我在等他，而不是他等着我。

那天下午，我好几次走过他的办公室，探头问他：“嗨，乔治，现在事情进行得怎样？”

我告诉你，没有任何事情比这件事还棒！当然，在他交给我答案之前，我可以在走廊上通行无阻——我从未听到答案。我现在一点儿也不需要去烦恼答案。在喂食猴子的时间，自然就会知道答案。现在，我只需要不时地抓住机会询问问题——我的全新经验。这就是所谓的“管理者的工作治疗”。

训练你的下属

现在猴子在谁的身上？乔治。谁有任务在身？乔治。谁要控制工作进度与内容？乔治。但是谁有较多的时间？哈，在下。

这就是专业管理者训练下属的方法。但距离乔治成为他想担任的真正独当一面的管理者，他还有一段很长的路要走。但整个旅程即使路途遥远，也要踏出第一步、下一步，以及采取相关措施和进行猴子管理才行。

如果对乔治而言，猴子管理是一种全新的经验，那么，他可能已开始显现出紧张的症状。他可能会紧张抽搐、胃胀气、头痛欲裂。他相信自己需要有人帮他喂食猴子，也会来找我（他的上司）帮这个忙。通常，当下属向上司求救时，他所寻找的不是一个解决方案，而是一个解决问题者 。

所以，我对乔治说：“我希望自己尽可能帮你的忙。协助你是我的职责，我也有时间帮你。但是为了协助你，我们必须先达成共识。第一点，先了解情况；第二点，确定基本规则为何。当我们能够达成共识之后，我就可以帮得上忙。首先，就是要了解情况。告诉我，乔治，这是你的问题还是我的问题？”

乔治回答说：“安肯，就我记忆所及，我们把它界定为我的问题吧！”

我说：“好，接下来就是基本规则。”

“因为一旦你的问题变成我的问题，那么，你再也没有问题可言，而我也无法帮一个没问题的人去解决问题，但我很想帮助你。”

“所以，会议结束时，问题怎么来，就怎么去——在你的背上。”这是基本物理原则的描述：当输出等于输入时，就没有东西剩下。

任何时候，在我帮你解决你的问题时，你的问题绝不能变成我的问题。

“在任何约定好的时间里，你可以要求我帮忙，而我们也可以共同决定，下一个步骤是什么，以及我们两人哪一个要执行。”

“当下一步骤变成是我来执行时，当然这种情况很少，你我两人必须共同决定，而不是我独自去做下一步。乔治，你接受这个基本规则吗？”

他说：“好。”

我说：“还有，你何时会展开下一个步骤？”

他说：“嗯，我下午会找会计部门谈谈。”

“你何时要回我办公室，告诉我你的决定？”

他说：“明天早上九点。”他站起来，走出我的办公室。猴子在他的背上，我把时间写在工作日程上。往后的24小时，我只要等着他就好，他再也不必等我。

我很确定你知道为何我将面谈时间写在工作日程上。这不是为了恐吓，只是要他知道明天约定的确切时间，如果过了这个时间，他没有出现，或是两手空空地出现，那么，他就是一个不服从的下属。我必须重申一遍，要求下属出现，要求他在会议上有工作成果报告，这是相当合理的要求。

先安排讨论时间是为了减少延误的可能性 。何以如此？因为下属会重视你要检查的东西，而不是你期待的每件事。如果没有约定好喂食猴子的时间表，就可能会发生延迟的情况。没有约定，就不可能有迟到的情况，如果不可能迟到（紧接着是处罚），行动的压力也会随之减弱。为了每个参与的人着想，安排好讨论时间是很有必要的做法。这样将有助于我们维持猴子的健康状态。

健康的心理

我现在的感觉就像第一次帮病人成功拔下牙齿的年轻牙医，大喊：“下一位！”我很快地连续召见了其他几位下属。早上十点半，我已经将所有的猴子都放回它们原来的位置。

我摇身一变成为一个专业管理者：我再也不必背着下属的猴子。办公室外面的四张椅子已经空空如也。我不会耽误下属，我再也不是他们遭受挫折的来源，而且，我的心里不再有罪恶感。

任何降低组织里挫折感与罪恶感的事情，都是让员工迈向心理健康的坦途 。这确实是一大创举，但不意味着他们会高兴。他们只是心理会比较健康而已。

现在，就在走廊的另一头，他们认定了一个事实——他们的工作量负荷过重。当然，他们的工作量并未太重。然而，因为每件事情都是相对的，相较于之前他们无所事事的状态，稍微做些事情就成了工作过重。他们现在帮我取了各种外号：“混日子安肯”、“条子安肯”、“推卸工作的安肯”……他们个个同病相怜，突然之间我成了一个集权、暴戾、独裁的暴君。

即使他们可能觉得自己工作过量，但实情究竟如何？他们把挫折转换成工作过量的不满情绪。但什么事情才会真正让人完蛋？工作过量还是挫折满怀？工作过量从来不会要你的命，挫折才会真正要人命。你绝不可能用工作过量来害死一个人。如果你要害人，最快的方法就是捉走他们的猴子，把猴子统统锁在你的保险箱里。千万不要让他们碰到这些猴子，只要三个月，猴子就会爬满整面墙壁，挫折就会真正闹出人命。

现在是上午11点半，我办公室外面的椅子空荡荡的。虽然我们必须要忍受许多抱怨与牢骚，但我们正迈向更健康的心理状态。这是很正常的，也是可预期的。