第5章管理不当的猴子

当管理者让往上爬的猴子堆积如山时，管理不当的猴子便会危及你的职业生涯。

谁为谁工作？

假设我有4个下属，他们深知我对时间的要求，所以他们私下约定，每天从他们背上爬到我身上的猴子不要超过3只——无论是通过电话、传真、电子邮件，还是以亲身会面的方式。他们这么自制的表现，确实相当出人意料。不过，我们再来假设一下，每一周的开始之际，我是无事一身轻的状态，如果从他们背上跑到我背上的猴子有3只，那么一天下来，我就会有12只鬼吼鬼叫的猴子，每只猴子都会耗掉我一些时间。

每一只猴子都意味着时间的消耗。 当你对下属说“让我再想一想，之后我再告诉你怎么做”时，你计算过，要花多少时间才能完成那个承诺吗？没有。因为“再想一下”是个不具体、很主观的短语。我们很少把“再想一下”当成是具体的下一个步骤，或需要在限定时间内完成的任务。这也是我们何以会轻易允诺的原因。

现在，我们假设解决一只猴子平均要花30分钟，把下属的猴子扛到自己背上，那么，等于承诺了我必须花6小时处理下属的问题。

关系恶劣

假设我是个完全业余的管理者，也就是整天被上司打扰、被这种体制弄得饱受挫折的管理者，那么，我可能一事无成。如果我想一展身手，就必须先找到自己的靠山。这迫使我要一路上达顶峰，寻求我需要的支援，否则也可能因为接受下属的托付而就此累死。此外，我是个喜欢接受每天12只猴子的人。我过的是非人生活，即使是有着深仇大恨的敌人也不至将我弄到如此悲惨。再多的薪水也无法弥补我的精神创伤，因为我过着被老板死钉活缠、被制度弄得挫折满怀，还受到下属处处牵绊的日子。

每天24个小时根本不够让我处理这些事情。因为周一下午四点半，我桌上就有12只猴子，我决定自己做事时要有章法。我去买了一本大学教授写的《时间管理》。他告诉我，我要做的第一件事就是排定好优先次序。所以，我将这一打猴子按照优先次序排好，打算先处理的猴子放在最前面，如此一一排定。不过这件事情我也只完成一半，因为我还是不断被老板骚扰、被这种体制弄得挫败不已。我打算把猴子全部抓进猴子笼（公文包）里，回到家后继续在书房里对付它们。但是当我回到家时，太太站在门口迎接我。她说：“威廉，你回家的时间正好，还来得及穿戴一下。”我说：“为什么要穿戴？”她说：“你又忘了吗？今天是我们的结婚纪念日。”我暗忖：“改天再来应付这些猴子吧!”

隔天（周二）一早，我又把这些猴子带到办公室，重复过着被老板骚扰、被体制挫败以及从下属背上接收12只猴子的日子。我试图把这24只猴子排好新的优先次序，但是又被很多琐事打乱了。对于这24只猴子，我根本无从区分出第5号和第6号的不同，或者14与15之间的次序有何差别。

幸运的是，在这本《时间管理》的第2章里，教授早已预知此问题。他写道：“当猴族浩繁时，你可以一次捉个三四只长得相似的猴子，对着每只猴子喃喃自语，让它们排排坐。接着，再捉另外的几只，把它们放在另一排。如果你能持之以恒，就会有四排或五排的猴子排排坐，接着，再排出一个优先次序（至于编号已无多大意义）。”

但当我准备排定这些优先次序时，打从心底觉得好笑，因为我已经和每只猴子（真正的工作）渐行渐远，但与主观事务分类的抽象意义却愈来愈近。这种经验或许对撰写企业管理类书籍的人弥足珍贵，但对于一个要完成任务的管理者来说则并不值得高兴。

所以，我又再一次将所有猴子丢进猴子笼里，把它们带回家，期待今晚可以如期完成这些工作。但这次在门口迎接我的是，一群在我人生中扮演不同角色时担任债权人的人，也就是我作为父亲、邻居、平民百姓等各种角色时与我产生对应关系的人。

我太太提醒我，7岁的女儿今晚六点半要接受幼年童子军徽章的颁奖。地方报社的摄影记者会报道这件事情，明早报纸会刊出，所以我不能缺席。

太太补充说明，教友们今晚要聚会，身为财务委员的我必须出席，解释为何主日学校 ^[1] 大楼的加建工程不需再筹措资金。

还有，我一年前辅导成立的地区政治行动团体举办了“将窃贼赶出办公室”的活动，今晚也要聚会。身为起草成员和创办人，我也必须出席。

我必须对其他的角色略尽义务，当我完成最后一件工作时，即能成为永远的问题解决者。而这就是大家所说的极乐天堂。

那天晚上我颁发徽章给女儿。

接着，冲进教堂开会，我说：“各位兄弟姐妹，今晚我没时间与你们共聚一堂，但我想简短地说几句话，我会与你们一起祷告，支持你们做出来的任何决定。如果需要帮忙，欢迎打电话给我。”

而结束之后，我又赶赴下一场聚会，把同样的话重复一遍。

接着，我赶赴一个又一个的聚会。

周四早上，我把36只猴子放在桌上，但我又一次被老板骚扰、被体制弄得焦头烂额——当天，从下属身上又捡了12只猴子，现在累计猴子已多达48只。

强迫搜集猴子的命运

但周五的情况不同于往常。到了星期五，总是在中午时分我便会收到这个星期应该收到的猴子，因为下属们喜欢把桌面整理干净，以便能尽快去欢度周末。

我坐在桌上，注意到公文包已经打开，所有的猴子全部跑了出来。我一共有60只猴子。桌面摆不下这些猴子，它们纷纷从桌子边缘掉下去。我看着它们在我的办公室地板上玩起捉迷藏。它们在墙壁上爬上爬下，挂在立灯的灯杆上。我试着把这些小怪物抓回来。每抓回三只，就跑掉两只。如果有人问我：“安肯，你的猴子仓库在哪里？你现在有几只猴子？”我一定会回答：“粗略估计大约有20只，最多不超过30只。”但即使我把这些猴子都抓齐了，我还是没有时间处理这些猴子。

我对着自己说：“安肯，你一定要想办法解决这件事。不然你永远没办法做出决定；你永远没办法看完这些报告、传真、电子邮件和会议记录；你永远不会把这些事情做完。”

星期五下午两点半，我决定分析自己的问题出在哪里。我知道我需要一点隐私，但我的房门必须打开。熙来攘往的人群在我的办公室进出，犹如中央车站那么热闹，电话铃响不断，而传呼机一直处于呼叫状态。所以，我站起来，走向房门，一脚把门踢上，再从里面反锁，以求得片刻宁静。我取下传呼机的电池，把电话线扯掉，不过，我想我还是躲不过电话。当我坐回位置上打了内线告诉秘书：“苏，我整个下午不想被任何人打扰。因此，任何人我都不想见，除了你知道的那几个人例外；我也不要跟任何人讲话，除了你知道的那几个人。”

谁是“你知道的那些人”？他们就是任何可以造就或打断我工作重要领域的人。

例如我的老板，还有公司里不必敲门就可以走进我办公室的人，或是任何想见到我的重要顾客或客户。

难道要秘书对客户说“抱歉，安肯先生现在没时间会客，他有要事在身”这样的话吗？这样以后还会有顾客上门吗？

假设，现在公司内部外部有40个人会影响到我，当然4个下属也在其中。紧闭的大门能阻挡谁？当然是我的下属罢了。然而，我若把4个下属算在40个重要人士中，关闭的门只能挡得住10%会威胁我的人，10%根本就没有任何意义。这也是为何上班时间采取“门户紧闭策略”在管理上只是空中楼阁的幻想，因为它根本就行不通。

到了下午四点钟左右，苏打电话给我说：“安肯先生，我想通知你，乔治、迈克、瓦莱丽和大卫坐在办公室外面，急着要在下班之前见到你。”

但当时我说：“苏！你说他们已经在外面坐了两个小时？告诉我，他们这段时间都在做些什么事？”

她说：“他们一直玩电脑游戏，并且现在还在玩。”

我暗忖道：“为什么员工不会自动自发扛起责任？我不禁要崇拜起大师道格拉斯·麦格雷戈，他说过“员工会找事情做，还会自动自发”这句话。如果在他手下工作的是这批为我工作的人，坐在办公室外面，上班时间玩游戏，我想他也不会这么写了。如果这就是领导，上帝一定要帮帮所有的工作者，不然整个社会的价值观就要崩溃了。”

“我深受大萧条的影响。我懂得了钱的价值与辛苦工作的尊严。霍雷肖·阿尔杰（Horatio Alger）、安德鲁·卡内基和亨利·福特都是我崇拜的偶像，而他们也是造就美国傲人成就的代表人物——绝不是那些帮我工作的家伙。”

但是，他们为什么会待在外面无所事事？中午刚过，就在午餐之后，他们回到自己的座位，一如往常的周五下午，他们开始计划如何欢度周末。当他们计划好之后，心思就跑到星期一，他们决定既然还剩下几个小时，干脆计划一下周一的工作与进度。但他们看看桌上，发现自己没东西可以整理。在过去几天或几周以来，他们把每个手上重要的案子都交给我。在没有重大任务可做的情况下，他们根本无法预先计划。这是为什么他们坐在我的办公室外面——他们是想把猴子要回来，而不是想开始工作。他们坐在外面只是为了玩游戏，扮演着监督者的角色！如果我还没有给他们反馈，相信他们就会纷纷说：

“嗨，领导！事情进行得怎样？”

“要做决定了吗？”

“我们已经浪费很多时间了。”

“你什么时候开始进行？”

“我们何时可以展开行动？”

“我们何时可以做出决定？”

当我把他们的猴子全部接收过来时，他们就成了我的监工。他们事实上是在“等待指示”。我的下属已经无法掌握自己的工作时间与内容，他们也不喜欢这样。

心理学家告诉我们，当你无事可做时，你会觉得很沮丧。他们说游戏就是治疗挫折的良药，所以游戏就是他们在上班时间用来避免无聊与发疯的良方。

同时，我现在早已克服内心的罪恶感，门户紧闭让员工满怀挫败感。我们就像5个在管理大海中载沉载浮的主管，正让大家一起互相拖下水。

如果我听得到他们在办公室外面的谈话内容，我一定会展开谋杀行动。瓦莱丽正指着我关闭的门说：“那个人从来不会做出决定。我们可以尊称他‘瓶颈安肯’。我真是不了解，为什么一个无法下决定的人，可以在公司里爬到那么高的位子。这又是一个劣币驱逐良币的例子。”我是公司工作认真、忠贞不二的好员工，每天24小时尽心尽力不停地工作。他们在那里无所事事，竟然还批评我是个平庸分子。我们的社会真是要完蛋了。

本杰明·富兰克林的祖父曾经说过，如果你希望把朋友变成敌人，最快速、简单的方法就是受朋友恩惠。这也是他建议我们千万不要向朋友借钱的原因，如此，你才不会受他的恩惠。

我欠了下属很多，我没有针对他们的问题、建议和提议做出回应，所以我不配领这份薪水。这也是我将他们视为敌人的原因。

显然，我无法进行下一个步骤的原因是，我把时间放在应付老板与公司的要求上。为了完成这些任务，我需要可支配时间，但因为被这些猴子团团缠住，根本无法拥有个人的时间。我真是陷入无法自拔的恶性循环中。

一个人怎么可能忙于某事，却又搞得一事无成呢？如果身为主管的人会承诺以下事情：

“我会想过一遍，再让你知道。”

“我会找某某人谈谈，再回来告诉你。”

“我看完你的报告之后，会给你答复。”

你想他实现诺言的概率会有多大？微乎其微。

如果主管要对一些人做出类似的承诺，而这些人又是唯一可以完成工作的人，这些承诺便要和来自于老板、制度与重要客户的猴子彼此竞争。没有任何一个主管能遵守这种承诺，无论他有多么强烈的意愿。

现在是下午五点，我的背上已经有这么多猴子，在挫折与工作量过重两相逼迫下，我已无法避开这个无所遁逃的摊牌时刻。今天，我一定要痛下决心。我只想得出两个方法，而这也是我这种业余管理者所能想出来的：（1）尽量找出时间；（2）提早退休（这一点我做不到）。

我又想起多年前公司派我参加一个著名企业管理顾问公司开设的“管理者如何解决问题”一日课程。顾问说：“一般管理者在彻底分析与界定问题之前，便做出了解决方案。”他举出这种做法的严重后果。“在管理上，”他说，“99%的问题解答就在问题的分析与定义中。因此，你们若能花时间做足分析与定义的工作，办法即能不费吹灰之力展现在眼前。”既然现在我已无路可退，于是决定照本宣科，即使可能死得很难看。教授说：“拿出纸和笔，如果你已经做过分析与定义，你就静静看着，答案会从纸上跃然而出。”

苦思冥想15分钟后，我想到的问题就是：“进度落后。”现在，我就要告诉你，答案是何等简单与呼之欲出。一旦你把问题公式化，唯一可靠的解决方案就会出现：“赶上进度。”

因此，我决定一定要赶上进度。可是，该怎么进行呢？我选择周末那两天到办公室加班——这是最明显的答案。

对于延误乔治的那些问题做出决定。接着，我便可以在周一早上把他叫进办公室，清楚地告诉他我的决定。于是他将笃定地离开办公室，动机十足地去做自己的工作。

看完迈克每一份进度报告，对于他所请示的事项一一给予明确的回应。我也会找他来办公室，清楚地给他指示，让他走出去时，能够焕然一新、斗志昂扬地做自己的事情。

对于瓦莱丽和大卫，我也会如法炮制。

现在已经是下午六点，该是回家的时间。可是我该怎么回家？当然是一如往常，走出办公室，走到大厅，下楼梯到停车场。但如果我这么走出去，就会在回家的途中遇到这些人。

如果我们再看看公文包里面这60只鬼叫嘶吼的猴子，现在由谁担任上级监督的角色？他们。谁是员工？我!当我走过去时，他们会说什么？

“丢铜板吧！”

“下决定吧！”

“做一下决定吧。”

“嗨，领导！事情进行得如何？”

为什么他们会这么说？因为他们将所有的任务与下一个步骤丢给我之后，工作已经完全瘫痪了。但因为我是个业余管理者，我并不了解这一点。我只知道，如果我经历了他们的争相质问，只是看到他们，我都会满怀愧疚。最严重的是，当我走过去时，还会有半打的猴子跳到我的身上，而我却一无所知，直到回到家里才恍然大悟。