第4章 谁是猴子的主人？

有两种方法可让你避免去背负别人的猴子。一种方式是训练猴子不要抬错脚；但更好的方法是，一开始便不要让它们把脚放在你的背上。

“我们”没有问题

假设你有4个下属向你汇报工作，这是一个很优秀的小团队，而你就是团队的“教练”、“领导人”与“导师”。

在你们5个人当中，只有一个人有立场代表团队发言说：“我们有问题。”这个人是谁？正是阁下——你。所以，当团队成员对你说“领导，我们有问题”时，此人就犯了越俎代庖的错误。你的下属没有资格替所有团队成员发言，说出“我们有问题”这样的话。

还有，当你的下属有问题找你时，他们大部分的目的不在于寻求解决方案，他们要的是一个能解决问题的人。

下属向管理者报告时，唯一正确的发言方式就是说“我有问题”，如果他说的是“我们有问题”，那么他就是越俎代庖。 何以见得？因为他们不能替领导者发言。老板是团队之首，其他的人只是成员。除非这句话由领导者来说，否则这绝对不是“我们”的问题。在领导者说“我们有问题”之前，问题都属于员工。猴子的双脚都是稳稳地站在员工的背上，除非猴子下定决心要跳到别人身上。

因此，当团队成员有问题来找你时，首先应该弄清的问题是——问题是什么、谁有问题以及问题属于谁。如果他们认为问题是你的，那么谁要负举证责任？你抑或他们？举证责任永远由他们负责。如果他们不能证明问题是你的，那么，问题又该归谁所有？是他们。这是你不必扛下问题的原因，因为问题不是你制造出来的。不要让指派造成问题的不二法门便是，不必凡事指派。 大多数管理者觉得分派任务很困难。何以如此？因为他们天天四处闲晃，无所事事；接着，他们把工作程序颠倒过来，将一只原本不属于自己的猴子从背上捉下来，企图放回原来主人（下属）的背上时，其痛苦犹如撕下粘在毛茸茸的腿上的胶布。千万别试着去体验这种痛苦！如果你没让猴子跳上来，你就不必把它捉回去。

我可以想象你现在脑海里正在想什么，而我也猜想得到明天一早会发生什么事情。有些下属能轻易地把你骗倒，你知道这些人是谁。你迫不及待地希望明天一早到办公室时，能给其中一个人机会，让他把猴子放到你背上，一如往常他们经常对你做的那样。

你在走廊上走着，遇见了大卫。你正等着他上钩，因为他以前做过往上委派任务这档子事。他对你说：“嗨，领导！我们有问题。”

你立刻打断他的话说：“大卫，你说什么？”他回答：“领导，我们有问题。”

你继续说：“大卫，我们从来没有过问题。事实上，我们现在也没有问题。如果我过去曾经处理过，那么我们将来可能再也不会有问题。当然，这不代表现在没有问题。否则你也不会提出来。你所提的问题都很重要，我也希望你能继续这么做。我很乐意花时间和你讨论这些问题。”

“现在，我们就在走廊上讲清楚，现在要解决的第一项要务便是，找出问题属于谁——你还是我。如果是你的问题，我会尽力协助你解决。如果问题属于我，那么我相信你也会竭尽所能帮我。但无论结果如何，下一个步骤还是你应该做的。”

现在，他开始纳闷，何必自讨没趣!

如果他事先知道你将会慷慨地让出自己的时间，而下一个步骤是他自己要做，那么他就可能会事先盘算不可避免的下一步究竟要怎么做。因此，他也不必多此一举，在走廊上把你拦下来。他现在正在做那个步骤——自由层级第3级，除非另有指示。

为什么下属会向我们提出问题？因为一旦他们认为，自己的上司容易上当——是个解决问题的高手，其态度便会趋于“让他自己选择”，于是撒手不管。这并不表示这些员工很恶劣，但他们确实喜欢让上司去背他们的猴子。

专业的猴子管理者

为了说明这一点，我将不断描述和乔治在走廊上所发生的情况。这一次，我会表现出专业管理者的架势。

我们两人在走廊上相遇时，猴子试着从乔治背上跑掉。但因为我自认是个专业管理者，我会立刻把那只小猴子抓回它原来应该待的地方。

乔治和我在走廊上碰面了，他跟我说：“嗨，安肯!我们有问题。”我现在不要把“我们”变成一个议题；我待会儿再来处理这一点。所以，我们就在走廊上花了30分钟讨论这个议题。30分钟之后，我说：“乔治，我不知道时间过得这么快，但我有事要办。我们对这件事情只是略知一二罢了，还需要进一步的考虑。”

在此情况下，“进一步考虑”这只猴子还很模糊、很不具体！

“乔治，在公司里面，要对这件事情进一步考虑的人，我只能想出两个——你和我。现在，既然我是上司，你就要负责把事情做进一步的考虑。因此，下午四点半，到我办公室来一趟，提出可行的进一步想法，要仔细考虑我对提案的接受习惯。”

我把他放在了哪一个自由范围里？第3级——提出建议，根据和我谈话的内容提出行动方案。

现在猴子在哪里？在他的背上。谁扮演解决问题者？他。我扮演怎样的角色？监督者。

这就是为何下午两点钟左右，我会经过走廊——现在有时间，因为我不必背着下属的猴子——探头进他的办公室说：“嗨，乔治！你的猴子现在处理得如何？”

请记住：“事情进行得怎样？”这句话是为了弄清谁才是管理者而说的，以防他忘记。

现在是下午四点半，如果他没出现在我的办公室，我们称此情形为“不服从”。因为，要求下属提出一些成果，并非不合理。如果他四点半来到我的办公室，却毫无想法，我们也称此情况为“不服从”。因为，要求他提出想法，并非不合理。但如果在此阶段要求他有很好的想法，可能就不太合理。

他的桌上摆着心爱的老婆和3个可爱小孩的照片，他甘冒“不服从”罪名的概率有多大？几乎是零。但如果我告诉他：“让我再想一遍，之后我再告诉你怎么办。”我身为管理者，能在下午四点半想出点子的概率有多大？几乎等于零。所以，我们现在对这个游戏已经渐入佳境。

千万记住“猴子”的定义：两人谈话结束时的下一个步骤。

所以，无论问题是什么，下属永远是承接下一个步骤的那一方。这一点相当重要，原因有二：第一，让下属自觉地说出“我有问题”，你自然就具备分派任务的能力；第二，如果他们说“我们有问题”，那么除非你先解决你所遇到的问题，把问题丢还给他们，否则你将无法分派任务。如果他们劈头便说：“我有问题”，那么分派任务就变得更简单，只要顺其自然，保持现状即可。