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FAQ（略）
3 活动策划之后做什么
完成了活动策划，并不是万事大吉，可以睡觉等上线了，运营人员的工作才刚刚开始。
活动策划完成后的第一件事（请忽略活动审批的内部流程），就是确认资源。产品和运营人员最常见的困境就是：没有资源。
如果你所在的公司采用了项目组制的管理，恭喜你，你还是很容易协调资源的，甚至资源都在等待你的召唤；如果你所在的公司采用扁平化管理，那么一样也恭喜你，你需要和各方人士去协调资源。
如何协调资源？对不起，我也不知道，因为每家公司的情况不同，但是你可以有一些原则去把握：
1、首先请梳理这个活动的关联指标是不是非常重要的。
2、然后确认这个活动的关联指标的达成是不是非常紧急的。
3、如果以上都是肯定答案，恭喜你，你可以去和占用开发资源的同学去掰一下手腕了。
4、如果以上答案是否定的，那么，问问自己，是否需要做这个活动，优先级的管理不管是否做运营，都是关键技能。而作为活动运营人员，首先要正视的一个问题是：不要为了做活动而做活动。
不管我们是否成功申请到资源，我们都要要和相关的设计与开发的同事去沟通需求。因为，我们永远不知道我们的活动设计，对于开发和设计来说会存在什么问题，是否有一些需求不能满足，所以，必须要提前展开沟通，以备资源准备好之后又重新检视需求，出现不必要的返工和问题。
当页面开始视觉设计、开发开始写代码，运营人员就该和测试人员好好聊一聊上线检查单和测试任务了。
上线检查单，一般会包括以下内容：
1、各条线的工作计划和时间节点，是否有延迟，完成进度如何。
2、需求实现完成度，有没有遗漏的需求没有被实现。
3、上线前各方资源准备情况的检查，比如：广告排期是什么时候，联系人是谁，广告位在什么位置，会展示几天；EDM模板准备好了没有，文案确认人是谁；数据监控的负责人是谁，有哪些数据项统计，有没有定时报表；如果活动出现异常，运维人员通知谁，解决方案是什么；等等。
活动终于如期上线，你觉得松了一口气了对吗？别着急，每天的数据请过目，发现异常及时反馈并联系解决，活动效果不好，那你要想办法找到问题所在，调整文案、增加曝光，奖品加码，你有多少种解决方案，都使出来吧！
活动结束了，赶紧去写活动总结吧。不管是成功还是失败，只有提炼出来的经验，才是活动运营人员的至宝。
4 抽奖与红包的那些事儿
活动的奖项设置有很多种，最常见的奖励形式是抽奖，我们看到最刺激眼球的奖品叫红包。那么，这个小节，就来聊一聊关于抽奖、红包以及其他的那点事儿。
对于不同的活动，运营人员除了做不同的活动设计之外，还会考虑不同的奖励形式。有些活动适合普奖，比如我们在第二节中使用的例题，有些活动则适合用抽奖。
那么什么情况下用抽奖呢？答案其实很简单，当你的奖品里有大奖的时候用抽奖，或者，当你想让用户认为你的奖品里有大奖的时候用抽奖。前者是水到渠成，后者我不推荐。
当运营人员选择了抽奖作为奖励方式，接下来的问题就是，如何配平，也就是我们所说的奖品爆率的设置。
通常，奖品爆率的设置无非两种做法：
1、公平爆率
公平爆率是说，用户每次来抽奖，抽到单个奖品的爆率都是相同的，比如，iPAD作为奖品只有1台，可是有10000个用户来抽奖，对于每个用户，每次做抽奖动作的时候，爆率都是万分之一，也就是说，无论用户抽多少次，花多少钱，获得奖品的概率都是一样的，就是公平爆率。
2、调整爆率
调整爆率是说，用户来抽奖时，抽到单个奖品的爆率并不相同，系统在后台设置规则，让符合某些特性的用户可以获得更高的几率获得奖品。
公平爆率比调整爆率要简单的多，而某些活动，还是得通过一些手段，对某些用户进行倾斜，这一点要考验运营人员的功力。
至于红包，其实它可以换成任意一种名字：礼盒、宝箱、福袋、转盘……
这些没有什么不同，本质上，它就是一个爆率配平系统的外包装。关于这样的外包装，在不同的时间节点，其实可以有不同的运营方式，匹配不同类型的活动。
逢年过节，红包上阵……
平时做活动，礼盒、转盘足矣……
游戏相关的运营活动，宝箱是个好噱头……
说到这里，又要感叹一声：运营真的是个筐，不但运营这件事情是个筐，运营人员的脑子更是个筐。
关于抽奖、红包，在后面的章节中，我会尝试用案例来进行分析。
第五章 用户运营三件事
1用户运营的工作内容
用户运营甚至未来我们可能会聊到的会员运营是几乎每个网站或产品的核心工作，不管是内容运营还是活动运营，最后的KPI落点，几乎都会落到用户运营，我们通常讨论一个网站或者产品的用户规模、付费状况、运营的数据健康程度，很多维度的讨论其实都落脚在用户运营的工作中。
所以，用户运营工作的内容繁多，且涉及方方面面，我们在“运营是个筐”中已经简单介绍了用户运营，在这里重新提出一下，方便我们在这一章的阐述：
用户运营是指，以网站或产品的用户的活跃、留存、付费为目标，依据用户需求，制定运营方案甚至是运营机制。用户运营的核心是开源、节流（减少流失）、维持（促进活跃及提高留存）、刺激（转化付费）。
如果用一张图来表示，它可能是这样的：
开源主要是指用户规模的扩大，通常落脚点在注册用户数，因此开源的主要工作有：
1）选择注册渠道和方式
注册渠道的选择决定用户进入网站或者产品的入口；注册方式的选择决定用户进入的门槛。
2）提升注册转化率
用户完成注册只是获得用户的第一步，最重要的运营工作是，如何将一个注册用户转化为一个对网站或产品有认知的有效用户。
节流主要是指保持用户规模，通常落脚点在沉默用户数，因此节流的主要工作是：
1）定义清楚流失的标准是什么
用户在多长的时间没有登录网站或者产品就意味着流失，这是一个定义和标准的问题。
2）建立流失预警机制
用户在何种情况下可能会流失，要通过运营数据得到一些模型，并制定相关的运营策略。
3）对已流失的用户进行挽回
用户如果已经流失了，如何尝试让他们回到网站或产品中，需要开展活动。
促活跃主要是指提升用户使用网站或者产品的频次，通常落脚点在用户留存率和用户活跃率，因此促活跃的主要工作是：
1）定义用户留存与用户活跃的标准
用户的留存是否等于用户每天都来网站或者每天都使用产品？如果不是，那么网站和产品的特点会对应怎样的用户留存行为和活跃行为。这些是运营要解决的定义问题。
2）提升用户留存率
用户要留存，运营人员会做哪些事情，用户留存的比例如果过低，有什么方式可以提高留存的数据，这些是具体的工作内容。
3）提升用户活跃度（用户行为、产品使用频次等）
用户留下来了，不意味着用户就是活跃的，有一些行为标识出用户是否活跃，这些行为是什么，如何促进这些行为的发生，这是运营人员的功课。
转付费主要是指抓住高价值用户（或称核心用户）的需求，让他们为网站/产品付费，并且想办法持续付费，通常落脚点在付费用户数（根据网站/产品的形态不同，定义未必是一致的，但提到转付费，那就酱！），转付费的主要工作是：
1）通过一系列的行为让未付费的活跃用户付费
活跃向付费的转化是盈利方式为用户付费的网站或产品的重要工作内容。
2）通过机制让已付费的用户持续付费
已经付费了的用户，意味着对网站或者产品有极高的依赖，如何通过运营手段，让他们觉得值得为了网站或产品的功能，甚至是付费持续的付费，有时候也是运营人员认为困难但必须要考虑的事情。
2 关于开源那点事
随着技术的进步和运营人员思路的打开，目前用户的注册通道已经不仅仅局限在自身网站/产品上的注册入口了。联合登录再绑定资料的方式现在使用的越来越多。
比如，知乎允许使用社交账号直接登录（微博、QQ）：
微博允许用户通过开放平台，使用各种社交账号及平台账号登录：
京东允许合作网站的账号直接登录京东：
注册渠道在当前是极为开放的状态，而注册渠道的开放意味着传统的露出——引导注册，逐渐的被联合登录——补填资料——注册转化所替代。
当人们意识到自己不需要那么多用户名和密码，当企业意识到用户其实就是那些人，账号的共享之路就打开了，而当这种方式带来了廉价的获取用户渠道之后，用户登录后的注册转化就变成了一个难题。
注册转化不仅仅是挡在运营人员面前的一堵墙，也是让产品经理相当费神的一件事儿。如果你见过使用社交账号登录知乎后的提示，你会发现，这么多文字除了提升了知乎的逼格之外，对用户来说并没有更多价值。对知乎来说，其实它想说的只不过是这句：
这样做的好处是：已有用户绑定社交账号后，知乎的内容可以被很容易的转发和扩散。对于UGC为核心内容的社区，其内容在各个平台上的露出，是非常重要的事情。
如果用户不符合这个前提，知乎实际上想做的是补填资料的活儿，请注意“绑定社交媒体”的选项，印证我们刚才提到的，分享是UGC社区最关注的注册转化工作之一：
好了，用户做完这件事之后，知乎会不遗余力的在引导用户先关注话题与人：
所有这些引导完成后，来到了知乎注册成功后的默认首页：
接下来，我们发现，知乎对于没有在引导过程中，完成关注的用户持续的进行了引导：
但是话说回来，这种引导非常的强，甚至有点生硬，这当然和UGC社区的核心竞争力有关——没有Follow任何对象和话题，用户的页面将没有内容，这个用户的流失概率就非常的高。
再看看京东：
首先请先完善你的资料完成注册。
然后，没有然后了，你就到了登录后的首页，没有引导，没有任何解释。用户傻不愣登来到了“我的京东”：
可是，如果用户是第一次使用购物类网站，真的不需要引导用户了解，如何去购买一件商品么？
以上两个案例，其实在注册转化环节做的都比较一般，甚至有各种问题，接下来，我们看看做的比较好的新浪微博：
用户完成资料补填之后，来到首页，会发现很明确的引导教程，一步一步完成账号在微博上的内容初始化。
这种作法的好处是：
1）运营人员在整个流程中，会非常轻松的帮助用户，使用网站或产品的功能，实现注册用户的首次认知。
2）当用户完成了引导，就掌握了网站或产品大概的玩法，容易继续进行动作，成为一个有效的注册用户。
因此，对于网站和产品，我个人非常强调运营和产品人员通过引导流程告诉用户产品是什么、核心价值在哪里、提供怎样的服务等等。作为运营者，必须清醒的认识到，对于一个新用户，只有他/她通过注册引导流程，到达产品使用界面才算得上是一个真正的用户。
在这里有几个原则需要把握：
1）把用户当成是傻子。简单明了图文并茂的告诉用户你是什么，你能做什么，用户从哪里开始体验。
2）最大程度的展现核心功能、核心价值、核心玩法。
3）分阶段展示次要功能、次要价值、次要玩法，不要试图全部塞给用户。
4）根据数据表现，调整文案，改进引导顺序等。
5）要有趣，不要让用户觉得烦躁，步骤要简单、流程要短，很少有人有耐心数次点击还没看明白你要表达什么。
6）引导要捆绑用户行为，用户的每一个反馈可以告诉你他究竟是否明白你在和他说什么。每一个反馈都可以提供一些激励，促进他继续下去，完成流程。
3 节流到底节什么流
我们在本章的开始，展示了用户运营的工作内容，节流作为一个关键事项，它担负着减少网站或者产品用户流失，以及挽回已流失用户的重任。
节流的核心是三件事：
1）定义清楚流失的标准是什么
用户在多长的时间没有登录网站或者产品就意味着流失，这是一个定义和标准的问题。
2）建立流失预警机制
用户在何种情况下可能会流失，要通过运营数据得到一些模型，并制定相关的运营策略。
3）对已流失的用户进行挽回
三件事说来简单，但做起来还真不容易。
首先是定义流失用户的衡量标准。
运营人员首先要明白的是，对网站或者产品来说，用户在什么情形下是流失了？
对有些游戏来说，6个月不登录是流失；
对有些网站来说，1个月不登录就是流失；
那么，你需要做的是建立用户行为的模型，管理用户的生命周期。
通常情况下，用户的生命周期会是这样的：
当然，如果你的网站或者产品是注册后才能使用就倒过来。如果你的网站或者产品不需要用户付费，那么最后一个环节就可以先放到一边。
在这张图里，我们看不到流失，那么流失哪里去了？
事实是：以上所有环节都有可能流失。而所有可能的流失环节中，最悲哀的是用户虽然完成了注册，但在尚未达到熟练时就流失，最让人觉得无力的是，用户刚用完网站或者产品就流失，连注册的机会都不给。
流失、注册、活跃（或者替换成登录）的数据是需要结合起来看的，这样你才能知道网站或者产品的数据是否健康。
如果一个网站或者产品是一座城池，注册人越多，说明进来的人越多，流失的越少，说明出去的人越少，而中间状态的活跃情况，则可以验证这座城池的繁荣程度。
如果我们单拿一个用户来看，用户的流失趋势往往和使用频率成反比，当使用的频率到达顶点后，很快就会迎来下降，而下降的曲线有多迅速，往往可以验证节流的措施有多差，越快就越差，我想这个很容易理解。
在运营工作中，我们通常会看到如下事实：
1）流失行为是一个长期的持续的行为（留存也是，并不是说用户用了多长时间就是留存，而是在一个长的时间内，用户一直在持续的使用，哪怕他的频率是1个月使用一次）。
2）定义流失需要首先建立自己的用户行为模型，从而确认对于自身网站/产品来说，到底多长时间不使用就是流失。
来说，到底多长时间不使用就是流失。
明确了这些事实，我们就要考虑如何能够减少流失、避免流失，甚至把已经流失的用户给找回来。因此，我们接着说流失预警和流失挽回。
流失预警的前提是，对用户行为数据和产品节奏有长期有效的监测，因为运营人员需要了解以下信息，甚至更多信息，才能对流失预警做出一些判断性指标：
1）在流失前，用户进行了哪些类似的行为
2）这些用户是否集中于某一渠道
3）这些用户的性别属性、地域属性、年龄层次、兴趣特征是否类似
4）发生流失的时间点，产品做了哪些动作，是否发布了新版本，是否更改了某些核心功能
前三点很好理解，打两个比方：
某产品流失用户中20%为男性，80%为女性，说明该产品对女性用户的粘性较弱，或者内容不合适，或者活动不匹配，或者产品定位不针对。
某论坛流失用户中90%只有浏览行为，10%有回帖行为，那么说明该论坛的内容有待加强，并且应当促进用户进行互动和产生内容。
第4点其实有点尴尬，因为这种情况出现的几率并不少，有时候其实不是用户的错，也不是运营的错，而是产品改得让用户不知道如何是好了。
所以，这里有一些建议给到产品经理和相关的运营人员：
1、产品在做改版设计时，一定一定要充分调研用户和听取运营人员的意见。运营人员也一定要拿出数据来佐证产品的改版设计是否合理，会否伤害已有用户的活跃和留存。
2、对于大改版这件事情，一定要慎之又慎，灰度测试必不可少，同时该坚持的原则一定要坚持，改版一定不要让感觉来说话，改版之前一定要和运营同学讨论一下新版本的引导学习流程的设计。而运营人员也要充分加入到讨论中，做好各种预案及策略，在出现问题时，可以有效的缓解甚至解决，避免带来麻烦。
3、运营人员要密切的掌握用户的使用反馈，及时解决各种可能的运营风险。
为什么要提这些建议？因为用户一旦流失，再挽回真的太难了。我们要明白的是：
1）流失预警工作是建立在对用户行为数据的掌握和对产品节奏的了解的基础上的。
2）流失预警是一个动态变化的过程，在初期设立的指标要随着产品的改动、运营的变化而随之调整，否则可能就是很容易失效的监测指标。
流失预警建立后，就来到了防流失环节。
首先，还是数据的工作，运营人员已经完成了用户分类，了解了用户不同的来源渠道，掌握了用户的性别特征、地域特征、年龄层次，接下里运营人员要了解的，主要就是看用户的兴趣点。
比如，一个电商网站，从A渠道过来的客户，70%关注母婴产品，那么运营人员应该给他们更多的这类产品的折扣信息、新品通知；
比如，一个SNS网站，男性用户80%以上喜欢加女性好友，那么……嗯。
简单的原则就是：
1）给用户想要的一切
2）持续给他们想要的一切
3）尝试给他们可能喜欢的一切
4）避免让他们失去兴趣。
说起来好容易，做起来好困难。
4 当用户流失了，我们做什么
虽然运营人员做了很多事情，但是依然难以避免用户的流失，应该说，用户流失是一个自然发生的再自然不得的事情。但是当用户流失了，我们是否就什么都不做了呢？当然不是，运营人员面对流失的用户，必然要尝试挽回流失用户。可是流失用户挽回不但不容易做，即便做了挽回，依然可能会出现挽回后再流失，那么我们就从挽回开始说起。
用户挽回的第一件事：让用户知道你要挽回他
让用户知道你要挽回他，包涵两层含义：
1）通过什么样的渠道告诉他如何告诉他你要挽回他（这个我们放在第二点里一起说）
2）一个用户的流失，意味着你不可能从系统内的渠道和他取得联系，那么就一定是系统外的渠道，系统外的渠道有很多，但用来用去，最多的还是那几个：
a.?邮箱
邮箱成本低廉是无需解释的了，但是如果你的网站或者产品的用户群体是国内用户，那么通过邮箱不管是到达率，还是打开率，都不容乐观，唯一的优点就是发送量大。
b. 短信
短信成本高是相对其他渠道的，确实很高，而且用户对手机号这种涉及隐私的东西会很敏感，通过短信来做流失用户挽回，会有两个不太妙的后果：
1）用户现在面对的常常是铺天盖地的垃圾短信，所以如果你的挽回内容设计的不好，很容易被当做是垃圾短信而无视掉
2）用户认为隐私被侵犯，产生严重的客诉。
在移动互联网时代，如果你有客户端并且用户还没有删除，那么你还可以通过
c. 系统推送信息（Popup、通知栏）
邮箱的成本最低，短信的成本最高，系统推送（尤其是强制的Popup）效果最好，但是处理不好也最让用户反感。尤其是系统推送信息，只对客户端没有被删除，且用户允许接收推送消息时有用，虽然真的是非常烦人，但是效果也相当的好。这方面，在系统许可的情况下，我们应当用尽量好看的UI和设计来减少用户受到打扰时的厌恶感。
选择了渠道，我们就希望渠道可以为我们带来一些流失用户，如何检测，有几个基础指标：
针对邮件的一些基础指标：
1）到达率：成功发送到用户邮箱的邮件/总的邮件发送量
2）打开率：用户打开邮件的数量/成功发送到用户邮箱的邮件总数
3）转化率：转化率会分几个层次，看你自己如何定义。如果你做了一个流失挽回的活动，提供了Landing Page，这个转化率可能是挽回用户到达该页面的值/用户打开邮件的数量；如果你只是要让用户回到网站或者打开产品，那么这个转化率就是回到网站或打开产品的用户数/用户打开邮件的数量。
针对短信的一些基础指标：
短信的到达率和打开率是否能统计到我还真的不清楚，但是通常下发短信会带有一个Url，我们可以根据通过这个Url回到指定Landing Page的用户数/发送短信总数来得到一个大致的一级转化率，有没有二级转化率，和邮箱一样，看你的定义。
针对Popup等渠道的一些基础指标：
这个和短信类似。看你如何设计Popup或者系统推送中的按钮或者Url的指向和定义了。
第二件事情：让用户认为你是care他，而不仅仅只是要挽回他。
不管通过何种渠道推送挽回流失的内容，运营人员终究想要达到的目标是先让流失用户回来看看，然后考虑是否可以让他再进行一些动作。那么运营人员挽回文案就很重要了。
没有人会直来直去的对用户说：“你快回来，我的指标没你做不来。”那么通常针对流失用户的挽回，会设计一些活动，这些活动是契合你的网站或产品属性以及用户习惯的。
比如：
对于要挽回的用户，首先要明确用户为什么会来你这里。对于招聘网站来说，用户来是为了寻找工作机会；对于社交平台来说，用户来是为了维护关系链；对于电商网站来说，用户来是为了买东西。然后要针对用户最核心的需求，去做一些设计。对于招聘网站来说，告诉用户你的简历被查看过，引发用户想了解是哪些公司查看了自己的简历的好奇心；对于社交平台来说，告诉用户你的朋友还在这里有动态更新，让用户有欲望回来看看到底发生了什么事儿；对于电商平台来说，告诉用户我们这里有折扣、有新品，让用户希望了解有是否可以买到自己想买的东西，能不能占到便宜。一个关键的要素是，告诉用户有礼品，比单纯的让用户回来坐坐，更有吸引力。当然，这也是根据网站或者产品的特性来做调整的，并非是统一标准。
第三件事最重要：挽回后的用户更需要引导和关怀
好不容易挽回了一些用户，是不是就随他们去玩耍了？
答案必然是否定的。Why？
用户离开了这么久，你的网站和产品是否改版过，用户是不是会不熟悉新的功能和操作？
用户离开了这么久，是不是修复了一些导致他们离开的Bug或者不良体验，用户到底知不知道？
这些都是问题，还有更多问题。
所以，当你挽回一个用户，就要把他当做一个全新的用户，好好的引导和关怀。所以，你会发现，在做流失用户挽回之前，还有事儿要做——用户流失原因分析。
其实这件事情呢，在我们做流失预警的时候就已经在做了，但是我们只是统计了用户流失的可能原因，在做运营的时候，我们一定要时刻记住一点：
不管我们做什么数据分析，最终一定要想办法得出结论甚而解决方案。
否则就是白做，不如不做。
好了，用户回来了，运营人员应当赶紧去告诉他网站或者产品已经解决或者改善了当时导致你流失了原因了~！赶紧去带领他去看一看最近网站或者产品上有没有什么新的有趣的内容、赶紧告诉他他离开的时候错过了哪些折扣他现在回来了，立刻能享受哪些服务，等等。
当大多数运营人员还停留在挽回用户=让用户回来就结束的阶段，如果有人肯下工夫好好做一些流失用户回来之后的引导的事儿，那他成功的概率将远远超过那些只把用户召回到网站或产品中就结束运营的同学要大的多。
第六章 关于数据的一二三
1 数据分析的方法、误区与数据说谎的手法
谈完了内容运营、活动运营、用户运营的基础知识，我们来聊聊运营数据的一些事儿。
不管是做产品还是做运营，在日常工作中，我们最常听见的就是：“看数据！”
是的，产品是否成功，看数据，运营是否靠谱，看数据。那什么是数据，看什么数据？
很多人说“数据会说话”，也有人说“数据会说谎”。数据究竟会不会说话，说什么话，是真话还是假话，取决于数据的选择和分析的方式。
首先，我们要明白一个核心观点：运营数据分析本身不在于数据，而在于分析。或者说，任何一类数据分析的关键点都在于分析，而不在数据本身。
然后，我们要认识到一个前提：数据分析的能力是渐进的，对数据的敏感度是需要培养的。
最后，我们要懂得一个道理：数据表达出的涵义与多种因素相关，尝试学习运营数据分析之前，要尽可能的抛开预设立场，而同时，各个阶段的不同类别数据的重要性是变化的。
先问一个问题：所有网站的PV、UV、转化率都是核心指标么？
答案是，不。
因为题目的背景不清晰，转化率的定义不明确。对于不同的网站或产品，在不同的时间阶段的核心指标是不同的。
网站或产品建立的初期，流量指标很关键，但是它不仅仅是UV\PV、停留时间之类的增长，更重要的是，流量来源于何处，流量到来之后浏览了哪些页面，做了什么操作，在哪里蹦失。
到了持续运营阶段，单一的流量指标已经意义不大（并非没有意义），而更重要的是用户的留存、活跃指标，甚至是付费用户的规模。在这个阶段，依然重要的是需要跟踪所有流量来源的渠道质量，需要强化的是用户行为的分析，要拆分出各种维度、各种路径的留存、活跃、转化的情况，用户的兴趣点，用户的成长模型，等等。
到了成熟期，需要关注用户流失的速度、分析流失的原因，对依然留存与活跃的用户给予重点的关注。数据分析此时的意义，是延续网站或产品的生命周期，是持续为存量用户提供优质的服务。
到了衰退期，就要做好数据的保存工作，如果网站或者产品要结束运营，要提前做好各种准备和通知。
我并不打算就数据分析的方法进行展开，因为话题太大了，我自认没有能力说清楚。所以这里着重的说一些关于数据使用、数据分析的误区和数据说谎的手法。至于如何运用，全凭各位自己的判断。
1、数据使用的方法
1）掌握历史数据
对于运营人员来说，熟悉、掌握网站或者产品的历史数据非常关键。数据的维度越全面，对网站或产品的生命周期，乃至用户的生命周期就会越清晰。
2）从历史数据中归纳规律
历史数据从来不是拿来看的，而是用来分析的，分析其中的规律，在什么节点数据上升，什么节点数据下降，找出原因，形成经验，对运营人员的工作来说至关重要。
3）通过规律反向进行数据预测
掌握了规律，就具备了做数据预测的基础，过往3年，国庆节期间，网站的流量都会有明显提升，那么今年的国庆节期间，基本也是一样，这时候运营人员是不是就应该提前做一些规划了呢？
4）学会对数据进行拆解
数据量越大、维度越多，越需要拆解，有按照时间的拆解，有按照相关性的拆解，运营人员懂得拆解数据，意味着有能力把控运营的节奏。这是需要我们每个从事运营工作的同学注意的地方。
2、运营数据分析的误区
1）不要用单一类型的数据去评价全局
举个例子。
问：这是支付宝2014年4月到6月Alexa统计的日平均访问人数的走势，我们可以通过这个数据认为支付宝的活跃用户在减少么？
答案是：不能。因为Alexa只统计Web端，支付宝移动端的活跃用户是否在增加呢？我们并不能从这个数据中得到答案。
2）不要夸大偶然事件，认为带来必然结果
对于运营来说，我们经常会发现一个活动上线之后，对运营数据产生了很大的帮助，但是，这是一个偶然事件，如果你认为这样的活动形式必然对数据有所帮助，你需要更多的数据来佐证它，并且适时的将这种活动转化为机制，因为它真的有效。
3）避免用结论推导原因
运营人员很容易犯的数据分析的错误是，发现数据增长了，然后去找各种对数据增长可能有帮助的事件，并且将数据增长的原因归功于这些事件。
发现数据增长，或者下降，希望找出原因，最好的方式是，再现一次。
4）避免唯数据论
数据既可以说明问题，也可能遮蔽视线。数据并不能解决所有问题，它能给你的是一个参考，而不是一个结论。
3、运营数据说谎的手法
想要运营数据说谎，其实很简单，简单的举出几种。比如：
1）拉伸图表
相同的数据，不同的趋势感受。你体会到了么？
2）修改坐标轴数据
感受一下设置“对数刻度”的作法。
3）故意选择有利的样本
比如，我们之前说过流失用户挽回，那么假设有一个B2C网站需要做流失用户挽回活动，选择样本为“半年内未购物”和“半年内未购物但有登录”这两种，问，针对哪个样本选型用户的流失挽回活动效果会更好？
答案是后者，根本不用去想。为什么？第一个选型样本里包涵了 有登录 和 无登录 两种，显然挽回流失的难度上，对半年都没有登录的用户进行挽回要比对半年内有过登录但是没有购物的用户要难的多。
4）样本规模差异
产品的运营上，我们经常需要做一些A/B测试来验证某个功能或者某个设计更好，这个时候，最容易犯的错误，也是最容易带来数据说谎结果的情况就是，样本规模有差异，比如，A类选型选择了100个用户，而B类选择了1000个用户，不管我们最终选择绝对值，还是比例，其结果都会带来巨大的误差。
2 跳出数据看数据
首先有两个问题：
1、当我们在讨论数据的时候，我们真的是在讨论数据么？
2、当我们分析数据的时候，我们只是在看数据的涨跌变化么？
我们先不着急下定论，我们来看一个小故事。
某个端游做用户调研。收到3份同样内容的反馈：“这个游戏太坑钱了。”于是，运营同学去详细查了一下这三个用户的情况：
用户A，角色战士，等级处于中等，从用户资料上看，是个学生，游戏中当月消费金额200元。
用户B，角色法师，等级处于高级，从用户资料上看，是个白领，游戏中当月消费金额200元。
用户C，角色奶妈，等级处于低级，从用户资料上看，是个工人，游戏中当月消费金额200元。
首先，虽然同样是200元的消费金额，但是学生、白领、工人的消费能力是不一样的，承受消费的压力也不同。
其次，中级战士，经常在PVP中被蹂躏，这个学生在游戏中对药品、装备产生了大量消费；高级法师，有超多的副本记录，消费分布很正常，主要是药品的补给和材料消费；低级奶妈，副本下的不多，PK也不多，但是购买了大量的经验包用于升级，并且在回答调研之后，等级已经提高到中级。
于是，运营同学大致理解了为什么三个不同类型的用户会有同样的反馈：
用户A，由于在游戏中被其他玩家压制，同时没有很好的消费能力，200元在其日常支出中占了很大的比例，所以理所当然的认为“坑”了；
用户B，由于DPS在游戏中大受欢迎，所以花费了大量时间和精力，在游戏外可能产生了大量的消费，比如，游戏时间太多没时间做饭需要订外卖，第一天太疲劳了导致第二天要买咖啡等等游戏外的大量消费。
用户C，由于要赶超等级进度，花费的金钱主要投入在了经验包上，导致产生了游戏不平衡，高等级玩家都是花钱买来的感知。
看完这个小故事，我想大家已经感觉到什么了。
是的，我们在讨论数据分析的时候，其实想要了解的不单单是数据，而是数据背后的人。
因此，读懂数据的关键是读懂数据背后的人。
那么，问题来了，如何读懂数据背后的人？
以我的经验，有几个步骤或者原则：
1、抛弃预设立场。
分析数据的第一步是要抛弃预设的立场，就是不要试图先定义数据展现的意义是什么，只先研究数据的波动，和波动的节点。通过这一步去确立后面要研究哪些相关事件，用户行为还是系统事件。
这一步是定位。
2、深挖用户行为与系统事件。
定位完成后，就要去挖掘对应时间节点的相关事件，包括了系统事件（版本升级、服务器错误等）和用户行为（时间节点前后一段时间相关联用户的持续行为）。
通过这一步去找出可能造成影响的动作和事件。
3、尝试换位思考。
接下来，不管定位原因在系统还是用户，都需要换位思考，如果运营人员是用户，在对应的时间节点和对应的事件行为发生时，有什么样的感知、反馈。 模拟可能的状态。
通过这一步进一步去了解数据变化的原因，并对后续整合数据，产生后续操作进行思考。
4、整合关键数据。
前面的动作完成之后，就可以整合关键数据，必要时要去比对历史数据，然后得出结论：
1）造成数据变化的原因究竟是什么？
2）有什么办法可以改善或者促进数据的变化？
3）获得经验，下次有类似情况的时候，应该进行何种处置与预案。
在这里最重要的是，要整合所有路径的数据，串起所有的流程去看对应的行为，孤立的一个数据不说明任何问题。
举个例子：
某品牌电商最近的成交量下降，运营人员需要看哪些数据？
1）页面流量变化+各渠道入口流量变化
2）登录用户的浏览行为，使用购物车但未购买的用户数、商品类型
3）支付订单页面的蹦失率
4）其他：竞品平台同类商品价格，竞品平台同节点流量变化等，网站最近的异常监控报告等等。
跳出数据看数据，考验的是运营人员对数据的敏感度，以及通过数据解读背后原因和产生解决方案的总结、归纳、提高的能力。
这种作法需要大量的实操去完成，同时需要操作者有沉下心去积累的心态。
3 运营核心数据小议
我们之前已经讨论过内容运营、活动运营、用户运营的基础知识，我们需要知道关于这些领域的核心数据都有哪些，如何去阅读这些数据。
内容运营核心数据
对于一个网站或者产品而言，自身的内容运营核心数据包涵：
1）内容的展示数据
内容的展示数据是最基础的数据，它的意义和价值在于：提供给内容运营者一个直观而基础的数据情况，用来展示内容被点击、查阅的情况，从而分析内容是否为网站或产品提供了对应的帮助，如：内容覆盖人数、内容是否符合用户兴趣等等。
内容的展示数据可能包括但不限于：
内容的点击次数
内容页面的蹦失率
内容页面的停留时长
等等。
用一篇文章为例，这篇文章的链接被点击了100次，其中，50次点击停留的平均时长为20秒，10次是点击后直接关闭网页，另外40次点击停留的平均时长是3秒。
通过这些数据，我们可以了解，这篇文章的质量可能是不错的，但接下来要做的事情是，10次直接关闭网页和40次平均3秒的停留时长背后的用户还看了哪些文章，他们在这些文章上的行为是怎样的。
我们通过这样的分析，可以了解，如何通过内容的类别、质量，去提高内容对用户的价值及契合度，从而提高内容被展示的次数。
2）内容的转化数据
内容的转化数据，是较展示数据更深层的数据，它往往用于判断内容是否能够促进用户的转化，比如，是否能够利用内容让用户从活跃转向付费。
比如一本网络小说，从免费阅读阶段转向付费阅读，数据上表现出来的该作品的“吸金”能力。
从一定层面上说，这是衡量内容是否带来高价值“粉丝”的一个依据。
而内容转化数据可能包括但不限于：
内容中付费链接的点击次数、付费成功次数
内容页面广告的点击次数、广告的停留时间、二次转化成功率
等等。
3）内容的粘性数据
粘性数据其实和展示数据相关，但有一些区别。
考虑展示数据时，如果进一步分析用户重复观看的次数，那么结合每次观看的停留时间，就可以得到粘性数据。
对于粘性数据，其实完全可以采用会员管理系统里的RFM模型来进行分析，获得内容或者用户的粘性值和分布，从而指导日后的内容运营工作。RFM模型在本章节中不做展开，有兴趣的读者可以使用百度搜索或进入MBA智库百科去查阅相关词条。
4）内容的扩散数据
内容的扩散数据或称“分享”数据，是社会化浪潮中一个新增可监测的数据。
内容的分享频次和分享后带来的流量统计，可以说明内容对一类用户的价值和作用情况。对于需要通过分享带来用户的网站或者产品，以及需要引爆热点和病毒传播的运营项有着重大的意义和价值。
活动运营核心数据
对于经常执行活动运营的运营人员来说，活动运营数据比其他类型的数据都更加重要，而活动运营的数据又非常复杂，我们用1-2个活动举例来说明活动运营的核心数据的情况，而具体和工作结合，需要运营人员加入自己的思考。
例子1：某网站开展了一个分享邀请的活动。活动主旨是让老用户带来新用户，可以通过社会化渠道、邮件、复制链接进行分享，新用户通过各个渠道的邀请链接进入活动注册页面完成注册，并进入网站，补填用户资料并完成一次登录，即认为有效，完成有效邀请的老用户和完成注册受邀请新用户，均可以获赠一件小礼品。
对于这样的活动，有几个点的数据是关键点，比如：
1）分享渠道的质量——用来判断下次活动主推哪些分享渠道
2）受邀请用户的注册成功率——用来进行发奖和判断活动质量
3）进行分享的老用户的参与度——用来进行用户分级，判断活动规则对老用户的吸引力，未来如果开展类似活动，应当选择怎样的用户选型。
那么核心数据就会包括：
1）各个分享渠道的分享次数、分享链接的点击次数、各渠道注册-成功的转化率
2）总的注册-成功转化率、用户注册的蹦失节点、用户注册完成后引导过程的蹦失节点。
3）参与活动的老用户的总数、分享渠道按照使用次数的分布、对于使用了2个或2个以上分享渠道的老用户的日常行为表现（如，活动前后一个月的行为表现）等等。
例子2：某电商网站开展母婴用品折扣活动，希望带来日常销量2倍的活动时间内的销量增长。
对于这样的活动，也有几个关键数据：
1）广告投放渠道的质量——用于判断目标用户的媒体触点，未来类似活动的主要投放渠道的筛选凭证。
2）单品销量的增长情况——用于判断目标用户对于什么样的产品更感兴趣
3）总体销量目标的完成度——用于判断活动是否达到预期
4）各关键节点的转化率——活动页面商品的点击次数-进入页面的流量、浏览-放入购物车/下单的转化率、购物车-付费的成功率、支付成功率
那么核心数据就会包括：
1）分渠道的广告展示统计——展示次数、点击次数、landingpage蹦失率
2）用户兴趣点分布——页面商品点击次数、单品浏览量、下单量、使用购物车的用户数和商品进入购物车的次数
3）订单转化率——浏览-下单的转化率、购物车-下单的转化率
4）支付成功率——成功完成支付的订单数/提交的订单数，等等
用户运营核心数据
用户运营是一个够宽泛的概念，所以用户运营核心数据是动态的、变化的，在不同的时期会关注不同的用户运营的数据情况。在这里简单的提一些，不代表所有的用户运营核心数据都在其中。
1）用户注册数据
注册数据可能包括但不限于：
a.注册用户的规模、增长速度
b.渠道质量——注册渠道有哪些，渠道的注册转化率如何
c.注册流程质量——完成注册的用户数、注册流程中用户蹦失节点统计
c.注册用户行为跟踪——完成注册后当时用户的行为统计
2）用户留存数据
留存数据可能包括但不限于：
a.留存用户的规模，注册-留存的转化率
b.用户登录的时间、频率
b.用户使用产品或网站服务的时间、时长、频率等
3）用户活跃数据
活跃数据可能包括但不限于：
a.活跃用户的规模、增长速度，注册-活跃的转化率
b.用户登录后的行为统计
c.用户使用产品或网站服务的频率、内容、行为
4）用户付费数据
付费数据很容易理解了，大致包括：
a.付费用户规模、增长速度、注册-付费/活跃-付费的转化率
b.付费金额、频率等
c.付费用户的日常行为跟踪
5）用户流失数据
流失数据包含的内容也很容易理解，大致包括：
a.流失用户的规模、速度
b.流失用户的日常行为跟踪
c.用户流失的原因分析
d.流失用户挽回策略和效果分析等
第七章 运营遇到产品
1 当运营切入产品
运营与产品，谁先谁后，貌似是一个类似“先有鸡还是先有蛋？”的问题。从我有限的职业生涯的记忆中，最早是没有“运营”与“产品”岗的拆分的，大家都被叫做“策划”。不知道什么时候起，开始出现了单独的“产品经理”岗与“运营专员”岗的招聘，于是，产品和运营开始各自拥有各自的发展条线。
废话不多说，运营和产品究竟是什么关系？
有些人将他们视为竞争关系，有些人将他们视为没有关系，有些人将他们视为上下游关系。都对，都不对，他们其实就是很简单又很复杂的供需关系。
运营需要产品，产品也需要运营。
运营需要产品提供场景、工具、环境、……；
产品需要运营提供用户、内容、活动、……
所以，这是一对兄弟，也是一对对手，他们之间会出现优先级的争取、资源的争抢，更会出现双方的协同、合作，共同实现目标。
有很多人是困惑的，运营何时切入产品，产品何时需要运营？
如果你还有印象，我是这样去定义运营工作的：一切能够帮助产品进行推广、促进用户使用、提高用户认知的手段都是运营。
其实，运营切入产品最好的节点是：产品设计之前。
有人会有疑问：产品设计之前，意味着还没有产品，没有产品，运营做什么？蹲在地上划圈圈么？
从我的认知上说，一个互联网企业的运转是四个轮子协同转同的结果，这四个轮子是：
产品、运营、技术、市场。
当然，四个轮子的启动可能有先后关系，但最佳的状态一定是同时启动，然后在不同的时间段，由不同的轮子作为主动轮，其他的轮子作为从动轮，互相推动彼此，实现企业的前进。
话说回来，运营在产品设计之前，做什么呢？
答曰：根据产品设计的发展目标（含目标用户、目标市场、阶段规划），去做早期的运营工具设计、运营目标分解、运营切入点选择、运营路线图制作、运营策略规划。
运营工具设计
运营工具的设计，可能包括但不限于以下内容：
1）内容方面的需求整理
a.内容管理后台的需求整理
b.内容来源渠道的整理
c.内容质量与效果评价标准的整理
2）活动方面的需求整理
a.活动类型、活动时间节点的梳理
b.活动后台的需求整理
c.活动目标的梳理
3）运营数据的需求整理
a.基础运营数据的需求整理
b.核心运营数据的需求整理
c.关键运营数据的需求整理
运营目标分解
结合产品的版本上线的节奏，功能定位，分解不同时间节点的运营目标，形成月度、季度、年度的运营目标。
如果此时已经引入了财务管理，运营人员需要提出运营的预算（年度、季度、年度预算），以及预算对应的运营类目（活动、内容、人员管理等等），匹配对应的运营目标（花多少钱做多少事儿，其中的主要环节是什么，核心运营在哪里开展与体现，等等）。
运营切入点选择
运营切入点和产品目标用户息息相关，很多人困惑，产品初期，用户从哪里来？我的答案是初期用户从基于对产品目标用户的分析之后通过运营手段引入过来。
比如，虾米的初期用户40%来自于豆瓣（知乎上刘路的答案怎样解决冷启动？怎样找到种子用户？怎样抓住种子用户？中的样本调查结果）。
运营切入点除了找对目标用户的所在之外，还有用什么样的内容或活动去吸引用户。
譬如，一个做母婴用户的电商网站，在选定母婴论坛为用户所在之后，就需要去选择是用尿布作为品类去切入，还是用婴儿服饰作为运营品类去切入，是采用活动的形式切入，还是采用内容（比如导购、分享）来切入。
运营切入点的选择是动态的，需要根据运营数据的表现来进行尝试与调整。
运营策略规划
运营策略这个词有点虚，但是其背后是做实际的事情，运营策略怎么定？
产品的目标用户、目标用户的喜好、市场的调研获得的热点分析、趋势、技术实现的难度、时间点，都是依据。
根据这些依据，加上切入点的动态调整，就会形成一种运营策略，比如：
一个社区，选择了女性用户作为切入对象，育儿作为切入点，那么，在各种母婴的论坛、电商网站上，要选择怎样的运营方式，按照不同的阶段目标，将用户导入这个社区？
这就是运营策略，运营策略的制定是非常关键的。当然，有一些产品在懵懵懂懂时，不小心做对了几件事儿，于是用户量飙升，现金状态极好，但并不代表早期的运营策略不重要。
在这一点上，淘宝早期对ebay的竞争，就是一个经典案例。
2003年之前，在国内C2C市场上除了易趣，几乎没有什么其他的竞争对手。但是淘宝的出现却打破了这个格局。
……
淘宝网成立之初，就面临着易趣的绞杀。当时的情况是，2003年6月12日，eBay正式入主易趣。eBay是全球首屈一指的个人、企业商品在线交易市场，而易趣在网上交易尤其是C2C领域一直统帅着国内电子商务领域。二者强强联手立志要吃掉中国C2C市场。面对如此实力超群的对手，淘宝网并没有正面迎敌，而是采取了迂回策略。
淘宝网与易趣竞争的第一个策略就是免费。当时其他在线拍卖网站的收费方式主要是三方面：一、交易服务费，成交以后收取2%左右的服务费，不成交不收费。二、登录费，在线上传的商品都涉及到0.1元到8元不等的登录费。三、推荐位费（橱窗展示位），置顶或者排在首位等各种各样的推广费用。而淘宝网则是全部免费，这对于在互联网上做买卖的生意人来说，不啻于天上掉下的馅饼。如同在现实世界中，对商贩取消了营业税、免除了铺面租金，这是何等的诱惑。
淘宝网的免费策略让收费的易趣网吃了不少的苦头，截至2003年底，淘宝一共吸收了大约30万注册会员，其中也包含了一部分易趣的会员。
……
2003年10月，淘宝抓住了支付风险这个人人回避的市场空白，试探性地发布了“支付宝”服务--买家将货款打入淘宝提供的第三方账户，确认收到货物之后再将货款支付给卖家。
……
马云2005年就曾预测说：“我们甚至可以轻松地卖广告。” 3年后，淘宝网数据显示，一季度，淘宝网同时在线商品数超过1.4亿件，面对如此巨大的一个市场，马云的确应该对未来充满信心。[注释]
同样，征途如何从游戏圈的各种不屑到各种借鉴，是另一个经典案例，在这里不赘述了。
运营路线图制作
如果我们把上面所说的事儿都做好了，那么就会形成一张Road Map，大致的了解到在产品的各个阶段，运营会做什么样的事儿，要达到哪些目标，有哪些资源可以用。
当然，这只是一个非常基础的Road Map，并且是需要随着产品的演进和运营工作的推进去调整与优化的，我这里提出这些的目的，是为了告诉所有有志于运营工作的同学：
运营不是无根之木，它是有依据，可规划的。
2 运营与产品的联动
在工作过程中，我发现一个很有意思的现象：
产品经理不断的在研究，如何让用户Don't Make Them Think，而运营则一直让用户To Do One More Thing。也就是说，产品认为用户是傻子，而运营认为用户实在太聪明了。所以，产品经理不断的简化流程、缩短用户使用产品时的思考时间，让他们的行为更加的自然、流畅，而运营人员就不断的寻找面对用户时尽可能多且准确的切入点，顺利的完成用户的转化，让他们多做一件事情，比如，电商运营考虑的转化率，不就是要让用户在完成“简单快速”的商品挑选之后，“多”做一步付费购买么？支付产品提供了快捷支付，让用户可以快速完成支付动作，而运营就通过组合更多的场景，供用户选择后进入支付环节。
所以，他们一直是在联动着，有点小尴尬的是，如果我们一直这样思考下去，会发现，产品和运营之间的联系实在太紧密了，有时候我们都分不清楚，究竟产品经理有没有在做运营工作，运营人员是不是也在做产品工作。
对此，我们可以称之为：一体两面、二位一体。
在网站或者产品的发展过程中，这种一体两面的状态始终存在，虽然面向不同的方位与领域，但实际过程中，他们总是二位一体的存在。
在运营人员的工作过程中，会根据运营数据的情况，不断的向产品提供意见和建议。
比如，某个产品上线了，初期只是满足了用户的基本需求，运营人员通过和用户之间的互动与情报的整理，发现用户有几个痛点是可以由产品提供解决的，产品根据需求开始迭代，运营人员再通过数据，发现产品针对N个不同的痛点开发了新的功能，却只有其中1、2个用户使用频率高，那么，这1、2个功能，就是产品未来需要强化的方向，而其他的功能，运营人员就要通过各种不同的方式--宣传、引导、活动等等--去让用户使用，或者得出结论，这个需求是假的，可以先放在一边，以后再说。
运营与产品的敌人永远不是对方，而是自己与时间。
时间往往与资源挂钩，有好的运营方案，但是无法实现，不是因为技术不够好，而是因为可以调配的资源太少，我相信很多运营者与产品经理都有这样的问题在困扰，明明是自己先找到的痛点先想到的运营方案，可是竞争对手却总是跑在自己前面先做好了一切，于是，很多人就会慢慢失去动力，行百里者半九十，说的是这个道理。
运营和产品联动的场景我接触过的大概是这样的：
某个网站产品，上线了半年，产品经理和运营经理开了个会。会是运营经理发起的，产品经理与运营经理之间发生了如下对话：
运营经理：“老王，我这儿有个需求。最近我们在想，希望可以做个任务系统，让用户完成指定的行为后可以获得奖励，这个方案我们这边正在做，这周和老板确认之后可能就会提上来。”
产品经理：“明白了，你大概跟我说说你的需求呢？”
运营经理：“我们运营小朋友可以后台进行一些配置，完了用户在前台看到了任务，去接，完成了指定的行为，比如说，注册，就送个礼物啥的，礼物可以是虚拟的也可能是实物。这个一句话就说完了。”
产品经理：“……我说，李爷，这个需求挺复杂啊。这样吧，你和老板确认完了之后，我们再详细聊，我觉得这个事情可能是有价值的，但是，工作量有点大，到时候我们拉着刘大力再聊一次，架构得评估一下，开发的也要有个了解。”
也有这样的：
产品经理：“李老板，我们现在在整理下个版本的需求，运营这边有没有什么想法？”
运营经理：“老王，我们这儿有的，之前运营数据里有几个点，我们希望产品端可以实现一下。我们目前老用户里还有很多是使用老版本的App的，我们希望可以做一次强制升级，从策略上呢，我们不想强制，所以，希望这次版本里可以加一个功能，只有新版本的用户才能使用，而且对他们日常的需求帮助还特大的那种。”
产品经理：“嗯，这样吧，下个版本里我们原本拉掉了一个同步所有社交平台联系人信息的，要不把这个功能拉回来，你评估一下看看这个功能够不够力度推你这个需求。”
还有这样的：
产品经理：“老李，最近我们产品数据看下来，用户不大爱用新功能啊，你能不能想办法帮我们推推？”
运营经理：“可以的，上回咱们不是商量了么，这次的新版本的功能新增有点多，我们得分批的推进一下，运营这边我们先准备准备内容文案和活动，然后我们看下外部资源，什么时候能放上去，到时候通知你，你注意看一下上线后的数据嘛，有效果我们持续做，没有效果我们再调整。”
当然，也有产品运营跑到一起，就吵个不停，然后互相制约的。不过，这种情况出现之后，基本上项目本身也就不用抱什么期望了。
产品经理也好，运营者也好，如何能够实现一体两面与二位一体，我的经验和感知是，要有相同的目标。
不管是产品人员还是运营人员，最害怕的事情就是没有目标。如果大家一起加入到某个项目里，却不知道做这个项目的目的是什么，目标在哪里，那就很容易出现互相制约的状况。
现互相制约的状况。
当然，如何让目标具化、可执行并且拆解合理，那又是另外一个话题了。
3 当说到运营目标，我们在说什么
当我们说到运营目标，第一反应就是KPI。
没有KPI，运营就会盲目，不知道做什么，可是，当我们说到运营目标，我们在说什么？
但是，运营目标，不仅仅是KPI，或者说，运营目标并非都是可以量化的标准。
最近，盛大游戏前总裁，蝴蝶互动创始人凌海在接收采访时，说了这样一个观点：
我认为竞争通常从产品竞争开始，第二阶段是营销竞争，在这个阶段大家拼的是流量，所以渠道极其强势，现在的中国手游行业就处在这个阶段。而在营销竞争阶段以后，就是服务竞争。现在大家都在做产品、做营销，但对于社区来说，服务沉淀的越久越香。
这段话在我看来，是非常有意思的。因为这段话本身引申出了一个问题：“到底运营的目标是可量化的还是不可量化的？”同时，也给出了回答：“在不同的阶段，有不同的评判标准，未必都可量化，也未必都需要量化。”
举一个例子，某一个产品的运营目标是：“三年做到行业第一。”
那么，对于这样的目标，就需要进行拆解。
首先，行业第一是有量化标准的，比如，用户规模、收入规模、流水、营收……对于这些可以量化的标准，就需要明确定义，要在哪些指标上做到多少规模，才是行业第一。
继续拆分，可以按年度来规划，每一年度的运营指标，比如，增速、预算。
接着拆分，会具体到季度、月度的运营指标。
问题来了，运营指标对哪些模块会产生影响？
1）产品定位。运营切入点是什么，切入点上面对的用户都是什么人，他们的消费水平如何，兴趣点在哪里。
2）产品质量。包括功能指标、性能指标。人来了要接住了，接住了要留住。
3）产品对运营的支持。要留住人，既需要产品功能、产品体验，也需要运营工具、活动设计。
4）市场推广。对哪些人开放，要在哪些市场投放。
5）商务合作。联合运营是不是可以事半功倍，商务合作是否要排他等等。
6）财务预算。不管是用户数还是流水，还是收入或者营收，都面临单人用户的维护成本，财务预算要多少，是否能够支撑运营目标的达成。
7）商业模式。预算即成本。现有的商业模式能否支撑成本，是否需要找投资，什么节点找。运营目标拆解之后，会很清晰。
你看，当我们再说运营目标的时候，我们其实在说的是一个产品的未来。而且为了达到这个未来，我们所需要的各种条件、各种资源的支撑。
当运营目标清晰，不管是产品还是运营人员都很容易能够找到自己的位置以及产品的位置，决策者可以清晰的找到公司的位置和战略的节奏。
当我们还是一个新人的时候，我相信很多人会很不喜欢KPI，认为这是一个负担，有很多运营者迷思在KPI的达成，而很少有人停下里做思考：
为什么会有这样的KPI？
老板定义KPI的目的是什么？
我们目前所做的工作是否能够支撑KPI的实现？
难道KPI就仅仅是一个数值只要我们实现了就好无需再考虑其他？
当你开始思考以上这些问题的时候，你会发现不管你思考的对或错，你的运营思维都会得到提升，不仅仅是执行力的提高，而是视野的变化。
我一直认为，当我们走到一定的阶段，我们就应当开始主动思考这些问题，这些问题的思考，或许当时没有解答，或许当时没有人告诉你对与错，但是持之以恒的思考（请注意，并非要你一定要找到答案），会让你受益良多。
有一些刚毕业的同学，陷入运营的周期性工作后，很容易疲劳：“这有什么用？”“这样做的目的是什么？”“为什么我这么辛苦却没有看到回报？”
我们务必要了解，只有思考的角度可以开拓我们的视野，只有更多的实操+思考，才能让我们获得价值的提升。
后记
这一本小册子不知不觉也已写了4个月，本来这是一个无心插柳的作品，没有想到受到了很多朋友的喜爱，在此深感惭愧。
从本月开始，将陆续对内容运营、用户运营、活动运营中的一些未及展开的内容，进行展开，所有内容将更新到《从零开始做运营 进阶篇》中，感谢大家的支持。
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。
共勉之。
