第7章 无尽的链条

一家大型计算机公司研发出了新型打印机,与之前任意一款机器相比,它速度更快,印刷也更精准。有新技术作保障,提高打印速度是很容易的,但工程师团队在确保打印精准度上遇到了一些麻烦。打印出的成行文字有时歪歪斜斜,有时虽然每一行文字是平直的,但在表格纸上的位置会时不时跑偏。每进行一项新的打印测试,工程师们都要花大量时间来测量输出稿的准确性,费力不讨好。

团队中最年轻也最聪明的工程师丹·德林提出,应该设计一种工具,用来在打印纸上标记出一个20厘米的间距,做印记、打孔或者其他方式都行。以得到的标记作为基准线,就可以快速而准确地找出印得不整齐的地方。

于是几名组员开始仔细考虑设计工具的事。然而大多数人都陷入了这样一种思维定势:在纸上做标记就是要把标记给印上去。鉴于他们都是经验丰富的打印机设计师,产生这样的想法是很自然的。丹·德林跟打印机打交道比较少,他想出了一个出人意料而且高效的主意,最终成品是如下图所示的铝条,上面装有小针,可以准确地在定点上扎出小孔。

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这样一件工具制作起来很容易,而且结实耐用,精确度高。这下,之前花在标记标准间距上的时间可以用来做更有意义的事情了,丹的经理为此十分得意。几周下来,新工具的功劳有目共睹,经理决定推荐丹参评一项公司特别奖。他还从店里定制了一件这样的工具放在办公室里,这样就可以一边研究它一边写报告了。 不幸的是,他没像上图那样把这件工具侧放在桌上,而是让它靠两条“腿”立着,如下图。

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如果丹的经理去过印度,见过苦行僧坐在钉床上的样子,他就不会这样放置它了。如果丹的经理的主管曾经是个苦行僧,他往桌角一坐的时候也能安然无恙。那时,他正要和蔼地说起丹即将到手的大奖。哎,可惜两个“如果”都没有成立。整个部门的人都听到了部门主管发出的一声惨叫,他的臀部被扎出了间距恰好为20厘米的两个洞。

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所幸,他有足够厚实的皮下脂肪。尽管如此,本来要发给丹的奖就在主管被扎的那一瞬间化为了泡影。主管真想把新工具扔出窗外,也许更想把丹连着一起扔出去。好在丹的经理救了场,他提议简单改进一下工具,把它的两条“腿”打磨成半圆形。这下,工具没法再靠“腿”立着,针尖朝上这种危险的情况也就不会再发生了。它只能侧放,如下图所示。

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因为任何一个问题都是理想状态和现实状态之间的差别,当人们通过改变状态“解决”一个问题的时候,常常会新制造出一个或几个问题来。简单地说,

每一个解决方案都是下一个问题的来源。

我们永远都没法避开问题。问题、解决方案、新问题循环出现,构成了无尽的链条。能指望的最理想状态就是新问题比我们“已经解决”的问题要好对付一些。

有时,我们简化问题的方法是把问题抛给别人,这种办法叫做“转移问题”。如果使用得认真谨慎,能帮得上大忙。然而在更多情况下,新问题是无意之中产生的。这很常见,常常有这样的情况:

某些问题最困难的部分就在于发现问题存在。

一发现那件工具的危险性,人们就能想到多种多样的解决方案。事实上,工程师每天使用丹制造的工具,已经意识到如果它靠“腿”站着会很危险,所以养成了把工具侧着放的习惯。但是他们没有考虑到,其他人也可能接触到这件工具。

“其他人”和工程师不一样,他们不清楚工具的危险之处在哪里,所以很有可能不小心坐上去或者戳到手。工程师知道他们自己可能会碰到安全问题,但没能预见到别人也会碰到这样的问题——这是问题转移的另一个例子。

我们甚至不能确定,圆腿设计会不会带来新的问题。也许你愿意想想那会是什么样的一个问题。

可能应该这样说,“那会是什么样的一类问题呢?”人类生下双胞胎、三胞胎的几率可能很低,但在问题的世界里,一次产生少于三个问题才罕见。事实上,未来的问题解决者需要掌握的一条重要规则就是:

看看你对问题的理解,如果想不出至少三个可能有出错的地方,你就没有真正理解这个问题。

在任何一个问题定义中,都有几百个点有可能被忽略。如果连三个疑点都找不出来,那么你要么是不会思考,要么就是不愿意思考。

发现工具有危险之后,经理想出了他的解决方案。你能从解决方案中找出三个可能有问题的地方吗?

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