我做产品经理的前两年多，总结成第2～4章与大家分享，分别是需求、项目、团队，但这些都是在确定要做某事的时候才需要考虑的，是“做多少、怎么做”这一类的问题，属于方法论的范畴。到了2009年，我开始考虑战略，寻找方向，这就是“做不做、做什么”的问题，进入价值观的领域。
本章会先“触及产品的灵魂”，“以价值观为根基”，谈谈“战略是怎么炼出来”的。
接下来，我要和同学们聊到“可行性分析三部曲”，实战化地描述如何分析“我们在哪儿”、“我们去哪儿”、“我们怎么去”三个问题。
想清楚方向以后，我们就“做吧，准备出发”前进的路上，各种规划、计划让我们“一切尽在掌握”，除了“低头走路，抬头看天”也很重要，会议就是一种“看天”的方法，所以“我们急需靠谱的会议”。
然后，说一下我对悬在头上的“达摩克利斯之剑”——KPI【1】的理解。它不仅仅是一个数字，而且可以体现公司的价值观、战略等，充分理解了这些以后，我们心中再默念“KPI，KPI，KPI”的时候，也许会有别样的心情。
最后，分享一个产品的战略规划，其实大家已经很熟悉，就是“本书的源头活水”。
5.1 触及产品的灵魂
我觉得做产品经理、PD，或者说产品设计师都有三个境界：
第一层，产品帮助我们。这时候，我们的思想还不是很成熟，做什么产品，只能被动接受安排，且可以在做的过程中迅速提高自己各方面的能力。
第二层，产品与我们互相帮助，共同提高，我们仍然离不开产品，不同于第一层的是，这时候产品也离不开我们了。
第三层，我们帮助产品。我们开始占据主导地位，能够帮助产品开拓局面，如果觉得高层的方向不对，有能力和意愿去寻找，甚至创造自己信仰的产品。
我自认到了做产品的第三年，虽然还经常被产品帮助，但大体上处于第二层，并且可以做一些探路的工作，引导产品的方向，于是，我渐渐地触及了产品的灵魂。
解释一下本章的标题“别让灵魂跟不上脚步”，我发现有些产品设计师经常脱离产品的战略来讨论设计的优劣，不从目的出发而去评价用户体验好坏，个人认为这样是很没道理的。所以说，碰到一些让你很恶心的设计，先别骂，也许是设计者为了特定的目的故意为之，试着站在设计者角度多想一分钟，多问几个为什么。
举个例子，当产品设计师们在争论某个按钮到底应该大还是小的时候，我们就应该从商业目的，或者说战略出发，到底是否希望引导用户点击呢，还是希望用户尽量不要点击？比如对“退出”按钮，一般我们就是不希望用户去点的。
而当设计师们说我们做产品要易用的时候，你也可以站在更高一层想，我们真的希望产品的所有功能都易用吗？比如某些很难玩的游戏，故意设计得处处陷阱，让玩家反复尝试，从而在过关后产生更大的满足感；又如某些危险性很高的仪器，需要反复确认重要操作，甚至需要多人共同操作，“难以上手”反而成了真正的目的。
以价值观为根基
不论是个人还是公司，一定都有做不完的事，总处于忙碌之中。那么，必然有一些事情要被放弃，另一些事情要优先完成，于是，我们必然会碰到的问题就是“应该做什么？”数百年的人类智慧积累告诉我们，这个问题需要用价值观来回答。摘录一些有关价值观的说法。
价值观是社会成员用来评价行为、事物，以及从各种可能的目标中选择自己合意目标的准则。价值观通过人们的行为取向及对事物的评价、态度反映出来，是世界观的核心，是驱使人们行为的内部动力。它支配和调节一切社会行为，涉及社会生活的各个领域。
价值观是指一个人对周围客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。像这种对诸事物的看法和评价在心目中的主次、轻重的排列次序，就是价值观体系。价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。
由此可见，产品的灵魂，或者说企业的灵魂是什么，探到最深处，是由价值观（Value）决定的，而企业的价值观就是：
企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向做出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期积淀的产物。
有了“应该做什么，不做什么”的根本指引，就有了一切讨论的根基。比如，很多公司都会有一些很厉害的销售人员，他们可以为公司创造巨大的利润，但同时也会用一些上不了台面的手段，这时候，对于这位员工的去留，公司里往往会分为两派，与其争论这位员工创造的利润是否能弥补其造成的负面影响，倒不如直接想一下我们的价值观，这类问题就简单了。可以说，无论对个人还是企业，如果按价值观做事，无论成败，都会很安心。
战略是怎么炼成的
起初，我觉得战略的事情比较虚，不过我渐渐体会到“虚”是由于你对某领域不熟悉而产生的感觉，所以只要用心去体会，就能发现任何事情都是有一套方法的。
有价值观（Value）作为企业做事的最基本指导原则之后，我们就需要思考公司或产品的使命（Mission）和愿景（Vision）。Mission是指“我们为什么而存在，要做什么事情”，必须是一个持久的事实。而Vision是说“我们希望成为什么”，是完成Mission之后达到的境界，需要由组织内部的成员所制订，借由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。这些是我们做事的驱动力。
Value、Mission、Vision，太虚了吧。我举个自己最熟悉的例子，阿里巴巴，不能说大家都认可，但至少很有名，阿里在这方面确实用了很多的精力在做，早在公司只有数百人的时候，就有专门关于Value、Mission、Vision的讨论，并且在对员工的考核上，也一直坚持业绩50％、价值观50％的独特方法。
阿里巴巴自1999年成立以来，基于其价值观体系的强大企业文化，它已经从中国杭州最初18名创业者开始，成长为将近20000名（2009年底）雇员的公司。
阿里巴巴的价值观：
► 客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长。
► 团队合作：共享共担，以小我完成大我。
► 拥抱变化：突破自我，迎接变化。
► 诚信：诚实正直，信守承诺。
► 激情：永不言弃，乐观向上。
► 敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。
它们指导我们的一切行为，是阿里人DNA的重要部分。在有关雇用、培训和绩效评估等公司的管理系统中都融入了这六个核心价值观，其结构如图5-1所示。
图5-1 阿里巴巴的价值观
阿里巴巴的使命：
让天下没有难做的生意。
阿里巴巴愿景：
1．成为一家持续发展102年的公司。
2．成为全球最大电子商务服务提供商。
3．成为全球最佳雇主公司。
价值观这种东西本没有对错，一个企业把“客户、员工、股东”中的哪个放在第一位，都不妨碍它的成功，与阿里旗帜鲜明地说“客户第一”不同，惠普的价值观就是“员工第一”。但企业价值观与个人价值观是否符合，是高层次人才选择公司的一大标准，记得有一个朋友收到猎头挖他来阿里的电话之后，很快就找我要阿里的价值观和企业文化，然后自己研究，着实让我非常敬佩。
在明确了上述概念之后，一家企业才可能清晰地定出公司战略，否则，就像我们看到的很多企业一样，徒有战略却不知道为什么，这样就好比没有共同志趣的婚姻，也许可以白头偕老，但总是缺了点什么。
回想一下第4.1.1节里提到的“空间之大”，在决定产品成就的“商业、产品、技术”的背后，一定有一个三位一体的内核，经过最近两年的思考，我觉得这就是产品的灵魂——战略，它取决于公司的愿景与使命，表现为团队的文化与价值观，受到公司高层的影响，反过来又体现在公司里的每一个部门、每一个人身上。
之后，企业需要制定相应的流程规范、组织结构、IT系统、激励机制等保证战略的实施。继续用阿里的例子。
为了让“天下没有难做的生意”，阿里的所有子公司、业务都是围绕中小企业电子商务这个主题展开的，阿里集团先后成立过阿里巴巴B2B【2】，解决内贸和外贸的批发问题；淘宝，解决B2C【3】和C2C【4】的零售问题；支付宝，解决电子商务中的支付、诚信问题；阿里软件，解决中小企业的软件需求；阿里学院，解决中小企业的人才需求；阿里金融，解决中小企业的资金需求……这些业务，有成功有失败，但它们共同支撑起了阿里巴巴的使命，到目前为止，集团仍然在向着那个愿景不断前行。
有了公司战略之后，进一步就是产品战略，具体怎么定，等到5.2节里我们慢慢说。
培养大局观
在参与到战略讨论的过程中，我越来越体会到“大局观”的重要性。作为一线员工，绝大多数时候只能执行战略，但在我们感觉战略有问题或有更好的方向的时候，不妨去找老板们聊一下。倒不是说要去挑战权威，这种情况下更大的可能是因为我们了解到的信息比老板少，考虑问题比老板简单，所以做出了不同的判断，以请教的口吻找高手解惑，本身就是一件对自己提升很大的事情，如果碰巧发现真的是我们对了，那更是一次惊喜。
分享一个观点：我不否认有帕累托改进【5】，但绝大多数现实工作中的情形是“有得必有失”，如果你发现做一个改变只有好处没有坏处，那很可能是你站得低看得近，或者说你考虑到的“全部”只是更大系统里的一部分，所谓的“坏处”在其他部分体现出来了，这时候找一个站得高看得远的人讨论，他比较容易发现问题。
经常与高手讨论，我们更容易培养自己的大局观，可以用更广阔的视野看待问题，比如一个产品做着做着发现用户群体和原先定义的目标用户不一样，说不定可以将错就错，站高一点看远一点，跳出手段直接考虑目的，调整战略，只要不违背价值观，这又何妨。
2008年底我们通过数据分析发现：某产品的“非目标用户”已经占据了实际用户的大半，并且这个比例还有增高的趋势。暂时不去讨论原先的目标用户定义是否有问题，产品定位是否有问题，销售策略是否有问题……新发现的这批“非目标用户”本身也许就是一个新的市场机会。抛开手头的产品，我们的根本目标是做一个对中小企业有用的管理软件，而现有产品的“目标用户”只是当初找到的一个可能的群体，如果在卖的过程中发现愿意付钱的一大半都不是原先定义的“目标用户”，那么来的都是客，我们就去研究他们，做他们需要的。
推荐大家有机会看看“系统工程”相关的知识，这对培养大局观很有好处，可以让我们在复杂的问题中理清头绪，既照顾全面，又不纠缠于细节，聚焦在我们真正在乎的关键问题上。
5.2 可行性分析三部曲
产品战略的具体制定，在项目管理里叫“可行性分析”，在产品设计层次的角度叫“战略层”，在公司层面可能叫“战略规划”。完成“可行性分析”，也只是决定了“做不做”，还完全没有到“做多少”、“怎么做”的阶段。而可行性分析的思路可以简化成下面三步：
第一，我们在哪儿；第二，我们去哪儿；第三，我们怎么去。
和大多数方法的步骤一样，这三步本身也有互相交叉、循环迭代的特点。
5.2.1 我们在哪儿
“我们在哪儿”是应该最先考虑的，但是很容易被忽略，我们习惯于一开始就定目标，但是在不知道现在在哪儿的情况下，定的目的地其实都是非理性的。试想，你有两天的假期，想去旅行，你会选欧洲、澳洲吗？比如说在杭州，想想还是去千岛湖吃鱼头，或者去天目山吃本鸡煲算了吧，这时候你心里倒是很清楚的，先明确了“我在杭州”这个前提。
“我们在哪儿”的工作，除了上文提到的确定公司的“价值观、使命、愿景”之外，还有关于公司、市场、竞争对手现状的各种背景信息的采集与分析。
具体的，我们来谈谈整个行业如何——市场扫描；竞争对手如何——竞品分析；自己情况如何——自我分析这三个话题。
从市场扫描开始
第2章我们从“需求采集”谈起，其实那个时候已经决定要做某个产品了，更早的阶段我们也会去接触用户，那就是市场扫描，它主要是针对整个行业的。我参与过几个新产品的预研，就是在进行这个过程。
一个常用方法叫做PEST分析，分别分析政治法律环境（Political Factors）、经济人口环境（Economic Factors）、社会文化环境（Social Factors）、技术环境（Technological Factors）四个方面的机会和威胁，在这个层面上，根本不用去考虑具体的某个公司或产品，一些主要的细分因素如表5-1所示。
表5-1 PEST分析的细分因素
举一些例子，比如说性工作者在荷兰是合法的，可以衍生出相应的产业，但是在中国就想都不要想，这就是政治法律环境里的方针政策不允许；又如奢侈品行业，暂时就别考虑广大的农村市场，因为经济人口环境里的收入水平制约了发展；再如回民聚集区，就不要开猪肉铺子，不但卖不出去，也许会带来人身危险，这就是社会文化环境里的宗教信仰不允许；我们都有强烈的需求，希望能在几分钟内从上海到北京，可是这还没从科幻变成现实，是技术环境里的科学技术发展尚未到位。我们只有通过宏观层面的PEST分析，发现结果是乐观的，有涉足这个行业的可能，那么可以继续分析下去。
真实的竞争对手分析
市场扫描让我们看清了整个行业，接下来需要看一下这个行业里，有哪些竞争对手。俗话说得好，“小的成功靠朋友，大的成功靠对手”，对手的存在，让我们不敢停歇、必须直视自己的弱点，所以说对手其实是对我们成长最有价值的角色。
竞争对手分析，也叫竞品分析，从确定了进入市场以后，就应该不停地做，不只在产品设计之前，还应在研发当中，发布之后。所谓“知己知彼”，才能“百战不殆”。作为产品经理，一定要了解自己将要做的东西，最悲剧的是自鸣得意地做出一个东西来，却发现市场上早已经有了，或者更悲剧，市场上没有是因为已经被淘汰……
我们知道经典的$APPEALS分析法【6】，但理论和实际总是有很大差距的，至少我经历过的多次竞品分析还没有一次有充足的时间和资源去做完整的$APPEALS分析，所以一般只是把它作为指导方针，实战的做法有如下几种。
上网搜，狂搜与要做的东西相似的产品，一般来说总能找到不少，看它们的网站【7】，简单了解，然后试用这些产品，看看其功能列表，也会假装用户，打电话过去和对手的客服、销售套词。这时候切记要用手机，别用公司电话，因为大家都是很聪明的。
我们也会看行业分析报告，其实这是一种很好的二手资料，也是一个常见的需求来源。但有一点要特别注意，就是对于此类报告，一定要看出处，作者与机构的背景，这年头客观的报告越来越少，多半都是“应邀”写作的。这种报告一般都有各款产品的市场占有率，简单的功能对比，用户的人口统计特征，潜在的需求分析，对未来几年市场容量的预测等。
偶尔，我们也会请一些咨询公司来帮我们做调研。对我们来说，省不少事，但其弊端是咨询公司收费一般都很贵，而且工作周期较长，肯定是既花钱又花时间，而且在信息不完备的情况下，也不太能保证结果有效。
上述的一切作为，都是为了收集尽可能多的、对的信息，进而作出尽可能正确的决策。很多时候资源有限，还是得靠公司里经验丰富的一些老人来“拍脑袋”、做决定——这似乎是一种廉价的可行解？
深刻的自我剖析
在完成了市场的扫描、竞争对手分析以后，再进行一下自我剖析，就能比较完整地回答“我们在哪儿”这个问题了。注意，到这个时候，产品还不存在，所以我们的剖析是针对公司有什么行业积累、技术积累，有哪些缺点、不足等的，想清楚“这件事为什么是我们来做？”常用的方法是SWOT分析，其相关的介绍资料很多，只引用一小段：
在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
这里我举个应届生求职的SWOT分析的例子，如图5-2所示。当然，我只给出了部分最主要的因素，对于即将找工作或想着换工作的朋友来说，可以在此基础上细化，充分地扬长避短。
图5-2 SWOT分析举例
5.2.2 我们去哪儿
明确了“我们在哪儿”这个起点之后，下一步就要思考“我们去哪儿”，目的地在哪里？几个典型的问题：细分市场是什么？目标用户是谁？我们要解决他们的什么问题，满足他们的什么需求？
继续回到第5.2.1节开头所举的例子，千岛湖和天目山也只能选一个，要综合考虑各种因素，比如细分市场、目标用户、产品定位等，我最终决定去千岛湖。确定了各方面的目标，起点和目的地就都定下来了，那么接下来很明显需要关注“起点和目的地的差距”了，也叫“理想和现实的差距”，就是“要解决的问题”。
大家可能也体会到了，“我们在哪儿”与“我们去哪儿”这两个问题是互相牵制的，往往可以一起提出，一起思考。我们能做的事情很多，能吃的菜也很多，但关键在于要找到最适合自己的那盘菜。
宏观上的用户需求
和第2章所说的用户需求不同，宏观上的用户需求，说的是某一个目标用户群体面临的问题是什么，并不涉及具体的产品或功能，也可以视为在选择细分市场和目标用户。比如针对个人用户，可以根据地域、年龄层次、收入水平等因素来划分，根据企业用户，可以根据员工人数、年收入、所属行业等因素来划分，然后找到我们有机会切入的小市场。任何产业发展了这么多年，必然形成了很多细分的小市场，如果一开始就想一口全部吞下，是注定要被噎死的。
我做过的产品，目标用户都是中小企业，都是满足他们对电子商务的软件需求，3年来也有一些心得，我想可以作为一个案例，结合一些前辈的经验，与大家分享一下我对中国中小企业的电子商务软件需求层次的理解，每一个层次上的人群，都是不同的细分市场，也对应着不同的产品。
第一层，史前时期，仅仅是听说过“电子商务”，本能驱使着去做些什么。
中小企业的老板会为了赶潮流而做一些基础设施建设，但并没有用起来，也无法产生效益。一般表现为买个域名，建个网站，很大的原因是老板看到别人名片上都有个公司网址、E-mail，感觉自己没有会显得很土。这种网站常年不更新，有些静态内容，包括企业介绍、产品介绍、联系方式等，老板可能只是在网站刚建好的时候去看过一两次。
第二层，电子商务真正价值的萌芽，体会到这玩意有用。
老板们真正理解了电子商务的意义，开始有目的地做一些动作，最典型的是网络推广、邮箱。中小企业的老板们在闲聊时听说谁又通过网上谈成了一笔生意，大家意识到网站确实是一个宣传自己产品的好地方而不只是一个摆设，所以又会找到经销商，要求买一些百度、谷歌的推广，或者去阿里巴巴留下点信息。
同时，不少老板意识到电子邮箱的作用，特别是外贸，电子邮箱是必须的。而一直用sina、163这种后缀的免费邮箱似乎显得掉价了，所以开始产生企业邮箱的需求。
第三层，我们的中小企业进化出“管理”需求了，这是一个质的飞跃，首先是“开源”主导的管理需求。
访问企业网站的人越来越多了，也谈成了几笔生意，老板和员工们群情激奋，然后就会琢磨怎样才能“明天会更好”，是等待访问者主动找到联系方法再打来电话，还是主动出击？于是，“在线客服”出现了。老板会安排一个小妹守在电脑前，一有人来访问就聊上几句，当然这个小妹多数时间还是在QQ上和自己的网友们聊天。
再进一步，老板们又发现新的问题，各种推广到底哪种好？于是和推广配套的统计分析工具、SEO【8】的服务出现了，这些工具让中小企业更清楚地看到了电子商务的效果，提供了改进的方向。“开源”主导的管理，关键点是把“访客变客户”、“流量变销量”，这时候，中小企业最在乎的还是获得更多的订单、更多的客户。
第四层，“节流”主导的管理需求。
随着第三层做得越来越好，订单与客户越来越多，原本用小本子，或者Excel记录已经满足不了需求，自然而然产生了大家耳熟能详的CRM【9】的需求，CRM也可以看做“开源节流”两手抓的管理软件，一手“开源”新客户，一手“节流”老客户。同时，大家又发现了进销存软件，可以帮助管理订单、库存等；财务软件，可以管理资金……
再往后，公司也越来越大，产生了多人协同办公的需求，上述的这些管理工具如果全都放在网上，对信息的共享有很大帮助，而且日常办公也越来越依赖电子化，所以OA【10】、SCM【11】、HRM【12】等都出现了。从这里开始，电子商务开始融入所有的日常工作了，当然一个企业不可能这么多套系统都上，一般都会根据自己的需要做一部分。这个层面的实施需要相当多的资源和管理层的意识，对企业实力是一个极大的考验，跨过这一步，应该就不再是我们的目标用户——中小企业了。
第五层，整合应用阶段，已经不用再提电子商务，整个企业处处都是电子商务，商务就是电子商务。
把上述提到的各个系统融会贯通，就会得到一个熟悉的词——ERP【13】，联想的柳传志说：“上ERP找死，不上ERP等死”，其实能到这个阶段才死，已经很光荣了，所以简单引用iResearch【14】报告中的一句话吧：
信息化应用的最高阶段，就是企业利用现代信息技术，通过信息资源的深入开发和广泛利用，不断提高企业从内部管理到外部沟通环节的效率和水平，进而提高企业经济效益和企业竞争力。
上述宏观上的用户需求时刻指引着我们做产品的方向，可以说阿里的每一个产品，都是在满足特定层次上的需求，比如企业建站服务是满足第一层，客户关系管理系统是满足第四层。获取宏观需求的方式，也与第2章提到的各种方法不同，更多是一些战略管理和市场细分的工具，比如安索夫矩阵、BCG矩阵、波特五力模型、GE矩阵、战略地图、SPAN战略定位分析（Strategy Positioning Analysis）、价值链分析法【15】等，有兴趣的同学可以在网上搜索阅读，我们应该是灵活的应用方法，而不是为之所累，因为方法和工具的作用很有限，很多时候只是起到一个类似模板的作用，帮助我们理清思路而已。
下面再给一个物流平台的案例。
物流平台的案例
“这个世界上最大的数据传输带宽是一辆装满硬盘，在高速公路上飞奔的大卡车。”——我大学时的一位计算机老师。
在不能“瞬间移动”的今天，“鼠标”是要加“水泥”【16】才能发挥最大作用的，物流就是逃不掉的传统。阿里在做电子商务，而电子商务众所周知的三流：信息流、资金流、物流，前两个貌似都已经初具规模了，可是第三个似乎还有很多事情没有做。其实我们一直在探索，在2007年3月和9月，我参与过两次物流产品启动与否的预研，转眼两三年过去了，回顾一下，当时就是通过市场扫描、竞品分析、自我剖析，再综合思考，回答了“我们在哪儿”、“我们去哪儿”两个问题。
简短说一下9月的那次预研，涉及整个物流的产业链。我们先后走访了政府里负责运输管理的部门、某企业的自有车队、某运输公司、某仓库、某场站【17】，听取了业内资深人士的讲解，画出一个简单的图，如图5-3所示，表明了产业链里各个角色的关系，图中粗线表示产业链的主流程。
图5-3 物流产业里的各种角色关系
先是涉及四大利益相关方：
政府：想要数据，特别是监控特殊行业，如危险品运输；
我们：想搭个平台，终极目标是将物流全部信息化；
工商企业：是“物流”这个商品的需求方；
物流企业：是产业链的核心。
其中物流企业又分4大类，而且“一人分饰多角”的混合模式很普遍：
仓储：简单说就是仓库；
运输：简单说就是货车司机与车队；
场站：简单说就是停车场；
货代：这是传统物流产业链的核心，掌握了关键的货物信息，知道有哪些货要从哪里运到哪里，也知道哪里有货车可以用。
分析下来，我们觉得自己的核心优势在于对信息的整合管理能力上，而前三者都是基于很专业的传统设施的，所以暂不参与，只提供信息化管理的方法。而对于“货代”，其所做的事情正是我们擅长的信息管理，也就意味着将来最可能成为竞争对手，调研工作让我们发现，“货代”是如此的强大和重要，而“运输”对信息化的接受度又如此地低，以至于一开始根本不能去挑战，所以最终，我们觉得最可能的切入点是在“货代”与“货主”之间搭建物流平台，让这两者更好地交换信息。当然最终目标是取代“货代”，让有货的“货主”和有车的“运输”直接在平台上交易。但就算这个最靠谱的切入点，通过我们分析，觉得时机仍然不成熟，市场和用户都还需要成长几年，所以这次预研并没有启动产品。
5.2.3 我们怎么去
想清楚了前两个问题，也就是知道了起点与目的地，到现在为止，产品还是不存在的东西。那么，接下来自然要考虑“我们怎么去”了，也就是看起点和目的地之间，能不能画出一条线来，画出来的成本是多少。典型的问题是：用什么产品满足需求？产品的核心竞争力是什么？通过这些问题的思考，我们会逐渐看清将来产品的轮廓。
继续第5.2.1节的千岛湖例子，从杭州过去，你可以自驾车、可以骑车、可以租车，算一下时间、费用等，最终可能决定自驾车过去。
解决这一步的问题，浓缩成两个字就是“策略”，各种各样的“策略”：定价策略、推广策略、渠道策略、服务策略、财务策略、技术策略……各种正确的策略保证了我们是在“做正确的事”。
一次真实的产品预研
分享一个产品预研的例子，让大家看看我们在真实工作中是如何思考“我们怎么去”的。2009年7月，集团下我所在的子公司A组织结构变动，我归属的事业部被划分到另外一家子公司B。于是，我做的产品就需要考虑这么一件事：新情况下，这个产品如何与B现有产品整合以发挥最大作用。
这么大的题目，也许让人一下子就想到书本中的各种战略分析工具，但当时时间很紧，在这种状况下，衍生出了如此这般的“山寨”做法。
首先，我们觉得B公司的产品实在太多了，大大小小有几十个，必须先缩小范围，于是先把所有的产品过一遍，也就是以用户的身份把几个网站的相关页面都点了一下，基本确定了三个相关性比较大的产品，然后仔细研究。
接下来，找这三个产品的产品经理要了如下几个文档：
► 产品介绍的文档。通常是PPT，因为之前只是从用户的角度看表面，进一步了解就需要知道一些背后的信息了，比如这个产品的愿景、定位、发展规划等信息。
► Personas文档。可惜只拿到一些用户调研报告，只能了解一下典型用户是什么样子，和我们产品的用户差别有多大。这让我体会到，有形的Persona存在的意义，可能并不是团队内部做产品的时候时刻想到用户，而是有新人进团队的时候，可以迅速了解用户、理解产品。
► 产品的试用账号密码。把自己当做用户，进行产品试用，看帮助文档。
► 产品最近的运营数据。了解对方产品近况，从数据中可以发现很多问题，比如最看重的数据指标是什么，为什么看重这个；最近几个月哪个指标在恶化，背后的原因是什么。这类数据通常比较机密，可能需要通过双方老板，甚至老板的老板拿到。
在上述过程中，碰到疑惑的地方都先记下来，当感觉了解得比较充分时，心里也一定充满各种疑问，这时候就可以与对方的产品经理聊聊，以解惑。
到这里，收集、整理、理解各种信息暂时告一段落。接下来，我们开始考虑自己的产品与对方产品整合的每一种方案的利弊。考虑时要全面，涉及所有利益相关方：可以从产品用户、公司本身（包括自己的产品、对方的产品）、整个市场（包括竞争对手）等角度考虑。这时候就可以用到SWOT分析。
最后，得出结论，有可能是和B公司的某个产品或多个产品合作，也可能是不合作独立发展。有时候做类似预研的事情会觉得怎么做都问题多多，但又不能对老板说“我们啥也别做了”，只好“多害相权取其轻”，选定一个方向，给出几个备选方案跟老板汇报。当然，在老板拍板之前，一切都还没有逃出“做不做”的范畴。
5.3 做吧，准备出发
“做吧，出发！”老板这么对大毛说。
“等等，是准备出发！”大毛回答，“还有些事情得先想清楚”。
我们常说做事之前要先订计划，其实计划已经是挺后面的事情了。可行性分析三部曲完了之后，才到“计划”，比起没弄清起点就想定目的地的人来说，开始就定计划显然要更糟糕一点。
我很喜欢的一个比方，你走在起点到目的地的路上，你的“速度”可以分解成“方向”和“速率”，“速度”是一个矢量，其中“方向”就是“正确的做事”，保证效果，而“速率”就是“把事做正确”，保证效率。所以说，能力越大，如果方向不对，危害也就越大。然后，我们在途中还需要不断地反馈当前的位置，不断修正。考虑到边走边看会降低效率，所以我们可以将路程简化成简单的几段直线，设置里程碑，在里程碑之间集中精力加速；或如公园里的鸭子船一样分离舵手和划手的角色……最终到达目的地，总结整个行程。
5.3.1 敢问路在何方
“敢问路在何方，路在脚下”，在抓住了产品的灵魂——战略，并进行了可行性分析之后，我们就需要脚踏实地地一步步实现我们的愿景了，而具体如何走，则要依赖各种大大小小的计划。
产品路标规划
对一个产品来说，最大的计划就是产品路标规划【18】。路标规划是一个产品，乃至产品线层面上长期的时间规划，路标规划上最小的单位，可能是产品的一个版本或相关的一个重大活动，细化以后都要通过好几个项目来实现。我觉得典型的规划周期是产品大版本周期的3～5倍。比如，一个产品从无到有的1.0版需要3个月完成，那在1.0版发布以后，做个一年左右的路标规划就比较合理。
为什么要做路标？
我的理解是：狂风暴雪中，虽然前方路况不佳，能见度不高，但老板们心里有数，至少得装做心里有数，他们大声喊：“我知道我们在往哪个方向走，准备什么时候到哪里，几个里程碑是什么，不要慌，公司的大旗迎风猎猎作响，胜利必将属于我们……”心里暗示是很重要的，大家互相鼓励、安慰，抱团取暖，预言也许就自证了。来点实在的就是落地公司的Mission、Vision，对于比较基层的部门，则是落地KPI，想清楚有什么事情可以提前准备，什么时候做什么来一步步实现目标。比如半年后要做什么，总得提前几个月培训员工具有相应的能力吧，又得再提前几个月把人员招聘到位吧，等等。
因为路标规划的都是未来的事情，所以公司里的产品都不适合拿来举例，这次以自己的“三个一工程”的路标为例，它是我对自有产品的一个概括，我希望围绕着“怎么做产品”这个话题，和更多的人一起成长，用好产品改变世界。如图5-4所示，图中的每一个箭头，表达了“三个一工程”的某一项子产品的特定产出，在实际操作中又可以细化为一个或几个项目，图5-4横跨了2009年到2010年一季度，简单解释一下。
图5-4 产品路标规划的实例
一个站：1月建立，填充之前近两年的资料；2月尝试网络推广，并且反馈总结；然后在3月集中火力进行了全面推广，尽可能覆盖目标用户群；4月开始进入稳定期，暂时保持匀速前进。
一门课：2月启动，参加了《课程设计》、《TTT》【19】等培训，准备基础知识；3月尝试开发《问题分析与解决》，作为练兵；4月正式启动；5月大纲评审，1～2小时的试讲；6月底完成一次4小时试讲；7月起，可以讲授1～8小时的课程，阶段性完成。
一本书：7月原材料准备完成，8月是定位与框架，9月样章，年底提交全书初稿，后面的安排和出版社协商确定，初步想法是赶2010年3、4月的图书销售高峰，不知道你读到本书的时候是几月【20】。
从图5-4中大家可以发现规划的时候需要调配好资源，事情要一件一件地做，不能堆在一起。更何况我做的这些事大多数还是在非工作时间，这对个人的时间管理要求很高，如图中的3个里程碑，就比较好地错开了时间资源，这也是路标规划的目的之一，让我们可以为将要做的事情提前做准备。提一下类似的，我们在工作中会碰到多个项目并行的情况，资源难免冲突，大家可以去看一些项目组合管理【21】、管道管理【22】的资料。
路标规划列出了很久以后的事情，中间难免会有新情况发生，那就意味着肯定不会完全按照这个走，所以有必要每过一段时间就回顾一下，比如对长度为一年的路标规划，每个季度回顾并修正是有必要的，每次改动得少，当然皆大欢喜。但改动多少取决于内外因素的各种变化，我们能做的是提高自己的水平，在每次路标规划的时候减少单纯拍脑袋的成分，而是以更多、更可靠的信息为基础。
最后，我觉得每个人都应该用做产品的思路，给自己的一生制订一个多年的路标规划，我就有相关的文档，也许你没有文档化，但你也许想过。
一切尽在掌握
聊完了最大的计划——路标规划，我们再看看最小的执行计划。很多产品经理都有这样的职业病，做任何事情都习惯于制订计划，一切尽在掌握的感觉确实很好。在我看来，计划最重要的作用就是提前准备，可以在事情尚未发生的时候想清楚如何应对各种情况，避免临阵时碰到没想到的情况惊慌失措。如此细致的执行计划，需要精确到时间、地点、人物、事情，比如2010年3月13日，在家修改书稿第5章，责任人：苏杰。
下面从一次误会说起，分享一下我自己写博客是如何计划的。
2009年3月1日和3月2日，我连着发了3篇博文，有人表扬我勤奋，有人批评我“为了写而写”，我很郁闷，不是因为被批评了，其实我一直期待在留言里看到不同的声音，但这些批评不在点子上，而且表扬也不在点子上。
对于个人博客，我有自己严格但有弹性的“写作计划”和“发布计划”，这两个计划是相互关联又明确区分的。写作计划类似软件产品的开发计划，是内部工作；而发布计划类似产品的上市计划，是外部市场驱动的。
我觉得一篇文章写出来马上就发布，难免会存在一些问题，所以我愿意把它“酿”几个礼拜、甚至几个月，有点像软件的测试阶段，在这个过程中，我经常会发现文章里的一些错误并改正，当然发布后肯定还会有问题，我能力有限，只能尽力。最后在每篇文章发布之前，我还会通读一遍，很像软件的预发布，是最后找Bug的机会。而最终的发布时间，大多数文章都是有理由的。
所以“什么时候发布文章，并不意味着我是什么时候写的，甚至不意味着我是什么时候发的，因为我可以用定时发布”，比如说我长期拥有5～10篇的储备。这还有一个好处，如果我这段时间工作很忙，就可以发布一些已经写好的文章，尽量保持博客更新的频率不变。
有位同学问：你博客的写作计划和发布计划有文档吗？……我还没那么过分，在脑中而已。我习惯了，甚至是有强迫症地为各种事情制订计划，是好是坏，和任何事情一样，掌握好那个度总是有必要的，不妨“大事清楚，小事糊涂”。
5.3.2 低头走路，抬头看天
我们在从起点通往目的地的路上大踏步地前进，除了“低头走路”，还要“抬头看天”，这就是所谓的里程碑、检查点。早在前几章，聊需求和项目的时候，就反复提到过各种会议，需求讨论会、产品会议、Kick Off会议、各种评审会……其实会议的本质就是为了群体的沟通与小结，回想一下前一段路上的得失，修正方向，以便下一段路程走得更好。
但是，一听到“开会”这两个字，很多人都会头皮发麻，有很多苦水想倒。没错，大家都很痛苦，所以我们急需靠谱的会议。
我们急需靠谱的会议
来说说正式会议，它意味着不是敏捷方法中的站立会议，或者两三个人在座位边、过道上的讨论，而是需要找一间像模像样的会议室，提前发出会议邀请的那种。你一定有很多痛苦的回忆，那么，我们从一个会议组织者的角度，来一起看看怎么减少痛苦吧。
首先，最重要的是明确目的，其实开会和做一个产品也是一样的，不要试图在一个会议中解决很多问题。就算这样你得连着召集两个参与者大部分相同的会议，我也建议你把它们分开，甚至，更好的做法，合理安排一个会议中的议题，可以让部分人早点走，或者晚点到。依据目的，工作场景下的日常会议一般在十五分钟到两三个小时不等。
其次，会议前。做好准备工作，资源确定事小：会议室、投影仪、白板、纸笔、网络等，视情况而定；人员确定事大：确认好“必选”的和“可选”的，不要漏人，也不要叫闲人，把握“大会决定小事，小会决定大事”的原则，其中的“大小”指的是参会人数，比如全公司的会议，是没法讨论事情的，只能传达信息。
识别出会议的关键人物，通常是最大的一个或几个老板，提前当面或电话告知一下，然后再发出会议邀请，发会议邀请我们用Outlook。而发送时间，我觉得日常会议提前24～72小时比较合适，具体情况具体分析。邀请中需要注明会议的时间、地点、议程，每一项议程的估计时长，并且附上需要讨论的文档初稿，保证与会人有足够的时间阅读并思考。每个与会者也最好带着问题参加，其实这点没几个人能做好，会议低效的一个原因是很多人都是在会上第一次看到相关文档，无奈，但也只能靠大家慢慢地改变习惯了。对于关键人物，更是要重点照顾，不但得把邮件发给他，还要电话确认他已经收到邮件，附件能打开，图片能显示……目的是争取提前与他讨论关键议题，最好是面谈，达成一致，叫做“串供”，这会在会上节省很多时间和精力。前面的准备都做好，会议本身就不重要了，正所谓，要想让会议不流于形式，就要把会议本身变成形式。
再次，会议中。会前十分钟到数小时再次确认关键人物是否到会。各种资源在会议开始前准备好，比如确定网络可用、马克笔能写等。关于迟到问题，其实没法避免，一般等5分钟是极限，如果能想出合适的惩罚规则，会比较好。
会议要有明确的主持人和记录人，对于普通规模的会议，当然可以是同一个人，主持人主要掌握整体时间进度，控制每个人的发言时间，均衡发言机会，保证议题不走偏；记录人要如实做好记录，特别是“会议决议”与“遗留问题”。
所有事情，尽量在会上达成一致，给出“会议决议”，实在不行的可以作为“遗留问题”。更详细的有关会议讨论的规则，可以参考《罗伯特议事规则》【23】。一个简单实用的民主集中原则，即“所有人提供意见，少数人讨论，一个人拍板”，这是综合了“效率与公平”的一种很好的实践。
最后，会议后。会议记录最重要，如果想不出有什么值得记录的，就得反过来想想这个会议是否有必要开了。尽量在24小时内发出邮件，收件人是所有与会者，抄送给所有与会者的老板，让老板们看到手下干的活，也让与会者知道老板们会关注。会议记录中要有“时间、地点、主持人、记录人、议程信息”，它们其实都不关键，关键是“会议决议”与“遗留问题”。会议决议就是传达，是会上大家确认过的，写明是谁最终拍板的，其实也是增加他反悔的成本，形成习惯以后，大家才能都清楚决议的严肃性，并且保证后续动作的连贯；遗留问题要描述清楚是什么问题，谁负责解决，负责人一定只能是一个人，还需要写明这个人承诺解决的时间点。相应讨论过的文档有更新，也应该补充发出。如表5-2所示是我们团队使用的会议记录模板，以供参考。
表5-2 会议记录的模板
这一套跑下来还有个好处，因为难免有人缺席，这样通过会议前和后的两个邮件，让他也可以大概了解到主要情况。最后有兴趣的同学，可以再回头看看我写过的几个目的各不相同的会议实例：比如第2.2.1节，半天时间，需要提前邀约用户，布置会场的用户大会；第3.2节，15分钟左右的项目Kick Off会议；第3.3.2节，1～3小时的需求评审会。
仰望战略会议
这章聊的是战略，上一节在聊会议，所以这里就特别提一下战略会议。这种会议通常都是公司高层参与，一般会是去一个风景优美的地方，比如毛主席组织的庐山会议，而公司里比较典型的地点就是某度假酒店，看似轻松愉快，但我和一些老板交流过，其实他们是很怕这种会议的，因为这种务虚会真的很费脑子，看一下议题就明白了——5年后我们要做什么，不做什么……几个小时下来就头晕脑胀，更不用说几天，所以去个环境好点的地方也真是必须的。
俗话说“高层定向，中层分解，基层执行”，务虚的战略会议是经验丰富的人在掌握了极多信息的基础上做出的预测与判断，并不只是海阔天空的闲谈。只有这样的“找出问题、发现机会”的过程才真正体现出人的价值，从某种程度上讲，这才是最最不可替代的事情，或者说没办法自动化之后交给机器做的事情。
2009年，有幸看到公司的《历届战略会议回顾》，这是很多年来积累的会议记录，对我有很大帮助，比如某些事情当时没想通的，做了一些猜测的，读完回顾后都找到出处了，像2007年的某次战略会，让我时隔两年知道了当初有关物流的一些调研的历史背景到底是怎样的，很有意思。
更多涉及具体战略的内容不便与大家分享，所以只给大家看一份材料——如何准备战略回顾会议上的演示，总体来说我觉得围绕大纲的13个问题可以分为四部分。
第一部分：
1．上次会议讨论的重点问题是什么？
2．关于这些问题我们达成了哪些一致意见？
3．上次会议中哪些问题由于缺乏信息考证，具有不确定性因素等原因而未能解决？
4．上次会议哪些执行计划通过了？对于这些执行计划我们有哪些主要设想？
上面4条都是回顾上次会议中的信息，把大家带入状态，这些细化的问题可以让我们在做演示准备时不会漏掉任何重要的内容。
第二部分：
5．自上次讨论会议后外部发生了哪些主要变化？
6．自上次讨论会议后采取了哪些重要行动？以及这些执行对战略和财政产生的影响？
7．上次会议后我们搜集了一些参考信息，根据这些信息考虑是否要对当初设想的执行计划做些调整。
继续回顾，但是重点变成了上次会议结束到本次会议开始这段时间内的问题。
第三部分：
8．我们今天讨论的重点是什么？
9．你们提议的执行计划是什么？最初的设想和决定的理由？
10．我们怎样实践这些设想和确定减少潜在的不确定因素。
11．今天要讨论和做出的决定是什么？
面对这么多回顾的信息，今天要做的事情则是重中之重，每个问题都需要很多的工作来支撑。
第四部分：
12．从上一轮的战略回顾中我们学到什么？怎样在下一轮中学到更多？
13．怎样改进战略回顾会议和会议进行方式？
持续改善，考虑如何将“战略回顾”这件事情做得更好。
因为上述会议的目的是“战略回顾”，所以列出的提纲也是紧密围绕这个话题的，但我们看了之后可以自行展开，这个思路对于其他目的的会议，相信也有启发。
5.4 KPI，KPI，KPI
也许有人看到标题就眉头紧锁了吧。KPI，即Key Performance Indicators，关键业绩指标，它是在分解企业战略目标的基础上，分析并建立各子目标与主要业务的联系之后提出的。可见，KPI是企业目标的具体表现，所以不一定只是常见的营收、利润、用户数，也可以是客户投诉率、员工满意度、社会贡献等。
为什么要单独用一节来谈论这个话题？
因为企业战略往往很难让每一个员工都充分理解并为之奋斗，自上而下的分解并设定每个基本战斗单位的KPI，是一种很好的简化方案。它可以让每一名最基层的员工明白自己的奋斗目标，对企业来说，如果每个人都做好了，那么企业战略目标也就实现了。不可否认，阿里巴巴有着强烈的KPI文化，但这种便于管理的简化也有它的弱点，我从“SMART”这个词慢慢说起。
SMART，并不smart
2009年初某新闻里的一段：
国务院通过医改方案，阶段目标是，到2011年，基本医疗保障制度全面覆盖城乡居民，基本医疗卫生可及性和服务水平明显提高，居民就医费用负担明显减轻，“看病难、看病贵”问题明显缓解。
一个“全面”，三个“明显”，等于没有说，给人想象的空间太大了，不知道如何确定目标是否完成。我要是这么写产品规划和项目目标，肯定死得很难看，对比一下：
项目发布4周后与项目发布时相比，每周访客数在“70到700之间”的网站，访客转化率（具体定义略）提高到原来的1.5倍。
这才是符合SMART原则的目标，SMART是指：
S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；
A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
T代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定期限。
在制定目标的时候，从一片混沌到SMART，是一种巨大的进步，但是：
“你再怎么去客观地设计绩效体系，这个体系都无法真正地与你追求的目标画上等号，在这种情况下绩效体系越量化，越容易将团队成员带入追求绩效的数字游戏上，而忽视了真正的目标。”
远视者把目的当手段，近视者把手段当目的。身边的短视行为实在是太多，原本KPI的量化只是一种实现目的的手段，是为了简化执行、简化管理、简化考核。但总会被一些“糊涂蛋”无意曲解，被一些“聪明人”有意利用，或者一些管理者把KPI看做目的和获得物质利益的筹码，片面地追求数字，甚至不惜做违背企业大战略的事情……这个话题我想多说也无益，有时候真是有“人在江湖，身不由己”的感觉，这种“应该做什么”的价值判断，就只能靠每个人用自己的价值观来指引了。
我想，不管是一个企业，还是一个人，他真正追求的东西，肯定是无法量化的，是一种“感觉”。所以说对于目标管理，如果能够超脱，最高明也是最残忍的考核就应该是“考核者是否满意”。好比马云给某个子公司总裁的考核就是“让我满意”。但是，这种考核方式也有很多前提，如考核者和被考核者都要足够牛，互相充分了解，相关业务输得起等。
多个目标间的权衡
回过头来，我们再思考一下KPI，其实是在多个目标间做权衡。多目标总会产生矛盾，但我们的生活中、工作中实际碰到的事情，往往都是有多个目标的，先举个教育的例子。
据说“成绩中上等的比成绩最好的孩子有出息”。我以为，这就是短期目标与长期目标的不一致导致的问题。
成绩好是一个人学校阶段的短期目标，而“有出息”是工作以后，甚至一生的长期目标。我们先不管这里的“出息”是指钱多、官大，还是家庭美满，先假定“有出息”是好的。那么很显然，至少现在我们身边的教育环境中，成绩好与有出息是不一致的。短期目标的KPI设置不妥，导致努力偏差，不仅浪费了时间，甚至起了副作用。做前几名很辛苦，为了短期的KPI，要做的事情很多，需要12分的努力。而保持中上等，会轻松很多，可以做更多想做的事情，更有利于长期的全面发展。
人生很长，不要以百米冲刺的方式跑马拉松。
工作中也是一样的，在做产品的时候，必须面对的一个问题就是商业目标与用户目标的权衡。最简单的例子，我们想多收一点钱，用户想少给一点钱，这种本质的矛盾是没法完全消除的，所以，为了可持续发展，我们也会很重视用户目标。不过，从下面这个例子中大家会发现：
产品设计的好坏是假的，用户体验的好坏也是假的，只有商业利益的多少才是真的！
商用的报销、采购、HR等系统，通常很难用，无论是视觉、交互、文案，都可以直接拿来做用户体验讲座的反面案例，如图5-5所示。对比可爱的互联网个人应用，为什么大公司做的商用软件的用户体验都那么差？我找到一个原因，大家看看：
图5-5 某商用系统的登录页面
大型商用软件
→很贵
→是否购买的决策很重要
→重要的事情要专业的人做。比如采购人员，当然也很可能是不专业但是权力大的“老板”做决定，我想销售最喜欢这样的吧，简直是“钱多，人傻，速来”……
→购买者和终端用户不是同一个人，使用者甚至不参与购买过程
→终端用户用得爽不爽对购买行为影响不大，优先满足付钱的人
→用户体验对厂家来说相对不重要
→用户体验差
反之，这也是为什么新兴互联网公司那么重视用户体验的原因，因为UE直接决定着用户来不来，用不用，从而影响公司的发展和赢利。
当然，可能还有一个原因：任何产品的用户总会分成新手、专家、中间用户，只不过比例不同。像商用软件这种专业产品明显是做给专业用户使用的，他们使用频繁，追求的是效率，所以更倾向于让人适应产品，各种乐器，专业音响都是这样。反过来，设计给新手用的产品必须是产品适应用户，像公共设施中的垃圾桶、电梯，就必须做到第一次使用就能轻松掌握，而需要培训才会用的日常产品则无法生存。
转回来，继续看商业目标与用户目标，回想全书结构的那幅漫画，公司战略与用户需求正好是一句诗——东边日出西边雨，对立统一。这也是长期目标与短期目标的权衡，为了用户目标做，用户体验好了，用户会长期使用产品，到头来也就满足了公司战略与商业目标。这就是为什么上文说“只有商业利益的多少才是真的！”
但追求短期目标一定不好吗？显然不一定，有的创业公司，如果不“短视”的话，可能活不过下个月；某个部门，如果不是不择手段地完成KPI数字的话，也许产品就被砍掉了；一个农村学生，如果高考成绩不好，也许一辈子都出不了山沟……但权衡多个目标的秤一定要永存心中，不断去想这些问题：我们是为了KPI的数字运营还是为了让更多的用户用上产品解决问题？我们是简单地迎合用户还是做他们真正需要的……
达摩克利斯之剑
回到现实，KPI永远都是悬在头上的一把达摩克利斯之剑【24】，至少能直接影响我们的晋升与年终奖吧？那么，如果KPI不合理怎么办呢？
2008年，某个产品的KPI分解到各个部门。付费产品有两个最常见的KPI：
► 用户数——多少人买，由卖产品的销售部门负责；
► 活跃度——多少人在使用，由做产品的产品部门负责。
看上去很合理，但是运行起来出现了矛盾。
销售部门的KPI是“用户数”，所以会要求产品为付钱的人做，这样一来就比较看重“噱头”，目标是所有愿意付钱的人，销售能力越强，能卖的范围就越广，也就是说会卖给产品部门定义的更多的“非目标用户”。公司是要赚钱的，通常商业驱动产品，销售去卖，我们在后面做实施，是没权利选择的，只能照单全收。
产品部门的主要KPI是“活跃度”，用户开始用了，产品能不能黏住用户很考验我们的功力，所以我们想的是为使用者做，希望产品用户都是自己定义的“目标用户”。而对于企业用户来说，拥有购买决定权的人一般是老板，与产品的使用者——业务员基本上不是一个人。这和其他的个人互联网应用很不一样，所以销售与产品部门为了各自的KPI，走上了不同的路。
于是，我们会发现，当销售部门KPI完成得好的时候，就是我们发愁的时候，当我们笑的时候，就是销售哭的时候……都是自己人，这么多痛苦，于是我们开始思考有没有办法最小化矛盾，毕竟大家好才是真的好。
我们首先考虑是否大家一起负责所有的KPI？结果和一些前辈讨论后否定了，大老板这么分解KPI有他的道理，历史经验已经证明不这样做问题更大，大家一起负责就变成每个部门都要对所有事情负责，等于所有事情都没有人负责，没有清晰而唯一的目标反而让人纠结。
那么，我们是否能改变KPI的分解方式？我们找到了问题的根源：付费用户中有相当的用户并不是目标用户，产品好对他来说没用，他不可能真正使用产品，也就不可能变成活跃用户。
到底怎么解决这个问题我们想了很久，终于提出一个解决方案：在KPI体系中加入一个经常提起，但从未真正体会到其重要性的职能部门——服务部门。继续往下思考，就是要变两步走为三步走。通过一系列的定义，给出一个“使用用户”的概念，而对于KPI，也应进一步细分为三块，如图5-6所示。
图5-6 KPI的改进
► 用户数，销售部门负责，让付费的人把产品买下来；
► 使用率＝使用用户/付费用户，服务部门负责，让终端用户真正把产品用起来；
► 活跃度＝活跃用户/使用用户，产品部门负责，让终端用户把产品用好。
好理想啊，如果这样，我们就轻松多了。当然，很大的压力转嫁到服务部门了，为了让使用率提高，产品要在一定程度上适应用户也是必须的。以上这些关于KPI的分析，只是产品第一年的问题，第二年开始情况又会复杂一点，多出了“续签率”这样一个常见的KPI。一般来说“续签率”和“活跃度”是正相关的，按照常理，销售部门在第二年会负责“续签率”，那么产品部门的日子就要相对好过一点。
故事讲完了，故事里的我们获得了最终的胜利，但现实中很多人都在被不合理的KPI折磨着，我的建议是找老板聊聊，有时候他其实也挺痛苦的，聊的过程中可以知道这个KPI背后的目的，如果你能绕过KPI直接达成目的，相信理智的老板是会做出让步的。
5.5 本书的源头活水
本章的第5.4节，是一个大案例，讲述的是本书的战略制定与写作前的各种分析。其内容在本书前部分已经出现过，只不过你可能没有看，或者看了没意识到。那就是本书的“写在正文之前”，其中我按照如下顺序描述了本书的源头活水，也可以看做是我对本书灵魂的思考。
为什么会有这本书？本书的产品定位，本书的风格与特色，本书的目录与内容，我与本书的局限性。
嗯，现在你看完上述内容了，这时候，如果我们决定要做这个产品，接下来就应该返回第2章，开始“一个需求的奋斗史”。再回顾一下我这三年总结的整个生态系统吧，它是一个有始有终的循环，如图5-7所示。等等，还缺了一点什么？没错，就是这个生态系统的根基——大地。
图5-7 没有大地的生态系统
注释
【1】KPI，即Key Performance Indicators，关键业绩指标，它是在分解企业战略目标的基础上，分析并建立各子目标与主要业务的联系之后提出的。
【2】B2B：Business to Business，指企业对企业的电子商务。
【3】B2C：Business to Customer，指企业对个人的电子商务。
【4】C2C：Customer to Customer，指个人对个人的电子商务。
【5】帕累托改进：在总资源不变的情况下，如果对某种资源配置状态进行调整，使一些人的境况得到改善，而其他人的状况至少不变坏，符合这一性质的调整被称为帕累托改进。
【6】$APPEALS分析法，是从如下八个方面入手来全面比较不同产品的，它们分别是：$——产品价格（Price）；A——可获得性（Availability）；P——包装（Packaging）；P——性能（Performance）；E——易用性（Ease of use）；A——保证程度（Assurances）；L——生命周期成本（Life cycle of cost）；S——社会接受程度（Social acceptance），每一条里面又有若干细项，可以查阅相关资料。
【7】我们可以通过重点看产品的介绍页面，来快速了解一个产品。一般这样的页面应该是写给新访客看的，对于付费产品，目的是要让访客产生兴趣，从而变成销售机会，所以说这样的页面应该写“产品的卖点，能解决什么问题，有什么好处”，但我们发现有太多的产品在这样的页面犯了错误，上面写的是“产品的功能，有哪些模块，应该怎么用”。对于用户来说，一开始给他看这些是赶人的行为，这样的内容无论如何应该出现在用户看完卖点之后的页面，比如帮助、新手上路，初始化引导这类地方。当然，作为PD，我们是很高兴看到这类页面的，因为可以更快速地了解这个产品，所以我们内部也达成共识：这样的页面是写给竞争对手的PD看的，并且自己每次看到这样的页面，都会在心里默默感谢对方。
【8】SEO：Search Engine Optimization，汉译为搜索引擎优化，为近年来较为流行的网络营销方式，主要目的是增加特定关键字的曝光率以增加网站的能见度，进而增加销售的机会。
【9】CRM：Customer Relationship Management，指客户关系管理软件。
【10】OA：Office Automation，指办公自动化软件。
【11】SCM：Supply Chain Management，指供应链管理软件。
【12】HRM：Human Resource Management，指人力资源管理软件。
【13】ERP：Enterprise Resource Planning，是企业资源计划的简称。
【14】iResearch：一家专注于网络媒体、电子商务、网络游戏、无线增值等新经济领域，深入研究和了解消费者行为，并为网络行业及传统行业客户提供市场调查研究和战略咨询服务的专业研究咨询机构。
【15】这些都是战略管理和市场细分的方法，说实话实战中用得不多，不过其中的道理值得领悟。
【16】通常，我们用“鼠标”指互联网、软件相关的产业与产品，用“水泥”指传统的产业与产品。
【17】场站，是指货车的集中停放地，一般周边会伴有货物信息的集散地，与货车司机们达成交易。
【18】路标规划，英文称Roadmap。
【19】TTT：Training The Trainer，意为培训师培训。
【20】你看到的这本，是2012年二季度，进过细节微调的修订版。
【21】项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。
【22】管道管理是指对人力资源的组合管理和决策，确保人力资源够用且充分利用。
【23】这是一本经典、全面、权威的议事规则工具书，附录有简单介绍。
【24】达摩克利斯之剑对应的英文是The Sword of Damocles，用来表示时刻存在的危险。
