“一个成长中的产品经理，期待和同学们一起，用好产品改变世界。”
这是我个人博客的副标题，也是我写给-1到3岁的产品经理的第一句话。本书第1章正是对这句话的解释。
首先，讲讲“为什么要做产品经理”，我举了一些生活中的例子，来说明“好产品能改变世界”，这是我——一个产品经理的信仰。
接着，分析“我们到底是不是产品经理”，我眼中的产品经理和一些传统书本里说的产品经理有些不同，通过这节，我们来聊聊产品经理到底是个什么角色，产品经理要做些什么。
之后，如果你说，“我真的想做产品经理，怎么入行”，我会很高兴听到，因为我想做的事就是“期待和同学们一起”成长，所以这节里我会分享一下自己的入行心得，聊聊做产品经理需要什么样的人。
最后，借着“一个产品经理的-1到3岁”这一节，说说我自己——“一个成长中的产品经理”入行4年以来各种做产品的经历。
那么，让我们开始吧。
1.1 为什么要做产品经理
早晨八点，iPhone4S设置的闹钟响了，我磨蹭了几分钟，拉开在街边小店定做的窗帘，穿上在淘宝上买的T恤和短裤，戴上在宝岛配的眼镜，走到洗手间，在赠品牙刷上挤了点黑人牙膏，用读书时就在用的塑料杯接了点水，闭着眼睛刷牙，完了直接用水洗脸，擦干，用公司的纪念品杯子喝了点水，穿上一双运动鞋出门……
这就是我的一个典型的早晨：短短十几分钟，已经接触了几十个产品。嗯？窗帘不够厚，透过来的光让我没睡好；眼镜腿儿太紧，弄得脸上有勒痕，可是太松了又容易掉；牙膏轻轻一挤就老长一条，还会掉一大块在水池里，浪费；喝的水不是太冷就是太热……没准儿其他做产品的同学也有类似的感觉——看哪哪不爽：每次有人请客，去餐馆点菜时都恨不得菜单有个按价格排序的功能，而且是贵的在前面，狠狠地宰他一顿；每次K歌不小心按到“切歌”被人鄙视，总会忿忿地说“不是我的错，是这个面板设计得太烂”；每次乘电梯，看到门外有人跑过来，热心地为他按“开门”却按到“关门”，都会在心里默默地骂：混蛋的设计……
于是，回到那个终极问题——我们为什么要做产品经理？因为，好产品能改变世界，坏产品也能，而我们身边已经有太多的坏产品了，就像下一个标题说的，它们就是“无处不在的危险”。世界需要我们——好的产品经理——来拯救！
坏产品：无处不在的危险
杭州市区山很多，节假日爬山的人不少。有一天，一些网友在山上看到了如图1-1所示的路牌。他们本想去梅家坞，但前面走得比较快的几个人想也没想就往图中向下的方向去了。后到的几位可能是性子比较慢，所以在这个路牌前仔细看了一下，那三个方向上分别注明了1、2、3，并且下方的文字也注明了1、2、3，一阵眩晕之后大家才惊觉要去梅家坞应该往左边走，于是赶紧给前面的人打电话……
图1-1 杭州山上的路牌
此图来自豆瓣（douban.com），为网友拍摄
Don't Make me Think【1】中一书说，Web的设计“不要让用户思考”，其实生活中更需要这样。这块石头上的指示，虽然仔细看可以弄明白，但是绝大多数用户却不会仔细阅读。
如果说路牌做得不好，只不过耽误了一点时间，那么下面这两条盲道，就让我们有点气愤了。
先看如图1-2所示的左图，盲道本是为了残疾人行走方便，而这段路却用黄色的砖来搭配红色的砖，做成了“好看”的Z字形，给盲人平添了行走障碍。看到这样的路也许我们会愤怒？无奈？但每天我们看到很多类似的网站，倒是相当习以为常：花哨的视觉效果妨碍了用户，以至于妨害了我们的原始目标。有曰：给尸体做美容，给河马涂口红。
图1-2 马路上的盲道
此图来自豆瓣（douban.com），为网友拍摄
再看图1-2的右图，我想，铺盲道的部门和架电线杆的部门一定不太熟，由于他们之间没能很好地协作，甚至会让盲人受伤。看过一篇文章，说在西方，路上经常看到残疾人，而在中国却很少，于是很疑惑，难道西方的残疾人比例比较高？看到这条盲道，也许可以给我们一些提醒，我们的残疾人没事儿敢出来溜达吗？不管是铺盲道的问题，还是架电线杆的问题，用户眼中只会认为是产品有问题。
只要每天在路上走，就能看到很多可怕的事情，而就算你整天宅在电脑前，也会不时看到“惊悚”的画面，如图1-3所示。
图1-3 人类可以理解的内容
此图取自同行的网站，站长网名“思域”
坏产品时刻恶心着我们，心中充满爱的产品经理们已经迫不及待地要去拯救地球了。别急，我们先来看看好产品是如何改变世界的……
好产品：从垃圾桶到洗手间
让人欣慰的是，有的产品还是在不断改进的。网友拍了以下三幅图，如图1-4所示，都是路边的垃圾桶，一个装可回收垃圾，另一个装不可回收垃圾。
图1-4 杭州路边的垃圾桶
这三张垃圾桶的图来自淘宝UED团队的博客（ued.taobao.com），为网友拍摄
第一幅，只有颜色区分，也许有的朋友通过颜色就能知道绿色为可回收、黄色为不可回收，但大多数人多半想不到这一点。难道是设计师犯了低级失误？我更愿意相信是为桶身喷油漆的工人一时弄混了，但这样的垃圾桶最终出现在用户面前，总是让人无法接受。如何避免这种悲剧？也许，作为产品经理，产品的整个研发、制造、上市的过程，都要充分地参与其中吧。
第二幅，喷漆的错误改正了，桶身正中区分了可回收与不可回收的标志，并且下方附有一行文字说明。很棒的改进！可是大多数人拿着手中刚喝完的纸质饮料包装还会犯晕：这玩意到底能不能回收啊？纸好像可以卖给收废品的，但这么黏黏糊糊的纸真的能回收吗？可能这对于你来说不是问题，但要知道，对一个产品，用户总是分为新手、专家和中间用户，而对于图中所示的垃圾桶，大多数人都可能是新手！给新手使用的产品，一大设计准则就是——无需阅读说明书就能上手！于是，这个垃圾桶继续改进。
第三幅，有了文字说明，再把专家才能看懂的标志换成普通人一眼就能看明白的图案——可回收的绿桶上画着易拉罐、玻璃瓶等，不可回收的黄桶上画着鱼骨头、苹果核等，至少可以解决大部分人的困惑了！
三组垃圾桶，让我们看到了产品功能的持续改进过程，其改进的方向是：让用户更加省心。
说完垃圾桶，咱们再去看看不同场所的洗手间。如图1-5所示是一位腾讯的朋友拍摄的某五星级酒店洗手间的门。
图1-5 五星级酒店洗手间的门
此图取自同行的网站，站长网名“臭鱼”
问题多多。
第一，这道门太“宏伟”，像会议室的门，让人无法一眼判断出它是洗手间的门。
第二，不知道为什么，门上没有厕所通常会有的标志。若从图中的右侧走来，怕是难以识别出这就是洗手间。
第三，门的把手，第一眼看不出应该推还是拉。
来看看另一个地方的洗手间，完全没有上述问题，这就是麦当劳【2】，如图1-6所示！
图1-6 麦当劳洗手间的门
此图取自同行的网站，站长网名“臭鱼”
第一，麦当劳洗手间的门，一看就让人觉得这很像人们印象中洗手间通常应该有的门。
第二，门上有标志，不管从哪个角度都能看清。
第三，门没有把手，所以只能推开。当然门的推拉设计也要考虑到门内外的空间大小等因素，大家可以回忆一下，麦当劳洗手间外面的过道都是很窄的。
延伸一点：洗手间的门推开以后，一定要有类似弹簧的装置让门能自动关上，但可惜的是我在公司附近的写字楼里就看到过一间缺乏类似装置、导致门户一直大开的洗手间。这样的洗手间一方面会让里面如厕的人很紧张——与外界“沟通”太顺畅了；另一方面外面的人也会很紧张，为了看清楚门上的标志是男是女，需要探头探脑，冒着被当做变态的风险……
来看看洗手间里面的东西——马桶，如图1-7所示。杭州的贝塔咖啡店门口有一个花盆，它看起来是个花盆，但却是一个马桶哦！
图1-7 杭州贝塔咖啡门口的马桶花盆
此图取自“白鸦”的独立博客（uicom.net）
没有马桶，现代都市人的生活将会无法想象。下面这个故事告诉我们：马桶改变了世界。
马桶改变了世界
二战中，铁托领导的游击队，孤军奋战，与装备精良、训练有素的德国纳粹军队进行了艰苦卓绝的斗争，并最终赢得了胜利，建立了南斯拉夫共和国。后来在科索沃危机中，冲突双方依然力量悬殊。面对强大的美国空军的狂轰滥炸，南斯拉夫人再一次向世界展示了他们的民族性格。人民自发组织起来，用血肉之躯，轮番守卫贝尔格莱德市区的重要地段。
没想到的是，南斯拉夫后来对北约做出了让人诧异的让步，原因竟然是马桶抽不上水！习惯了现代文明的贝尔格莱德市民有捍卫国家的勇气，却无法容忍因马桶抽不上水所带来的生活不便。
具体说法是：美国空军轰炸的重点起初集中于军事目标和与之有关的交通枢纽，后来则转而摧毁诸如水厂电厂之类的民用设施。城市供水供电系统的瘫痪，直接导致了严重依赖水电的居民家庭卫生用水。如果抽水马桶失效仅仅一两天，老百姓或许还可以忍受；如果停水十天半月，甚至更长，这桩小事可就变成大事了。过惯了现代文明生活的普通老百姓，在没有充分心理准备的情况下，突然离开了习以为常的抽水马桶，一连多日在户外或以其他“非常手段”来解决“日常问题”，事态就立刻变得严重起来。众多不愿失去体面和尊严的人们，开始对时局失去耐心，逐步达成了一种共识：恐怕国家政策或高层政府官员需要更换。随之而来的，便是传媒展现在世人面前的那一幅幅人心浮动的画面：冲突双方签署城下之盟，大选后政府更迭，前任国家元首变成国际法院的“阶下囚”，民众生活恢复正常。
小小马桶，就这样让一个国家改朝换代。而马桶本身也是一个产品持续改进的典范：从最初简单的一个桶，一步步有了储水器、自动灌水装置、控制冲水的把手、盖子……近些年，更是有了两段式节水设计，甚至具有医疗功能。我最近对此特别有体会：2009年6月因为打羽毛球时发生的意外，我的跟腱断裂了。两个多月后，虽然已经可以走路，但由于踝关节的弯曲角度问题，我还是没法下蹲，这就意味着我只能使用坐式抽水马桶，真是不受伤完全体会不到，感谢让生活更加温馨的马桶。
不多一会儿，就说了这么多我们身边的产品，它们悄悄地改变着我们的生活，悄悄地改变着世界。看到这里，你会不会心痒痒地想做一个改变世界的人——产品经理？
那么到底什么样的人才算是产品经理呢？好像周围挺多人都顶着这个头衔，他们到底是不是产品经理呢？
1.2 我们到底是不是产品经理
我从事的是IT行业，具体点说，是互联网和软件行业。很多人可能都会和我一样，入行久了，看了一些资料，发现里面说的产品经理和我们平时做的事情似乎不大一样，于是做得越久越迷茫，总在问自己——我们到底是不是产品经理？
有这样的疑问很正常，因为有“产品经理”这个词的时候，还没有我们现在熟悉的“互联网”和“软件”的概念呢。从互联网、软件行业巨头的“产品经理”招聘广告中，就可以发现这个职位的内涵和以往的产品经理已经有着很大的不同。那么，互联网、软件行业的产品经理在概念上究竟有了哪些变化，有了哪些发展？为什么会有这些变化和发展？这会导致产品经理的职责、技能要求有哪些不同？我试着在这一节中给出自己的认识和分析。
需要说明的是，我会经常把互联网和软件业的产品经理放在一起讲，这是因为两者同属IT行业，而且现在的互联网产品越来越复杂，越来越像软件，而软件产品也越来越多地基于网页浏览器，从产品经理的职责、技能角度来看，两个分支领域日益融合，越来越趋同。
产品究竟是什么
我特别喜欢思考一些貌似“终极”的问题，这次的问题是：产品究竟是什么？
找了半天没看到满意的答案，百度百科里这样解释：
产品是“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”的结果，即“过程”的结果。在经济领域中，通常也可以理解为组织制造的任何制品或制品的组合。产品的狭义概念：被生产出的物品；产品的广义概念：可以满足人们需求的载体。
我的理解则更直白一点：产品就是用来解决某个问题的东西。
现在我对着电脑屏幕敲下这行字，用的键盘是一个产品，显示器是一个产品，显示器里的文字处理软件是一个产品，我用的输入法软件是一个产品……忽然我口渴了，手边的杯子是一个产品，杯子里的果汁也是一个产品，我想到了买果汁的时候导购员提供的参考意见很有帮助，她的服务也是一种产品……最后，我觉得我自己也是一个产品。
所以说，产品这个东西，可以是有形的实物，也可以是无形的服务，多种多样。而解决问题其实就意味着满足人们的需求，这样才能产生价值。这个价值不仅要给产品的使用者，也要给产品的创造者。这本书里谈到的主要是一类产品——商品，并不是所有的产品都要变成商品，公益性、非营利的产品也随处可见。但我们工作中所做的产品，绝大多数都是在人们的需求，即用户目标和公司的商业目标之间寻找平衡。只考虑用户，公司无法赢利，必然死掉；只考虑商业，光想着公司得好处，用户留不住，公司也会死掉。
所以在这本书里我们说产品是什么，产品就是要同时解决用户的问题和公司的问题，一个都不能少！
产品经理横空出世
在商品出现了很多年之后，产品经理的概念才第一次在美国的宝洁公司出现【3】。此前，产品经理要做的事情显然也是有人做的，为什么这么晚才有人蹦出来说：“要有专人对这个东西负责”？我们还是先讲故事。
全世界的第一位产品经理
20世纪二三十年代，宝洁第一次提出了产品经理的概念。当时宝洁推出了一种佳美牌（Camay）香皂，但销售业绩较差。一名叫麦古利的年轻人在一次会议上提出：如果公司的销售经理把精力同时集中于Camay香皂和Ivory（宝洁的一种老牌香皂），那么Camay的潜力就永远得不到充分发掘。幸运的麦古利赢得了宝洁高层的支持，之后，每一个宝洁品牌都当做一个独立的事业在经营，有专门的产品人员、销售人员给予支持，与其他品牌同时竞争。
而麦古利就成了全世界的第一位产品经理，负责Camay香皂的品牌建设、市场销售等几乎所有的事情，他的成功表现使宝洁认识到产品管理的巨大作用，之后，宝洁便以“产品管理体系”重组公司体系。这种管理形式为宝洁赢得了巨大的成功，也导致后来大部分消费性商品业者纷纷沿用和抄袭。
由此可见，产品经理的出现是为了适应公司发展的需要。随着企业越来越大，产品越来越多，越来越复杂，原来按职能划分部门的组织结构已经无法适应，所以出现了产品管理的矩阵型组织，而此时产品经理的主要职责是规划产品的生命周期，负责产品的上市策略、定价策略、整合营销策略、销售与分销策略等。随着产品管理体系的运行，我们发现它还有很多好处，比如鼓励了创新、更重视用户等，这些话题以后再和大家仔细交流。
上述框架下的产品经理，我把其称之为“传统意义的产品经理”，美国的琳达·哥乔斯在《产品经理的第一本书》【4】与《产品经理的第二本书》中，提到了上述宝洁的例子，也有更详细的关于产品经理职责与技能要求的表述，和以往不少书名中包含“产品经理”的书籍一样，总体感觉它们都偏重于讲述一个产品已经做好以后，应该怎样管理，怎样营销，偏重于市场、商业端，这类产品经理也可以叫做“品牌经理”或“产品市场经理”。
他们真是招产品经理吗
说到这里，也许在互联网、软件公司中做产品经理的朋友要跳起来了：好像之前产品经理要做的那些事情已经另有分工，由运营部门、市场部门的同事负责啊！为了进一步验证互联网、软件行业的产品经理确实和传统行业的产品经理不同，我们先来看看几则招聘信息。
阿里巴巴产品经理招聘信息：
工作职责：
► 负责公司××产品规划；
► 根据公司战略，负责产品发展的长期规划，保证业务指标；
► 深入了解××方面的业务，挖掘用户的多种需求，不断推出有竞争力的产品；
► 根据产品实施效果及业务发展状况，不断改进产品；
► 组织资源实施产品，对其效益负责。
职位要求：
► 熟悉互联网或软件产品整体实现过程，包括从需求分析到产品发布；
► 对工作充满热情，富有创新精神，能承受较大的工作压力；
► 3年以上软件开发或项目管理相关经验者优先；
► 有网站产品运营和发展相关经验者优先。
百度产品经理招聘信息：
工作职责：
► 对市场发展趋势有敏锐的洞察力和创新意识及良好的分析、研判能力，能够深刻把握用户需求；
► 制定所负责产品线的发展蓝图和实施路线图；
► 完成需求分析，发起产品研发项目，善于利用设计工具完成产品UC【5】设计和Demo制作；
► 负责或配合其他部门制定产品运营计划，持续改善产品。
职位要求：
► 本科以上学历；
► 熟悉××业务者优先；
► 对项目管理的完整流程和环节有比较准确的认识，有实际经验者优先；
► 优秀的理解分析能力、沟通合作能力；
► 执行力强，善于组织协调并推动项目进展；
► 较强的自我情绪调节能力和自我激励能力；
► 具备严谨的工作态度、强烈的责任心和团队精神。
腾讯产品经理招聘信息：
工作职责：
► 负责××某产品的策划、运营、管理；
► 负责用户研究，把握用户需求，实现用户需求；
► 负责公司产品推广、运营等情况跟踪，收集用户信息并根据市场情况提出产品开发和改进方面的建议，提出运营思路。
职位要求：
► 本科以上学历，5年以上互联网产品设计经验；
► 熟悉互联网领域产品开发，管理和运营流程；
► 能通过数据分析等系统性方法深刻理解用户需求并予以满足；
► 良好的沟通能力和团队合作精神，出色的组织能力；
► 有良好的学习能力和人格魅力、能承受压力。
好了，不再举例。以上三家公司的业务基本代表了当今国内互联网、软件行业的方向，我们发现，其对产品经理的招聘要求大同小异，“产品经理”这个概念，确实已经和旧有的产品经理概念不一样了。它更多地侧重产品本身“从无到有”、“从有到优”的过程，更多地涉及了“产品规划、数据分析、用户研究、需求分析、功能设计、项目管理、敏捷方法”等内容，而不是如传统的产品经理那样，去做已经有了产品之后需要做的诸如管理产品、推广和营销产品的事情。
产品经理概念的进化
是我们把产品经理的概念理解错了，还是产品经理的概念变了？事实表明，在互联网、软件行业，业内称为“产品经理”的，90％都不是传统的那个概念了。没必要纠缠于名词的解释，作为奉行实用主义的职场人士，我们不妨接受事实，就继续使用“产品经理”这个词吧！
所以，我们有必要来讨论一下互联网、软件的产品经理与传统意义的产品经理为什么会有这些差异？而这些差异又让从业者需要担负哪些不同的职责，提出了哪些不同的技能要求？下面抛砖引玉谈5点看法，如表1-1所示，值得一提的是，我说的对比都是就整体情况而言，相信会有特例。
表1-1 产品经理概念的进化
第一，行业形态不同：成熟行业VS.新兴行业。
传统行业经过几十年乃至上百年的摸爬滚打，市场已经成熟，产品基本定型，通常只有渐变式的创新，很难有重大突破。另一方面，用户也已经成熟，对产品相当熟悉，也已经形成比较固定的使用习惯，较难改变。所以对于这样的市场和用户，公司会偏重营销类创新，可以参考《公司进化论》【6】里的描述，映射到产品经理的职责上也就自然而然是琳达·哥乔斯的书中所述的那样。
而互联网、软件行业是新兴行业，新兴市场，三天一小变，五天一大变，产品本身在不断取得突破，用户看什么都是新的，所以产品需要推陈出新，尽力先入为主，占领用户，主导用户习惯，这就导致了产品工作的重头戏在前期，从无到有，从有到优，偏重研发类创新。
因此，互联网、软件行业的产品经理更重视产品功能本身的规划，需要“对市场发展趋势有敏锐的洞察力和创新意识及良好的分析、研判能力”，要能不断改进产品，要“深入了解业务，挖掘用户的多种需求，不断推出有竞争力的产品”，“制定所负责产品线的发展蓝图和实施路线图”。
第二，产品形态与成本结构不同：实物VS.虚拟物品。
传统行业的产品多为实物，所以有采购、仓储、物流等分工，产品研发出来以后，还有大量的制造成本，这也使得传统行业的产品经理有相当多的工作是需要考虑如何把整个供应链打通，怎样销售、分销、促销等。而互联网、软件产品多为虚拟物品，公司相对而言显得较“轻”，不管是团队，还是成本花费，都更加集中在产品研发的过程中。
一个常见的互联网产品，很可能只是由几个人或十几个人、几十个人的团队所做，而用户却是上百万、上千万，甚至亿量级，这在传统行业不可想象。虚拟物品的复制成本极低，所以重点资源会投入在产品本身，较少考虑实体经济里供应链上下游的事情。于是，对产品经理来说，需求分析、设计的细节尤为重要，必须亲自把握，可能一个细节的改进就能增加上万的用户，杠杆效应也十分明显——因此，在招聘的广告词里自然就有“善利用设计工具完成产品UC设计和Demo制作”这样的要求。
第三，生命周期不同：几年VS.几个月。
传统行业产品典型的研发生命周期一般是几年，甚至更长，所以需要比较复杂精细的流程来支撑，比如我了解到在汽车行业，做一款新车的整个过程中，有不下300个评审点，这样复杂的过程显然必须由经过专门训练的专人负责。而互联网、软件产品典型的研发生命周期就只有几个月，所以研发管理过程会更精简，一个典型的产品研发过程，一般只有10个不到的评审点。
于是，我们推崇敏捷方法，传统行业的精雕细琢不适用了，我们要快，这也是为了顺应新兴市场的需要，而且船小好掉头，有问题也能够快速地改，再发布一次升级就行，不像传统行业改起来那么麻烦，问题产品只能“召回”……所以，虽然互联网、软件的项目更加不可控，但项目过程本身看起来并没有传统行业那么复杂，更接近“艺术”而不是“技术”，要依靠丰富的经验，于是产品经理也经常兼顾项目管理，这样自己可以在项目完成度和产品质量之间做平衡，对产品无疑也是一件好事。所以我们在招聘广告中看到公司要求产品经理“发起产品研发项目”，“组织资源实施产品，对其效益负责”。
第四，赢利模式不同，单一卖产品赚钱VS.多元赢利。
传统行业的赢利模式多为通过卖产品赚钱，或是直销，或是通过渠道分销，总之是靠产品本身的价值来赚取利润，而互联网、软件产品有很多产品本身是免费的，一部分产品甚至几年内都不考虑赚钱的问题，可想而知，对做这种产品的产品经理，要求肯定不同。而另外一些能赚钱的产品，也有着更多元的赢利模式，比如免费给用户使用，但利用用户的注意力赚取第三方的广告费等。
赢利模式的差异造成了产品为谁做的差异，传统行业多是为付钱的客户做，值得注意的是，很多情况下客户只是买产品的人并不是用产品的人，也许搞定几个大客户，就3年不愁吃穿。
而互联网、软件产品大多是为使用产品的终端用户所做，而且通常是面对海量的用户，用户数多了，自然就能赢利。所以，互联网、软件行业的产品经理会更重视用户研究、数据分析等工作，要“负责用户研究，把握用户需求，实现用户需求”，而赢利的事情反倒不用直接去管，会有另外的团队负责。
第五，用户心态不同：花钱买VS.免费用。
传统行业产品的用户知道，东西是买来的，花了钱的，所以有点不爽的地方也就凑合着用，不至于把产品扔了立刻去再买个新的。而互联网、软件产品就不同，大多数都是免费的，每类产品雷同的还很多，所以只要这个产品用得稍稍有点不爽，用户马上就能很方便地找到另外一个试试。
于是，互联网、软件产品更重视用户体验，相应的，出现了很多产品经理会涉及的工作内容，如交互设计、视觉设计、文案设计等。举个例子，有时候为了确定两个按钮是上下分布好，还是左右分布好，我们有可能做大量的用户实验。在互联网、软件行业中，产品经理能真正体会到“用户是上帝”的感觉，辛辛苦苦做一个产品，给用户免费用，还要尽量让用户免费用得比付费的都爽。
小结一下，以上五点相互之间也是紧密联系、相辅相成的，共同造就了传统行业与互联网、软件行业的产品经理的差异。比如为了给用户极致的体验，我们需要做很多数据分析，而数据分析的基础在于互联网、软件产品的虚拟特性，可以大量地记录用户的各种行为数据，这是传统行业很难做到的。又如正因为是新兴市场，所以产品不成熟、用户不成熟，于是产品的生命周期缩短，需求变化快，项目中不可控的因素增多，使得敏捷方法备受推崇。
非典型产品经理
讲了半天，可以看到，尽管都叫产品经理，但我们这里所说的互联网、软件业的产品经理，他们所做的事情和以往传统行业的产品经理相比，已经发生了很大变化。不过，你可能还有一个疑惑和一丝忐忑——平时我只做上述谈及的一部分工作，这样也能叫产品经理吗？
我的回答是：能。
这是因为，不单是传统意义的产品经理，就算是新概念下的产品经理的职责，也通常分给几个人或几个部门做。很少出现全能型产品经理，就算全能，也会因为个人精力所限，在某个时间段只会专注某方面的工作，或者只能是对每个方面都蜻蜓点水，而倘若如此，那么这样的产品经理多半只能是事业部的总经理，或者公司的CEO。
于是，我们很多人都成了新概念下的非典型产品经理。
这一点在传统产品经理的框架下已有线索：哥乔斯早在其著作《产品经理的第一本书》的最后一章“产品管理终将走到尽头？”里谈到各界对产品经理、产品管理制度的质疑，提出产品经理制度仍需要不断修正，并指明了三大变化方向：产品管理团队【7】、事业单位经理的任用、更专业取向。其中，产品管理团队顾名思义是用团队的力量来代替单一的产品经理；而任用事业单位经理的制度则是从项目管理团队的概念发展出来的，把产品强调为一个事业单位，也就是我们经常说的事业部，而产品经理也就摇身一变成为了事业部的总经理，区别在于总经理有了更大的权力；更专业取向则可以用下面这段摘录的文字说明，这也比较像我个人的一段经历。
由于企业分派给产品经理的责任越来越多，有的公司开始质疑——对产品经理一个人来说，这样的负担是不是已经难以负荷。结果造成现在出现缩减产品经理的责任，让他更为专业化的趋势。至于要求产品经理专注的方向，则因公司或行业类别而不同……
有时高科技企业会采取类似的做法，让产品经理专心处理产品在工程和技术方面的问题，而把大部分营销决定交给另外的职能单位来负责。在这种情况下，产品经理可能会变成产品技术/应用方面的专家，他最主要的工作就是支援、协助销售人员，至于了解市场和从市场了解产品利益等工作，则另有他人代劳。像这样把营销功能和产品开发活动分开来处理的做法也有风险：产品经理将失去和顾客间的联系，而且会因为对产品太过熟悉，以致丧失判断上的客观性。
不管企业想用怎样的专业取向，以便产品经理更容易地管理他的工作，很重要的一点是，请记住这个职位当初是为何而设——想要更了解产品与它面临的竞争情况，最终目的是要满足顾客的需求。
不管整天只是写文档、做Demo，还是成了没钱没权的项目经理；或是求完销售求工程师，最后只能欺负客服，到处不招人待见……前辈们似乎也认可——人人都是产品经理，非典型成了多数，也就变成典型。
一线员工眼中的管理
既然产品经理这个职位中有个“经理”二字，似乎多少就有点管理的味道。而按管理大师德鲁克的说法（我很认同）：
管理并不是公司的管理层，如总裁、总监、经理们才需要掌握的技能，而是每个人必备的生存技能，只是每个人可以掌控的资源不同，所以需要管理的对象也不同。当资源充分的时候，我们会觉得“正确地做事很重要”，事实也确实如此，比如被分派了某个重要任务时，我们的目标就是做好这件事。而一旦资源出现了瓶颈，“做正确的事”就立刻变得更重要了。比如同时有3个人要请你吃明天的晚饭（当然这种好事非常难得），这时候的资源，即你的时间不够了，你就需要迅速判断和谁吃饭更有价值，谁的请客可以推到后天或下周……OK，你会管理自己的时间吗？
管理的能力，其实就是“在资源不足的情况下把事情做成”的能力，这里的资源在产品经理的工作中通常表现为以下几种形式。
第一，信息不足以决策。时间有限，能力有限，每次决策前不可能掌握所有信息，做决定时总是很头疼，我估计是“拍脑袋”拍得太多的原因。
第二，时间不足以安排周密的计划。总是接到3个月、1个月，甚至1个礼拜完成某项目的命令，每次都让我们张大嘴巴说不出话来，应承下来后如何计划？不过一次又一次的实践表明，办法总比困难多。
第三，人员不足以支持工作强度和难度。不但时间不足，人员也不足，就算数量足，能力够不够？能力够了，团队士气高不高？哪个公司不加班，又有多少公司有加班工资？但还得完成任务，难不难？难！
第四，资金不足以自由调配。俗话说钱要花在刀刃上，买机器要钱，招人要钱，产品推广要钱，而花这些钱的前提是公司还得赚钱，每一分钱都恨不得掰成两半用。
以上四点还可以推广到生活中的各方各面，凡是资源，总归不足——这是常态！既然不足，就需要学会分配资源、管理资源。比如说自己的时间、衣橱、工资……其实，你已经每天都在做了，不是吗？所以——
你已经是产品经理
1501年8月，米开朗基罗应约将一块35年前被毁坏的巨大的大理石雕刻成一尊塑像。通过研究这块大理石的原料，考察它的裂缝和纹脉，米开朗基罗感觉到雕像就在这块巨石中沉睡着。面对一块没有生命的石头，他的目光能看见被囚禁在其中的躯体和灵魂。他认为自己所要做的，就是把石头中的人解放出来，给他生命。只有米开朗基罗知道那个人在哪里。雕塑不允许反复修改，他必须一下子找到他，让他呼吸。他一层又一层、一锤又一锤，经过数年与世隔绝的苦干，终于把一个英雄美少年从沉睡的石头中唤醒。
这就是举世闻名的大理石雕像《大卫》的诞生过程。
其实，你的灵魂深处也有一个“大卫”，而你就是自己的米开朗基罗。如果把每个人的一生看做一个产品，那么你已经设计了至少二三十年，一锤又一锤，在召唤着你灵魂深处的那个“大卫”——产品经理，没错，他是原先就存在的，并不是谁刻意雕琢出来的，我想和你一起唤醒他。
是像平凡的雕塑者一样去努力成为一个产品经理？还是像大师一样解放灵魂里业已存在的“大卫”？
任由你选，我希望听到的是你内心的呐喊——我真的想做，怎么入行？
1.3 我真的想做，怎么入行
经常被问到这样的问题：
“我快毕业了，对产品经理这个职位特别感兴趣，怎么入门？”
“产品经理都是招有几年工作经验的，我原来做技术，要转行怎么做？”
……
经常看到这样的帖子：
“研发转产品，真的很痛苦！”
“我是软件产品项目经理，如何成功转型做产品经理？”
……
既然想做产品经理，我们就学着用产品经理的思路来解决“怎么入行”的问题，分几步走吧。
首先来看看招产品经理的公司到底需要什么样的人。然后，再问问自己真的是，或者想成为这样的人吗？接下来，在出手之前必须找准自己的位置。最后，我试着给出几个可能的切入点。
产品经理的招聘广告
回顾一下前面列过的阿里巴巴、百度、腾讯这三家公司的招聘广告，和所有的招聘广告一样，它们分成两部分，工作职责和职位要求。“工作职责”是说产品经理要“做什么”，“职位要求”是说需要“什么人”。上一节我们分析了前者，这一节我们来看看后者，揭示这些招聘广告背后的东西。
如表1-2所示中的每一条，分为“官方说法”、背后的“私下交流”及“事实真相”。
表1-2 招聘广告背后的东西
怎么样，产品经理不好做吧？不过我还是很希望大家都能一起往“火坑”里跳。且慢，等一等，跳之前，我还是再问你一句——
真的想？你确定吗
确定自己真的想做产品。这一点非常关键！
下面都以互联网、软件产品举例，因为我是干这一行的，对此比较熟悉。
做产品的大前提是要喜欢做产品，不然将来你痛苦，团队痛苦，用户也痛苦。网络上那么多好玩的应用，是很有意思，通常自己想做产品的同学都会去大量尝试、注册各种各样的产品，去用，去玩，去想……如果你没有这个特点，那就真要好好想想了。
你尤其需要进一步明确的是：你说自己喜欢产品，到底是喜欢做用户，还是喜欢做产品经理？
如何判断这一点呢？可以这么做：
当你对一个产品感兴趣的时候，回想一下脑中萦绕的问题是站在用户的角度，还是站在产品经理的角度。通常，用户会去想怎么用这个产品，才能带给自己更大的好处，产生更大的效用；而产品经理则习惯于绕过表象，从背后看问题的本质，思考怎么设计这个产品才能更好地平衡用户目标与商业目标。
这么说还是太抽象了，还是来举例。
抢车位的游戏
SNS【8】里的抢车位游戏，很多人喜欢。从用户角度出发，考虑的问题就是：我应该怎样玩才能赚更多的钱？怎样最快地买到想要的车？怎么玩最爽……而从产品经理角度出发，思考的问题则是：为什么每个人是4个车位？如果车位多了会怎么样？不同档次的车为什么停车费是一样的？如果高档车停车费高了，会有什么优缺点？的确也有人针对产品经理提出的这些问题做过分析，都是和产品的商业目标有关的。举例说，车位多了，停车费高了，对好友数量的需求就会降低，这意味着站内用户互动的减少，与商业目标矛盾；而反过来，如果简单粗暴地试图增加互动，用户又会不高兴，也不行。总之，没那么简单。
如果看到这里，你发现自己更多地站在产品经理的角度想问题，一想到这些问题就热血沸腾，欲罢不能，那我们不妨先做个测试，翻到第6.5节中的“无可救药的职业病”，看看自己有这些症状么？如果能看到很多让你莞尔的句子，那么我得恭喜自己又多了一位同道——年轻的产品经理，整个行业都需要你！
找到自己的位置
想入行，就要首先明确自己现在的位置。得充分利用已有的知识结构、资源，找到一条最近的入行之路。
先说说应届生，应聘机会不可谓少，因为很多公司在校园招聘的时候言明要招聘产品经理，但刚毕业的同学其实只能先跟着前辈学，因为学校里根本没有很对口的专业，也许把类似的职位叫做“产品助理”更准确，我自己就是应届生直接入行的，不过开始的职位是“需求分析师”，比产品经理更偏技术一些，技术相对而言好学一点，可以速成，但是商业感觉没个三五年是磨不出来的。但现在我发现确实有不少（而且越来越多）同学由于求学阶段就在实习或跟着老师做过实践性很强的项目，所以在学校里对这一行就已经相当有感觉了，加之半年到一年的实习，有的刚毕业就能独当一面。
应聘这类职位主要看面试，要是我来做面试官，最在乎的是应聘者有没有激情，是否够机灵、好学，逻辑思维是否清晰，沟通表达是否顺畅等。其他的都会次要一些，比如对行业的熟悉，既然是招应届生，这块不会很看重，关键是看潜力而不是看能力，有类似职位的实习经历，只是一个加分项。我可能会问应聘者这样一些问题，比如“谈谈我们生活中经常用的一个产品，它解决了什么问题，要是你来改进，打算怎么做？”“看电视/书/电影吗？举个例子分析一下它的目标用户。”“说说你是怎么准备这次面试的。”产品经理其实算一个非技术的职位，相应的面试经验到处都是，就不赘述了。
再谈谈工作了几年，来应聘产品经理的人，几乎都可以算是转行了。做产品的人有个特点，那就是从做什么的转过来的都有，我身边就很乱：原先是技术人员的，比如开发工程师、测试工程师、架构师；原先是非技术类的业务人员的，比如市场人员、产品运营师。这些信息至少会给你信心，不管以前是做什么的，都可以转行做产品经理。我想这也是和产品经理需要照顾产品的各个方面有关，所以在构建一个产品团队时，我们也希望招入各种背景的产品人员，这样能让团队在考虑问题的时候思维更加全面。
几个可能的入行切入点
最后，我尝试给出几个可能的入行切入点。确定自己想干这一行，也知道自己的位置以后，就剩下怎么向目标前进最省力的问题了。
也许你要失望，因为真的没有捷径，真的没有银弹！对于想转行的人，我的建议是先在本职工作上找到与产品有关的事情做一些尝试，并且考虑先从产品经理周边的职位做起。好在产品经理的职责范围什么都涉及，这种事情总是能找到的。
比如你是做开发的，那就经常要参与需求评审，不妨比别人多用点功，每次都预先了解需求，多多思考，然后在评审会上对需求提出自己的合理建议，时间长了大家都会觉得你很有想法，做产品也许不错。关于职位，可以从“需求分析师”切入，这有些像系统分析的工作，比如业务逻辑、流程图，都是你已经很熟悉的，可以在这个过程中慢慢培养商业的感觉，重点体会某个产品功能是为了满足商业上的什么需求而做的。
又如做网站运营的人，有时候会要专门做一些活动的页面，通常是把需求提给用户体验部门的同事，这样的事情其实就是在做一个小产品了，你可以改变原来用Word随便写几句要求，甚至口述沟通的方式，而是把这个活动当做一个产品来做，自己练习写一下BRD【9】、PRD【10】，虽然这些文档对于一个小活动作用不大，但这个过程可以帮助自己在以后碰到更复杂的产品时，心里会有点底。所以原来职责偏商业的同学，可以先做“运营专员”，对已有的产品做一些推广策划类的工作，增强自己对产品的理解，做一段时间后，相信就能提出自己对产品改进的想法了。
而项目经理也比较好切入，我工作过的团队就有很多同事是从项目经理直接转过来做产品经理的，因为多数的产品经理也要带项目，所以找个项目经理来也算先得个便宜，不过也正如第3.1节里“产品经理VS.项目经理”说到的，这种转行有其特定的优势和劣势。
做过上面的这些事情后，至少面试的时候可以多点谈资。最后给大家介绍一个很简单的办法——研究几十家公司的产品经理招聘广告。我一直觉得把研究结果做成一份漂亮的调研报告，而后去应聘产品经理是个很靠谱的事，而且我相信大家多半都很想读这样的一份报告。
1.4 一个产品经理的-1到3岁
这几年不断地听到“产品经理是CEO的学前班”这句话，似乎为我们的职业生涯注入了一针兴奋剂。因为产品经理需要负责产品的各个方面，所以他好像是在企业中经营着另一个企业，是某个产品的总经理，能够获得能力的全面提升。不过我只是入行还没几年的人，对职业发展的话题还没有多少发言权。我只能说，产品经理真的是一个挑战空间很大的职位，至少在我做了三四年以后，仍然没觉得枯燥和乏味，还是经常碰到全新的挑战。每当我觉得自己已经建立起一套比较完整的能力模型之时，就又会发现有一大块尚未开垦的知识处女地，而且在可预见的未来几年里，我感到自己需要提高的能力还有很多，下面和大家分享我入行这几年的经历。
入行之前，我是学生物的
我毕业于浙江大学，学生物医学工程，专业自己选的，不是因为“21世纪是生物世纪”那句话，而是真的感兴趣。现在回过头来看，我是这么觉得的：当时只是在学习解决问题的思路，而专业就是找了一个特定的领域来练习思考的能力而已。所以，关键还是要跳出以往的应试思维，做过的题不重要，上过的课不重要，学过的知识也不重要，重要的是练好思维方式，“学会”学习。
回忆5年前的自己，为了应付各大公司的“海选”，可以称得上是“海投”大军中的一员。我几乎投过所有不限专业的职位，主要有数据处理类、管理培训生、销售，考虑的因素太多，导致很纠结，不清楚自己到底想要什么，现在看来当时的思路的确相当混乱。我们看后来者，或者过去的自己，总觉得不够好，可是谁也不能帮谁完全跳过那个阶段，即便有旁人的指导，能少走一些弯路，但最终那条路只能自己一步步走过来。
选择阿里巴巴的原因很简单，她是第一家给我Offer的公司。从我参加阿里巴巴的笔试、面试开始，现实就是一连串的“意外”。
某天突然收到短信，邀请我去参加阿里巴巴的宣讲会，反正也无聊，就去了，听完，顺便参加笔试，原本没怎么考虑阿里，所以心态完全放松，拿到卷子发现是技术类的，没办法，干脆玩吧。选择题有很多我是只看选项不看题目，用非技术方法选出答案，实在没办法的就在卷子上画表情“:(，@@，=.=b”。最后一道编程题，我大概写了一下思路，根本没写代码，因为语法早忘了，然后谈大道理和调侃试卷本身：我觉得我应聘的职位不需要这方面的技能，申请面谈，改卷子的同志辛苦了云云……结果真给我面谈机会了。三轮面试，面试官给我留下印象最深的问题都是：“你这个专业和我们一点关系都没有啊”，为此，我笑了三次。他们一问我技术问题，我就说我觉得这个不重要，更重要的是……忽悠啊忽悠，一个下午就过了三轮面试，几天以后收到Offer，职位是“数据仓库需求分析工程师”。
之后这个有些奇怪的过程成为一段很有意义的回忆的开始，如果不是这样，那我现在很可能在写另外一本书，呵呵。
入行头半年，打杂的菜鸟
2006年7月17日，入职阿里巴巴，印象很深。我还没有自己的办公桌，第一天工作就进会议室了——一间堆满电脑、坐满人的房间，后来才知道这叫项目封闭开发。当时那个产品已经进入开发阶段，而我的职位也从应聘时的“数据仓库需求分析工程师”变成了“需求分析师”，对于我来说，没参与前期的需求分析工作，半道上突然进入团队，而且还是个新人，所以基本也没什么可做的了。好长一段时间，我只能假装成一个业余测试人员，充分发挥“不了解整个系统”的优势，以普通用户的角度来使用那个产品。
我工作的前几个月就这么浑浑噩噩过去了，一度以为工作就是这样的，平平淡淡，有活就做，没活就闲着，实在闲得无聊了，就跟老板申请一点事情做。记得第一次有机会写某个子系统的需求文档，虽然框架已经被别人搭好了，我只是做点文案填充的工作，也觉得挺有成就感的。
这个阶段，我是一只全新的菜鸟，没有任何能力，也不负责产品的任何模块，只是打杂。好在我还比较好学，会主动去熟悉工作中需要的基本知识和技能，主要是与需求分析相关的基本知识和技能；去了解产品的各个方面，包括功能、用户、技术等；去认识团队里的兄弟姐妹，熟悉将来要合作的兄弟部门的同事。
2006年底的某次谈话，我从老板的口中，才知道原来我可以算作一个PD，Product Designer的缩写，是公司对产品设计师、产品规划师、产品经理一类职位的通用简称。
入行半年后，学习“怎么做”
直到2006年11月，我们团队启动了一个全新的产品，也就是后来的网店版【11】，我才有机会真正地开始实践做产品的种种工作。网店版是一款网店管理软件，它的目标用户是淘宝网的大卖家，给他们提供客户管理、订单管理、营销、财务等功能。对这个产品我全力投入做了将近一年，大大提升了自己对用户和需求的理解。
那年冬天，我自认为学了不少东西，跃跃欲试，要真正做点产品经理的事情了，经常主动要求负责某些模块，可以在前辈的指导下做好指定的工作。这时的我很看重自己负责的模块，特别表现在模块功能被“砍”的时候，会极力维护自己仅有的成果，缺乏整个产品层面的权衡认识和能力。这时我的主要工作是决定某个功能“怎么做”，比如写产品需求文档，配合用户体验部门的同学做Demo，跟进开发、测试、发布的过程。
入行一年，开始问“做不做，做多少”
2007年夏，我已经入职一年，渐渐在产品团队中变成了一个“老人”，开始负责产品的较多模块直至所有功能，从原来前辈告诉我要做哪些功能转变为自己去探索要做哪些，我开始尝试做一些用户研究。又因为网店版目标用户——淘宝大卖家的特点，使得这个产品很像互联网个人应用，所以我们比较重视用户体验，后来这也成为自己的兴趣爱好。那段时间我可以算是天天都在熟悉产品的每个设计细节，也在做着需求管理的工作，感觉一旦离开自己的产品就难以运作下去，很有成就感。在完全掌控需求采集、分析、筛选的过程中学会了权衡取舍，砍功能也下得了手，日常工作中更多地开始考虑“做多少”的问题，即做哪个功能不做哪个功能。
用一幅图表达我第一年做的事情，就是下面的“用户与需求”的关系示意，如图1-8所示，其中右下角的“需求（开发）”，就是我的起步之处。
图1-8 用户与需求（需优化）
就在对手头的工作轻车熟路之际，我被调去做另外一个产品，这时，我几乎是突然发现，产品经理原来不仅仅是做需求。于是，我又迎来了新的挑战。
入行两年，项目与团队
2007年秋到2008年秋，我做了一个颇不顺手的产品——企业邮局。产品的不顺利有很多我控制不了的因素，细节也不便多说，不过这个产品让我学到了不少项目管理、流程、文档、敏捷方法等方面的知识和技能，通过跟合作方资深项目经理的交流，让自己做事更系统化了。
一开始，老板就很信任地让我全面负责这个产品，甚至是独立负责，于是我知道了产品经理的工作不只是设计功能。产品功能的最终实现是靠一个又一个项目推进的，之前没担任过项目经理，现在总算体会到“操心”是一种什么感觉，最明显的变化是，我原来只需要接受别人的会议邀请，现在则整天给别人发送会议邀请。我们日常的项目，最简化的可以用如图1-9所示的流程图表示，在确定要做什么之后，先立项，然后经历需求、开发、测试、发布等几个主要阶段，用户才能看到我们的劳动成果。
图1-9 最简单的项目管理
进入2008年，主导了多个项目的我已经比较熟悉这套做事方法，产品也有了相当稳定的团队，我开始试着把触角渗透到产品的各个方面，从原来的有事才去找人帮忙，转变为尽量去了解周边团队都在做什么，并施加影响，比如偏商业的市场团队、服务团队，偏技术的运维团队、架构团队，作为支撑的财务、法务团队等。随着产品越来越复杂，参与的人数越来越多，很快我就意识到一个人的精力和能力都极其有限，不可能做完所有的事情。苦恼了一段时间以后，我终于释怀：充分发挥团队的力量吧。虽然我的工作范围会扩大到所有和产品相关的事情，但我要知道的只是需要做哪些事情，然后做好自己的本职工作，其他的就交给我的团队。而最简单的产品团队构成，可以用如图1-10所示的示意图表达。
图1-10 最简单的团队构成
对一个产品的激情总是会消减，或者说市场、公司总是随时在变化，所以产品经理不可能对某个产品从一而终，总有一天要离开它。当我慢慢意识到这一点的时候，就发现不能让产品少了自己就不行，于是我总是在产品渐渐成熟的时候，开始主动定规范、定流程，把自己手上的工作一点点分出去，使得自己可以安心地去做其他事情。
2008年下半年开始，我渐渐地把主要精力投入到“e网打进【12】”这个新产品上。“e网打进”是一款营销管理软件，可以帮助中小企业更好地管理从各种渠道获得的生意机会。有了做之前两个产品的完整过程，所以新的轮回上手快了一点，我能比较清楚产品现在处于什么阶段，应该做什么事。
入行三年小结：战略与修养
时间进入2009年。
此刻，我已经入行三年。越来越觉得对于一款产品，早期的决策无比重要，所以很想参与产品初期的战略规划，幸运的是公司也给了一线员工这样的机会。早在2007年，我就参与过两次“物流平台”的可行性研究，通过产品的早期研究，我知道了公司其实想做的东西很多，而真正开始实施的只是其中的一小部分，面对那么多极具诱惑的产品，果断地放弃变得很重要，而放弃的原则与依据，就是价值观、战略这些内容。后来，我也积极参与了“e网打进”的规划，并且做了不少本不是产品经理分内的事情，如设计产品的光盘，参与制定了渠道政策、服务政策等。
参与了一段时间的战略规划工作后，我开始意识到：找到产品的“灵魂”很重要。我也开始思考什么是产品经理的灵魂，到底哪些技能之外的基本修养对一个出色的产品经理最重要？现阶段我对此给出了四个关键短语：爱生活，有理想，会思考，能沟通。其实这些对每个人都很重要，要不我怎么老说“人人都是产品经理”呢。
随着“e网打进”产品逐渐成熟，我又开始寻找新的挑战，我也慢慢意识到我是在围绕着某个不断清晰的目标找新鲜事做。随着对这个目标日益加深的思考，促使我找到了自己的理想——做老师，我希望能与大家分享自己的经历与体会，然后和大家一起互相帮助，共同成长，做出更好的产品来改变世界。
于是我开始利用业余时间启动了自己的产品——“三个一工程”，这个过程也是在做一个自己完全可控的产品，来弥补自身能力的短板，它们是：
一个网站——http://iamsujie.com，通过产品设计，通过个人博客【13】发布产品设计相关文章，与网友交流，也练习了网站的运营与推广。
一门课程——“成功的产品经理”，这门课是阿里的产品经理内训课程。课程设计的过程，让我有更多的机会和前辈交流相关话题，而授课本身对自己的思维、沟通能力也是很好的锻炼。
一本图书——《人人都是产品经理》。我把写作这本书作为三年多工作的一个小结，充分运用做产品学到的各种能力，亲身体会如何给图书这个产品制定战略规划并一步步实现。
通过三位一体的“三个一工程”，我把三年多自己在各个阶段的体会画在一幅图里，总结了自己走到今天所做过的事情，后来渐渐演化成本书的主体结构，如图1-11所示。
图1-11 全书的结构图示
第1章“写给-1到3岁的产品经理”是全书的引子；第2章“一个需求的奋斗史”讲需求；第3章“项目的坎坷一生”讲项目；第4章“我的产品，我的团队”讲团队；第5章“别让灵魂跟不上脚步”讲战略；第6章“产品经理的自我修养”讲修养，作为全书的小结。
有一天，我盯着这张图，越看越觉得它宛如一个生态系统，如图1-12所示。用户是我们的云，提供水汽，通过需求过程的催化，水汽凝结成雨，项目为河流，雨水从中流过滋润大地，我们的团队如同各种动植物在其中促进整个过程，而战略就像太阳的阳光一样驱动着整个循环，所有这些的根基就是大地，即产品经理的自我修养。
图1-12 产品经理的生态系统
好了，我们现在就正式开始，从我入行的第一年讲起，那就是——一个需求的奋斗史。
注释
【1】此书中译本名为《点石成金——访客至上的网页设计秘笈》。
【2】每次我与大家分享的时候，都很诧异于不少人一看到这个门就知道是麦当劳而不是肯德基，让我非常好奇，难道麦当劳的品牌识别已经做到如此强悍，连洗手间的门都让人一看就知道？
【3】宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
【4】英文原名是The Product Manager's Handbook，这两本书是产品经理的必读经典。
【5】Use Case，用例，是一种描述需求的方法。
【6】全名为《公司进化论：伟大的企业如何持续创新》，书中讲述了不同类型的公司适用的不同创新实践。
【7】产品管理团队，product management teams，PMTs。
【8】SNS，全称Social Networking Services，即社会性网络服务，专指旨在帮助人们建立社会性网络的互联网应用服务。
【9】BRD：Business Requirement Document，商业需求文档，书中第2.4.1节有详细描述。
【10】PRD：Product Requirement Document，产品需求文档，书中第3.3.1节有详细描述。
【11】这个产品命途多舛，多次改名，最早叫“阿里软件网店版”，后来又叫“钱掌柜网店版”、“阿里巴巴网店版”，幸运的是，2012年它还活着。
【12】产品的首页是http://e.alisoft.com/，2009年它又经历了多次重大的变化，从2010年开始我也不再负责“e网打进”，不知道你读到这里的时候它还在不在。
【13】我的博客（http://iamsujie.com）是“iamsujie的产品设计：人人都是产品经理”。
